Как провести реорганизацию бизнеса без паники в команде
Что делать, если грозит «проклятие успешного бизнеса»
Владельцы компаний с многолетней историей часто сталкиваются с парадоксом, когда наличие стабильного денежного потока становится тормозом для развития. Как избежать «проклятия успешного бизнеса», пересмотреть продуктовую линейку и вернуть рост в кризис?
Любой предприниматель, который работает много лет, находится в двойственной ситуации. С одной стороны, это преимущество, так как вы не начинаете с нуля, у вас есть история и репутация. С другой — над вами нависает то, что можно назвать «проклятием успешного бизнеса». Пока клиенты продолжают платить, а работа выполняется, у собственника часто нет времени поднять голову и задать себе главные вопросы: «А то ли я делаю? Правильно ли я это делаю?». Именно в этот момент отсутствия рефлексии обычно и начинается падение.
Если вы заметили спад, но хотите провести изменения без хаоса, необходимо действовать последовательно.
Проведите жесткий аудит продуктов
Даже если общая динамика нисходящая, в вашем портфеле наверняка есть услуги, которые люди продолжают заказывать. Разделите свои предложения на две категории:
-
продукты с высоким индексом лояльности. Это то, за что клиенты вам искренне благодарны, от чего они получают удовольствие и что рекомендуют друзьям;
-
продукты категории с низким индексом лояльности. Вы можете делать потрясающую, профессиональную работу, но, если она не вызывает у заказчика эмоциональной отдачи, это уже проблема.
В бизнесе мы часто предоставляем услуги, которые клиенту нужны, он их покупает, но счастья не испытывает. Такие продукты сложно продавать, и с ними тяжело масштабироваться. Поэтому сфокусируйтесь на том, что вызывает реальный отклик.
В начале 2000-х LEGO едва не обанкротилась, пытаясь диверсифицироваться в одежду, видеоигры и тематические парки. Руководство страдало от профдеформации, считая, что наборы конструктора — это скучно и нужно строить идеальную экосистему вокруг бренда.
Новый CEO Йорген Виг Кнудсторп провел жесткий аудит и принял волевое решение: продать доли в парках Legoland и закрыть все направления, не связанные с классическим конструктором. Так он вернул компанию к тому, что клиенты любили больше всего.
Перестаньте мыслить людьми, начните мыслить функциями
Обычное положение дел в бизнесе — когда владельцу прилетает всё что угодно и вырваться из этого невозможно. У вас есть сотрудники, выполняющие узкие задачи, но все, что выходит за рамки этих функций, переходит на вас. Люди вроде есть, но они не синхронизируются без вас. И чем их больше, тем выше нагрузка на собственника.
Чтобы разобраться с этим, нужна правильная функциональная оргструктура. Но важно понимать, что оргструктура проектируется не из людей, а из функций, необходимых бизнесу для работы и роста. Интуитивно руководители мыслят людьми, но это тупиковая стратегия, которая приводит к хаосу.
Правильная структура создает то, что можно назвать «организационным интеллектом». Это фундаментальная вещь, которая показывает:
-
кто за что отвечает и кто кому подчиняется;
-
выстраивает горизонтальные связи.
Сотрудники, глядя на структуру, понимают, с каким коллегой и по какому конкретному вопросу нужно взаимодействовать напрямую.
Взаимодействия в компании не должны идти через руководителя. Только когда сотрудники начинают общаться горизонтально, минуя вас, вы делаете первый шаг к тому, чтобы выйти из микроменеджмента.
Оглядывайтесь назад
Обычно происходит забавная вещь. Допустим, компании нужно увеличить доход. Рациональная часть подсказывает, что нужно больше продавцов. Компания пытается нанимать, но сталкивается с проблемами: текучка кадров, отдел не работает, новичков нужно долго обучать. Казалось бы, проблема очевидна — это плохие продажи. Но здравый смысл говорит, что, если что-то не получается, нужно сделать шаг назад и посмотреть на предыдущую функцию в цепочке.
Приведу пример. Один мой знакомый решил за год увеличить компанию в два раза. Его план был прост: расширить отдел продаж, в котором уже работало 20 человек. Я спросил, сколько у него в штате HR-специалистов. Оказалось, что всего один.
План был невыполним изначально. Математика проста: чтобы получить необходимое количество эффективных менеджеров, учитывая, что на основной срок выходит один из трех, нужно вывести на испытательный срок около 60 человек. Для этого нужно провести 100–200 собеседований. А до этого — связаться минимум с 300 кандидатами. Один HR физически не справится с таким объемом. Главная ошибка, препятствующая росту, находилась не в продажах, а на шаг раньше, то есть в найме.
Выводы
Менеджмент — это не магия, а инженерная дисциплина, у которой есть свои четкие законы. Чтобы понять, какая именно область сдерживает рост, необходимо выстроить функциональную структуру бизнеса. Как только она готова, вы получаете возможность измерять эффективность каждой функции отдельно с помощью индикаторов. Это позволяет не гадать, а четко видеть, какой отдел в ближайшее время столкнется с трудностями, а где все в порядке.