Что делать, когда действия сотрудников приводят к убыткам
Вместо карательных мер — внедрение финансового планирования с участием топ-менеджеров
Когда-то на моем первом производстве работал литейщик Ваня. Он часто говорил мне: «Литья без брака не бывает». В тот момент я не был согласен с этой точкой зрения, хотя Ваня и был отличным мастером. Но годы управленческого опыта подтвердили его правоту: когда выполняется большой объем работы, ошибки неизбежны. Где-то не учли технологию, где-то не хватило внимания.
Мы должны признать как факт, что в бизнесе всегда есть определенный процент брака. Маркетологи промахиваются с целевой аудиторией, разработчики продуктов не до конца понимают нужды клиентов, продавцы не дожимают сделки, а руководители упускают важные задачи. Но если посмотреть на ситуацию честно, то самые дорогие ошибки совершаем именно мы — собственники и топ-менеджеры.
Иерархия ответственности
Масштаб ущерба напрямую зависит от положения человека в структуре компании. Чем выше сотрудник в иерархии, тем потенциально «больнее» его действия или бездействие. Ошибка руководителя — это либо огромная упущенная прибыль, либо серьезные потери, способные пошатнуть устойчивость всей организации.
Однако главный вопрос не в том, почему люди ошибаются, а в том, почему в одних компаниях это приводит к катастрофе, а в других — становится лишь рабочим моментом. Решение кроется не в карательных мерах, а в системе управления финансами.
Финансовое планирование как инструмент контроля
Многие считают, что финансовое планирование — это скучный процесс распределения денег. На самом деле это «клей», который скрепляет все инструменты управления. Правильно выстроенная система меняет отношение руководителей к деньгам и, что более важно, к своим обязанностям.
В эффективно работающей компании собственник может даже не узнать о рядовом инциденте, приведшем к потере, — и это нормально. Не потому, что ему всё равно, а потому, что система способна саморегулироваться.
Как это работает на практике? Если в компании внедрено финансовое планирование с участием совета руководителей, происходит «чудо»:
Коллективная вовлеченность. Когда финансовый директор или другой топ-менеджер приходит на совет с заявкой на расходы, он должен доказать коллегам важность этой траты.
Взаимный контроль. Поскольку руководители совместно принимают решения о распределении средств, они начинают биться за каждую копейку. Если деньги выделены на конкретную задачу, коллеги обязательно спросят о результате.
Отчетность как напоминание. Система отчетов о потраченных средствах автоматически возвращает внимание ответственных лиц к их задачам. Забыть про оплаченную госпошлину или иск в такой среде практически невозможно, потому что коллеги просто не дадут этому вопросу остаться без внимания.
Ярким подтверждением этой логики служит опыт китайского гиганта Haier и их модель RenDanHeYi. Компания разделила корпорацию на тысячи микропредприятий, где каждая команда сама управляет своим бюджетом. Это доводит идею вовлеченности до абсолюта: когда руководители на местах сами распоряжаются средствами и несут за них ответственность перед коллегами и результатом, они перестают «забывать» о важных задачах. Система финансового контроля делает невозможным равнодушие — ошибка одного сразу становится заметна всей системе.
Не про деньги, а про людей
Главный вывод, к которому я пришел за годы в бизнесе состоит в том, что финансовое планирование — это не столько деньги, сколько уровень ответственности людей. Ответственность магическим образом меняет ментальность менеджеров, заставляя их чувствовать личную сопричастность к результату компании.
Стоит ли наказывать персонал за ошибки, приведшие к убыткам? Мой опыт подсказывает, что карательные меры неэффективны. Вместо того чтобы искать виноватых и применять санкции, разумнее будет быстрее внедрять финансовую систему. Именно она создает среду, в которой ответственность становится естественным состоянием каждого руководителя, а не следствием страха перед штрафом.
Безусловно, это не истина в последней инстанции, но это тот путь, который прошел я сам. Помните: чтобы минимизировать «брак» в управлении, нужно менять не людей, а систему, в которой они работают.