Как частный сектор становится поставщиком кризисных менеджеров

Они нужны для модернизации экономики

Фото: © Depositphotos.com/KronaLux

Государственная корпорация АО «НИХ «Зерде» подготовила проект госпрограммы «Цифровой Казахстан» на 2017–2020. В документе говорится, что целью реформ является «повышение качества жизни населения и конкурентоспособности экономики Казахстана посредством прогрессивного развития цифровой экосистемы». Общие расходы по программе предполагаются в размере около 384 млрд тенге, источником которых станут: государственный бюджет и средства квазигосударственного сектора, частные инвестиции, займы финансовых организаций и институтов развития. Реализовать программу будет «Зерде» под руководством министра информации Даурена Абаева и личным контролем премьер-министра Бакытжана Сагинтаева.

Сейчас проект активно обсуждается властью и экспертным сообществом. В мае на совещании у премьера была представлена его оценка экспертами The Boston Consulting Group. Они, помимо прочего, обратили внимание на барьеры для внедрения цифровизации в Казахстане, поставив на первое место «недостаточный уровень профессиональной подготовки кадров в сфере ИКТ по сравнению с развитыми странами».

В беседе с Forbes Kazakhstan представители финансового сектора сошлись во мнении, что эра условного «я от Баке» прошла – акционеры банков, финкомпаний стали считать деньги и требуют результата от топ-менеджмента. В настоящее время банковская отрасль, как и в целом экономика страны, нуждается в квалифицированных менеджерах, которые не только могут писать красивые стратегии, но и обладают достаточной квалификацией, опытом, чтобы претворить их в жизнь. При этом речь идет не о простых специалистах, а о настоящих кризисных менеджерах – пассионариях от бизнеса, которые могут реформировать целые отрасли экономики.

- Кризисный менеджмент в Казахстане не нужен вне государственного сектора, – считает между тем политолог Марат Шибутов. – Только там могут быть настоящие кризис-менеджеры, которые решают большие проблемы, поднимают целые отрасли и спасают города и регионы. А вот в бизнесе так быть не может – по одной простой причине. У нас олигопольный рынок, то есть каждую отрасль контролирует от одной до семи компаний.

Шибутов уверен, что в Казахстане есть люди, которые могут помочь в управлении, но возникает две дилеммы. Первая – бесплатные советы никто не ценит и не собирается ими пользоваться. Вторая – высокое руководство воспринимает своих сограждан исключительно в разрезе «я начальник – ты дурак», поэтому слушает только иностранцев, лишний раз убеждая их в своем постколониальном синдроме и комплексе неполноценности.

- Что делать? Тут проблема не управленческая, а чисто психологическая – если подумать, перестать надувать щеки, то можно найти людей рядом, которые посоветуют простые и эффективные управленческие решения, пригодные для использования, – полагает Шибутов.

Решение под рукой

Экономисты считают, что в Казахстане кризисным менеджерам мало иметь успешные кейсы – необходимо поймать волну политической воли правящей элиты.

- Антикризисные менеджеры зачастую попадают в ситуацию, когда они ставят условия работодателю, а не на­оборот. Поэтому речь идет уже не только об оплате труда, включая бонусы, а о нематериальных условиях, – отмечает старший партнер консалтинговой компании CSI Олжас Худайбергенов. Во-первых, это идея и текущая специфика проекта, которая должна быть интересна менеджеру. Эти люди могут раскрыть свой потенциал, когда движимы в первую очередь идеей. Во-вторых, это доверие того, кто приглашал. И доверие должно быть выражено в соразмерной свободе действий в кадровых и иных вопросах. Не секрет, что, несмотря на корпоративную структуру управления, зачастую в компании присутствуют родственники или доверенные лица, которые, возможно, и были полезны на определенном этапе, но потом стали лишь тормозом в развитии, а иногда просто источником интриг и прочих действий, разрушающих внутрикорпоративную атмосферу. Эти люди (менеджмент нового поколения. – F) являются пассионариями, мыслят на уровне ценностей и, естественно, ждут того же от приглашающей стороны. Зато в случае совпадения синергия приводит к большим результатам.

Собеседник уверен, что в системе гос­управления атмосфера намного жестче, плюс там часто меняется общая картина, целевые установки, поэтому преобладает краткосрочное планирование в пределах одного-трех месяцев. Исходя из этого, антикризисные управленцы пойдут в госсектор лишь в команде крупной фигуры, которая имеет должные ценностные установки и элементарное желание помочь стране.

Несмотря на нехватку качественных управленцев, в Казахстане есть менеджеры, которые имеют успешные кейсы – в синтезе прогрессивных управленческих решений, цифровизации, новых технологий – и могут быть привлечены к решению нетривиальных задач в реформировании компаний государственного сектора и реализации государственных программ.

По мнению специалистов банковской и страховой отраслей, экономистов, опрошенных Forbes Kazakhstan, в стране формируется прослойка кризисных менеджеров, которые со временем придут на смену традиционной номенклатуре. При этом респонденты чаще всего называли председателя комитета по правовой статистике и специальным учетам Генеральной прокуратуры Багдата Мусина, генерального директора Первого кредитного бюро Руслана Омарова и главного управляющего директора АО ДБ «Альфа-Банк» Андрея Тимченко.

- Багдат Мусин и Руслан Омаров – это два руководителя нового поколения, ориентированные на потребителей, – говорит председатель правления АО «Страховая компания Amanat» Ергали Бегимбетов. В нашей стране существует мощнейший дефицит таких руководителей. В то же время, как ни парадоксально, спрос на них невысок. Это объясняется тем, что большинство владельцев бизнеса не осознают, что наступило новое время и стиль «Баке, Саке, Маке» уже не работает. Некоторые из тех, кто осознает это, сами пока не готовы работать с такими руководителями. Багдат и Руслан – руководители нового времени, которое на Западе уже давно пришло, а в Казахстане только начинается. Они все видят иначе, поэтому принимают решения, нестандартные для нас, но эффективные. К счастью, в последнее время все больше таких лидеров появляется в разных отраслях экономики; правда, пока их количество настолько низкое, что не позволяет придать мощный импульс новой философии и новой эре управления и лидерства.

Мусин пришел в Генпрокуратуру из «Казпочты», которую изменил до неузнаваемости – из архаичной службы в современный сервис. Теперь реализует в главном надзорном органе несколько проектов, призванных упростить многие процедуры, не менявшиеся десятилетиями. Речь идет об электронном уголовном деле, электронных штрафах и протоколах; центрах правоохранительных услуг; о внедрении систем управления рисками для проверок предпринимателей; анализе и прогнозировании криминогенной среды; проекте Qamqor по защите бизнеса.

Фото: архив пресс-службы

Омаров развил из простой картотеки кредитных историй настоящий финансово-сервисный хаб. ПКБ сегодня – кейс развития инноваций казахстанского содержания. Во многом благодаря качеству и технологичности его сервисов кредитно-финансовый рынок улучшился, оптимизировался и ускорился. Например, с помощью сервиса FCB Finalytic можно сократить процесс принятия решения о выдаче кредита бизнесу с двух дней до 15 минут. Компания готова работать по проекту создания реестра банковских гарантий на блокчейне и углубляться в цифровизацию финансового сектора. Но основной вопрос, который ПКБ ставит перед собой – это работа с Big Data, проект по удаленной идентификации (интернет-паспорт) граждан.

- Мы открыты для любых предложений как от государства, так и от частного бизнеса по модели СМИ или ГЧП, которые поддерживаются в рамках программы «Цифровой Казахстан», и призываем использовать нашу многолетнюю экспертизу для развития предпринимательства и инноваций в стране, – говорит Омаров.

Тимченко, придя из Сбербанка в Альфа-Банк, за неполный год поднял показатели до топ-3 среди БВУ по рейтингам стабильности; коэффициент достаточности капитала вырос до 19,3% (что в два раза превышает требования Нацбанка), комиссионные доходы за первый квартал увеличились до 1,5 млрд тенге.

Что делать

Фото: архив пресс-службы

- От одного человека ничего не зависит, – скромно замечает Мусин. – Это среда, атмосфера в коллективе, которую нужно улучшать системно, поэтапно и целенаправленно. Потому что не бывает некачественных менеджеров, бывает, что подбираются неправильные команды; создается такая обстановка, когда менеджер оказывается «между молотом и наковальней», которая не дает проявить себя, раскрыться.

Собеседник привел пример: у нас первые руководители нанимают менеджера, он начинает работать, но через несколько месяцев к нему начинает поступать множество вопросов – потому что появились сомнения в правильности принятых решений.

- Эти сомнения начинают все больше давить на тебя, из-за стрессов и эмоциональных всплесков подрывается рабочая обстановка, мотивация коллектива в целом. Именно в такой среде проявляют себя те, кто умеет разделить свои действия на «быстрые победы» и системные изменения. Это и называется кризисный менедж­мент. Он заключается в том, что надо четко для себя понимать, где концентрировать свое внимание. На начальном этапе необходимо найти те главные 20%, которые на выходе дадут тебе 80% результата. После уже можно спокойно писать стратегию и двигаться в соответствии с ней.

Омаров также отмечает, что форсируемым отраслям необходимы чрезвычайная концентрация и свежая кровь.

- Безусловно, проблема качественного менеджмента стоит очень остро во всех отраслях, в том числе в кредитно-финансовой, – констатирует он. – Есть определенные лидеры, которые формируют команды, не боятся внедрять новые принципы работы и технологии. Но их единицы. В основном все работают как привыкли. Здесь хотелось бы обратить внимание на государственные структуры, которые недостаточно активны в новых революционных подходах, поэтому рынок плохо реагирует на инновации. Так что менеджеры-визионеры сейчас действительно в цене. Имею в виду тех, кто видит стратегически и более далеко пути развития, а также возможности роста компании с учетом имеющейся среды, в том числе законодательной. Я всегда придерживаюсь принципа свежей крови. Только молодые, образованные, способные к быстрой адаптации и инновациям специалисты могут двигать компанию вперед.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


заместитель главного редактора Forbes Kazakhstan

 

Статистика

3548
просмотров
 
 
Загрузка...