Смена «экипажа»: что ждет Air Astana после ухода с поста СЕО Питера Фостера
Продолжит ли национальная авиакомпания двигаться по заданному курсу, рассказал он в эксклюзивном интервью Forbes Kazakhstan
На интервью мы приходим за час до назначенного времени — привычка, которая в авиации скорее правило, чем исключение. Питер Фостер встречает нас с той самой сдержанной, почти невозмутимой вежливостью, присущей уроженцу Великобритании, к которой в компании давно привыкли. На нем строгий деловой костюм, безупречно выглаженная белая рубашка, галстук. В этой внешней неизменности четко прослеживается английский консерватизм. Но сам разговор — уже не про стабильный крейсерский режим. Скорее про тот редкий и сложный этап полета, когда одновременно меняются и высота, и экипаж.
Для Air Astana март 2026 года оказался точкой сразу двух символических разворотов. Британская BAE Systems, которая заходила в Казахстан в 2001 году как один из двух сооснователей (вместе с правительством РК) национального авиаперевозчика с долей в 49%, окончательно вышла из его капитала. (В 2024 году, после IPO, BAE сократила свой пакет до 16,95 %, а в декабре 2025 года продала еще около 10,1%, оставив себе только 6,86 % акций, но, как оказалось, не надолго). Почти синхронно с этим 31 марта 2026 года компанию покидает и Фостер — человек, который более двадцати лет фактически задавал ее курс.
В интервью Forbes Kazakhstan он говорит о своем уходе спокойно, как о логичном завершении этапа. Объясняет, почему переходит на роль советника совета директоров, рассуждает о том, каким будет следующий цикл развития Air Astana, и довольно трезво описывает турбулентность, с которой в ближайшее время столкнется вся авиационная отрасль.
Вектор не меняется
Питер, мой первый вопрос будет про выход из состава акционеров BAE Systems, насколько этот шаг со стороны британского инвестора был для вас и для компании предсказуем?
— Я предполагал, что вы начнете именно с этого вопроса. И здесь важно расставить акценты. После IPO доля BAE Systems начала снижаться и к моменту сделки составляла уже 6,86 %. Затем британский инвестор отказался от двух мест в совете директоров. То есть фактически BAE Systems уже определенное время не участвовала в управлении компанией. Поэтому ее выход из состава акционеров — это, по сути, техническая корпоративная транзакция, а не событие, которое меняет баланс сил внутри Air Astana.
То есть на практике Air Astana уже работала без участия британского акционера?
— По сути, да. Управление Air Astana сосредоточено в совете директоров, 9 февраля [2026 года] он был переизбран сроком на два года, и с этого момента состав остается стабильным. Единственное изменение, которое произойдет с 1 апреля, это то, что Ибрахим Жанлыел войдет туда вместо меня.
Если вынести это за скобки, никаких других изменений не происходит. Компания продолжает двигаться по тем же приоритетам, без каких-либо корректировок, связанных с этой сделкой.
Кто стал покупателем пакета BAE Systems? Появился ли новый стратегический игрок?
— Акции были проданы институциональным инвесторам, базирующимся в Лондоне. Хотел подчеркнуть, что речь идет о классических финансовых инвесторах, а не о стратегическом партнере, который бы претендовал на участие в управлении компанией.
Личный выбор и новые полномочия
Вы руководили Air Astana почти с момента ее создания и фактически выстроили компанию с нуля до международного уровня. Однако сообщение о вашем уходе сопровождалось лаконичным решением совета директоров. Что на самом деле стало триггером для этого шага — личный выбор или, может быть, внутренние разногласия по поводу будущего курса компании?
— Тут тоже хотелось бы внести ясность, что это не произошло внезапно. Данное решение было озвучено еще в октябре прошлого года, то есть между этой датой и фактическим уходом оставалось почти шесть месяцев. С точки зрения корпоративной практики это, наоборот, довольно длительный срок. Что касается сути, то это было мое личное решение, можете не сомневаться. И за ним стояло несколько факторов.
Во-первых, на позиции CEO я уже 21 год, а это действительно много. Причем не только по меркам авиации, но и бизнеса в целом. Это длинная дистанция, которую редко проходят в одной компании.
Во-вторых, возраст. Мне сейчас 65 лет, скоро будет 66. Время, к сожалению, никого не щадит, и это тоже объективный фактор, который нельзя игнорировать.
И, наконец, третий, самый важный момент — семья. Моя супруга и двое младших детей уже переехали в Великобританию, и для меня стало принципиально важным быть рядом с ними.
В свою очередь, совет директоров Air Astana с пониманием отнесся к моему выбору. Процесс передачи управления в компании проходил абсолютно прозрачно. Более того, мне предложили остаться в роли старшего советника совета директоров, и я с готовностью согласился, чтобы сохранить вовлеченность в развитие компании.
В новой роли у вас будут полномочия влиять на стратегическое будущее Air Astana, например на международную экспансию?
— Здесь тоже важно не создавать лишних ожиданий. Стратегическое направление компании определяет CEO. Это его зона ответственности, и этим человеком становится Ибрахим Жанлыел. У меня нет сомнений, что он будет вести компанию вперед в позитивном ключе.
В то же время в Air Astana исторически сложился очень здоровый баланс между менеджментом и советом директоров. Это взаимодействие всегда было примером хорошего рабочего симбиоза.
В своей новой роли я рассчитываю сохранить определенную вовлеченность в стратегические решения и надеюсь внести свою лепту.
То есть вы не «закрываете дверь» за собой?
— Абсолютно нет. После 21 года в компании, с самого раннего этапа ее становления, было бы странно просто уйти и дистанцироваться. Air Astana — это значительная часть моей жизни. И последнее, что я хотел бы сделать, это «бросить» компанию или полностью от нее отстраниться.
В конце февраля вы встречались с президентом Токаевым. Можно ли трактовать эту встречу как попытку зафиксировать политическую поддержку действующей стратегии Air Astana или, напротив, как сигнал о том, что государство ожидает от компании нового этапа трансформации?
— Встреча прошла в очень теплой и уважительной атмосфере. Я искренне благодарен президенту за те слова, которые он сказал в адрес Air Astana. Но разговор, конечно, был не только о текущем положении дел компании. Мы обсуждали будущее авиационной индустрии в целом.
Есть важное понимание: авиация — это не просто отрасль, это драйвер диверсифицированной экономики. Мы говорили о странах и городах, которым удалось это реализовать, в частности о Сингапуре, Гонконге и Дубае. Во всех этих центрах ключевым фактором является единый, согласованный подход. Регуляторы, аэропорты, авиакомпании, туристические ведомства и логистические операторы работают как единая система. Именно это обеспечило трансформационный эффект для их экономик.
Если смотреть на Казахстан сегодня, мы находимся в сильной позиции. В регионе у нас крупнейший рынок по пассажиропотоку, порядка 30 млн пассажиров по итогам 2025 года. Более того, это один из самых быстрорастущих рынков авиаперевозок.
Но есть и обратная сторона — конкуренция усиливается. Другие государства региона уже начинают претендовать на лидерство. Поэтому главная ошибка сейчас — самоуспокоенность. Если Казахстан намерен не просто удержать позиции, а усилить их, ему необходим такой же скоординированный и долгосрочный план развития авиации, как у тех городов, о которых мы говорили.
«Известная неизвестность» на дальних магистралях
Ваш уход совпадает с непростым моментом для авиационной отрасли: дефицит самолетов, рост стоимости лизинга, проблемы с обслуживанием. Насколько эти факторы могут ограничить дальнейший рост компании и не окажется ли новый менеджмент заложником решений, которые принимаются сегодня?
— Если говорить о глобальном дефиците самолетов, то я не совсем согласен с таким утверждением, по крайней мере применительно к Казахстану. Если посмотреть на ситуацию внутри страны, то за последние два-три года здесь появилось около двадцати новых авиаперевозчиков из разных частей мира. Поэтому утверждать, что Казахстан или маршруты из Казахстана испытывают нехватку провозных емкостей, я бы не стал.
Если говорить именно о группе Air Astana, то мы действительно столкнулись с рядом серьезных ограничений. Речь прежде всего о длительных простоях части флота из-за проблем с двигателями производства Pratt & Whitney. Кроме того, произошли задержки с поставками новых самолетов, в частности дальнемагистральных лайнеров Boeing 787 Dreamliner.
Но постепенно эти проблемы начинают решаться. Мы ожидаем поставку первых Boeing 787 позже в этом году. Ситуация с двигателями Pratt & Whitney также медленно, но последовательно нормализуется. По моей оценке, развитие флота и его размер вернутся к изначально заданным параметрам примерно к 2027 году.
При этом недавно мы приняли еще одно стратегическое решение — разместили дополнительный заказ на 15 самолетов Boeing 787 Dreamliner и еще 50 самолетов семейства Airbus A320. Понятно, что до их поставки пройдет несколько лет. Но сам факт заказа — это сигнал долгосрочного оптимизма и подтверждение, что мы продолжаем верить в развитие как самой компании, так и рынка авиаперевозок Казахстана в целом.
К слову, мой преемник Ибрахим был вовлечен в процесс принятия всех этих решений с первого дня. Поэтому у меня нет сомнений, что он будет прилагать максимум усилий для их реализации.
15 дальнемагистральных самолетов Boeing 787 — это значительная цифра. Для каких маршрутов планируете их использовать, разве что в США?
— Здесь важно уточнить: речь идет не о 15, а от 5 до 15 самолетов. Окончательное количество будет определено ближе к моменту поставки, ориентировочно к 2032 году.
Прежде всего эти суда рассматривались как замена для нынешних Boeing 767, которые будут выведены из флота в 2027 году. Но, конечно, по мере дальнейшего роста компании мы также рассчитываем использовать новые самолеты для открытия новых дальнемагистральных маршрутов.
В то же время мы прекрасно понимаем ожидания, которые существуют вокруг запуска прямых рейсов между Казахстаном и США. Но, как я неоднократно говорил, кроме задержек с поставками есть еще одно серьезное ограничение — невозможность пролета над территорией России, что усложняет выполнение беспосадочных рейсов между Казахстаном и восточным побережьем США.
То есть полеты в США из-за удлиненного плеча могут быть экономически неэффективными?
— Если рассматривать вариант полета в обход российского воздушного пространства, возникают ограничения уже по взлетной массе самолета из-за увеличенной дальности маршрута, что напрямую влияет на экономику рейса. Фактически это означает, что до 20 % пассажирских мест приходится оставлять незаполненными. В абсолютных цифрах речь идет примерно о 65 пассажирах. Кроме того, полностью исчезает возможность перевозки груза. А у Boeing 787 потенциал карго составляет до 25 тонн. Потеря этого объема — существенная экономическая дыра для дальнемагистрального рейса.
Если же воздушное пространство России будет открыто и самолеты смогут летать по оптимальному маршруту с полной загрузкой, тогда можно говорить об эффективности. Но никто не знает, когда это произойдет. А без этого планировать такие маршруты крайне сложно. Мы возвращаемся к тому, что я называю «известной неизвестностью».
Вместе с тем надо учитывать и другие факторы. Например, сколько трафика можно будет генерировать с казахстанской и американской сторон, а также какой объем транзитных пассажиров можно будет привлечь через алматинский хаб из соседних стран. Именно поэтому стратегия Air Astana заключается не только в развитии прямых перелетов из Казахстана, но и в формировании транзитного хаба.
Когда все эти элементы сложатся, тогда у меня нет сомнений в успешности таких дальнемагистральных маршрутов.
Тогда возникает другой вопрос: не является ли маршрут в США скорее политическим проектом, чем коммерческим?
— Air Astana — публичная компания, у которой около 66 тысяч акционеров. Все решения принимаются исключительно исходя из их интересов. Если рейсы в США будут запущены, это произойдет только в том случае, если это будет экономически целесообразно.
Приобретение дальнемагистральных воздушных судов — это многомиллиардные обязательства на годы вперед. Готова ли компания брать на себя такие инвестиционные риски в условиях волатильности рынка или речь идет о возможных механизмах господдержки?
— За 21 год, что я работаю в Air Astana, компания никогда не получала государственной поддержки ни в какой форме. И мы не планируем менять этот подход.
В случае самолетов Boeing это, скорее всего, будут кредиты с гарантиями американского экспортного банка — Export-Import Bank of the United States. Для самолетов Airbus аналогичные сделки обычно обеспечиваются экспортными кредитными агентствами стран ЕС. Это стандартная практика для мировой авиационной индустрии.
Шок и шанс
После IPO большинство инвесторов ожидало более положительной переоценки акций Air Astana как национального флагмана, но этого не случилось. Теперь еще новость о том, что BAE Systems выходит из состава акционеров… Если смотреть стратегически, какой сценарий может стать главным драйвером роста капитализации компании?
— Если говорить о капитализации компании, то в долгосрочной перспективе она всегда отражает фундаментальные показатели бизнеса. Сейчас авиация переживает непростой период: геополитика, конфликты, включая ситуацию в Персидском заливе, создают давление.
Это серьезный шок и для отрасли, и для мира в целом. Для нас это, безусловно, тоже удар, ведь мы фактически потеряли все рейсы в Дубай. Но параллельно мы видим важный сдвиг в пассажирских потоках. Люди начинают избегать маршрутов через Персидский залив, и этот трафик перераспределяется в Южную и Юго-Восточную Азию: Вьетнам, Таиланд, Корею, Китай.
Мы наблюдаем фундаментальное изменение поведения путешественников: пассажиры выбирают наши рейсы, усиливается поток в Казахстан, потому что традиционные транзитные хабы вроде Дубая, Дохи или Абу-Даби временно выпадают. Это может стать большим шансом — не только для Air Astana, но и для Казахстана в целом. Поэтому мы планируем перераспределять емкости в пользу направлений вне Персидского залива, где видим новый спрос.
Если оглянуться назад, похожие ситуации уже были. После закрытия рынков России и Украины в 2022 году, во время пандемии COVID — каждый раз традиционные рынки исчезали, но компания в итоге росла за счет адаптации. Я уверен, что в 2026 году мы увидим похожий эффект. В Air Astana мы всегда стараемся не упускать возможности, которые приносит глобальный кризис.
Тем не менее по итогам 2025 года чистая прибыль группы снизилась на 72,5 %, до $13,6 миллиона, или почти втрое. Стоит ли инвесторам рассчитывать на дивиденды?
— Снижение прибыли действительно оказалось существенным, но оно носит во многом разовый характер. Основное давление на результат оказали внеплановые замены двигателей Pratt & Whitney, что ограничило темпы роста и одновременно увеличило удельные затраты. Плюс к этому добавилось обесценение тенге, которое обошлось группе в $18,4 миллиона. При этом выручка показала двузначный рост — плюс 11,4 %, до $1,5 миллиарда.
Касательно дивидендов, я бы не хотел забегать вперед, но, скорее всего, рекомендации (со стороны совета директоров — F) будут в соответствии с действующей дивидендной политикой. Однако окончательное решение примут на собрании акционеров где-то в начале мая.
А у вас самого есть акции Air Astana?
— Конечно, есть.
Планируете ли их продавать после своего ухода из компании?
— Я вам этого никогда не расскажу (смеется). Но подчеркну, что искренне верю в долгосрочное развитие и процветание компании.
Полет длиной в 20 лет
За годы вашего руководства компания избегала громких кризисов репутации. Были ли решения, о которых вы сегодня жалеете?
— Невозможно принимать исключительно правильные решения на протяжении двух десятилетий, просто нереалистично. Когда я приехал в Казахстан в 2005 году, у компании было всего пять самолетов. Сегодня — более 60. Мы стали крупнейшим перевозчиком в регионе, и сам рынок за это время значительно вырос. Наш подход всегда был довольно простой по своей сути, но сложный в реализации: расти, сохраняя прибыльность, обеспечивать высочайшие стандарты безопасности и одновременно держать международный уровень сервиса.
Это постоянный баланс. И если смотреть на результат, то, на мой взгляд, компания не просто достигла поставленных целей, а их превзошла. Причем и с точки зрения первоначальных планов, и с точки зрения моих личных ожиданий в 2005 году.
Конечно, отдельные решения можно было бы сделать лучше, где-то не принимать вовсе. Но, как показало время, выбранный путь оказался верным.
Какой главный вызов, на ваш взгляд, ждет нового CEO — удастся ли ему сохранить темп роста и удержать ту корпоративную культуру, которую вы формировали на протяжении 20 лет?
— Сегодня компания находится в совершенно иной точке, чем в 2005 году, когда пришел я. Она стала значительно больше, а рынок — гораздо сложнее и многослойнее. Это уже другая среда, с иным уровнем конкуренции и другими требованиями. При этом важно понимать: возможностей сейчас больше, чем когда-либо раньше. И именно в этом — одновременно и шанс, и вызов.
Вы абсолютно справедливо акцентируете внимание на корпоративной культуре. Это действительно фундамент. Причем не только в авиации. В любой индустрии именно культура в конечном итоге определяет, как работает компания. В Air Astana мы всегда говорили о так называемой just culture — справедливой культуре, где есть ответственность, прозрачность и доверие. Это не просто декларация, а практическая основа принятия решений.
Ибрахим Жанлыел (новый СЕО) был рядом на протяжении всего пути формирования этой культуры, буквально на каждом этапе. Поэтому у меня нет сомнений, что он сможет не только сохранить ее, но и развивать компанию дальше.
Вы провели у руля Air Astana более двух десятилетий — срок, редкий даже по мировым меркам для публичной компании. Что лично для вас оказалось самой высокой ценой этого успеха?
— Это был, без преувеличения, самый большой профессиональный и личный опыт в моей жизни. Такая работа требует очень много энергии, сил и отдачи. Я считаю, что тот ресурс, с которым я приехал в Казахстан 20 лет назад, был использован по максимуму. Думаю, настал подходящий момент для завершения этой главы.
Сейчас я с нетерпением жду следующего этапа в моей жизни — более спокойного и созерцательного, где буду больше времени проводить с семьей и наедине с самим собой.
Но если бы мне предложили прожить этот путь заново, я бы ни на секунду не сомневался и сделал бы тот же выбор, ведь это большая честь для меня.
Рассматриваете ли вы возвращение к операционному управлению в другой компании или стране?
— Нет. Моя карьера в формате full-time-управления завершена. Но если я смогу быть полезен Air Astana, авиационной отрасли Казахстана или стране в целом, я всегда открыт для этого.
Планируете ли часто возвращаться в Казахстан?
— Безусловно. У меня есть искреннее желание приезжать как можно чаще. Конечно, многое будет зависеть от обстоятельств и приглашений, но Казахстан для меня — не просто место работы. Я действительно чувствую себя здесь своим. Моя супруга родом отсюда, двое моих младших детей родились здесь.
Я уезжаю с чувством глубокой благодарности. Это не про должности или карьеру, это про людей, про страну, которая стала частью моей жизни. И это чувство, я уверен, останется со мной навсегда.
Знаете, англичане обычно не склонны к излишним эмоциям. Но это не значит, что у нас их нет (смеется).