Что важно бизнес-партнерам обсудить до первых инвестиций
Казахстанские предприниматели делятся своим опытом и рассказывают, почему успешный старт не гарантирует долгий союз
Бизнес-партнерство редко начинается с расчета на расставание и именно поэтому чаще всего заканчивается конфликтами, потерями и взаимными претензиями. На старте предпринимателей объединяют идея, энергия и вера в рост. Но по мере масштабирования на первый план выходят другие вопросы: кто принимает решения, как распределяется ответственность и что делать, если траектории расходятся.
В этой статье предприниматели из разных отраслей — от e-commerce и венчура до финтеха и геймдева — делятся своим практическим опытом: как они выбирают партнеров, по каким сигналам понимают, что союз дает трещину, и рассказывают, какие договоренности важно зафиксировать еще до первых инвестиций и прибыли.
Забег для стайера
Алексей Ли — один из заметных казахстанских предпринимателей, чья карьера сложилась на стыке e-commerce и онлайн-сервисов. Его имя связано с рядом digital-проектов, среди которых онлайн-супермаркет Arbuz.kz. В 2025 году сервис был продан холдингу Тимура Турлова (№ 2 рейтинга 75 богатейших бизнесменов с состоянием $5,8 млрд, № 4 рейтинга 50 самых влиятельных бизнесменов) Freedom Holding Corp., в то время как сам Алексей остался в компании как управленец и стратег. До Arbuz.kz он был известен как сооснователь платформ по продаже билетов Aviata.kz и Ticketon, впоследствии также вошедших в экосистему Freedom.
В 2022 году Ли запустил в США онлайн-супермаркет Pinemelon, специализирующийся на доставке свежих фермерских продуктов. Однако в 2025 году был вынужден закрыть его из-за того, что «не хватило объема для выхода на точку самоокупаемости». Этот опыт стал для него важным уроком. Сегодня Ли руководит Freedom Lifestyle Group, отвечающей за развитие digital- и lifestyle-направлений в холдинге Турлова.
Контекст, а не формальный статус
«На данный момент я скорее выступаю в роли младшего партнера или Тимур Турлов — в роли старшего. Но в целом я чувствую себя предпринимателем, который является одним из управляющих партнеров и помогает развивать Freedom», — рассказывает Ли.
Его взаимодействие с основателем Freedom Holding началось в 2018 году, когда последний только начинал инвестировать в Arbuz.kz. В тот период их отношения выстраивались в классической логике «предприниматель — инвестор», без заданного сценария долгосрочного партнерства. Тем не менее именно этот опыт стал для Ли определяющим. «Я почувствовал очень большой комфорт. Это был первый опыт инвестора, с которым действительно классно работать», — отмечает он.
По словам собеседника, решающим фактором стала не сумма инвестиций и не условия сделки, а поведение партнера в сложных ситуациях. Особенно это проявилось во время закрытия проекта Pinemelon в США.
«Когда мы закрывали бизнес в Штатах, Тимур пошел навстречу и фактически помог нам финансово достойно выйти из этой ситуации. Это был случай above and beyond, когда человек делает шаг за пределы очевидных выгод. Такие вещи сильно запоминаются», — раскрывает подробности Ли.
Лично для него этот момент стал маркером качества партнерства — готовность брать на себя ответственность не только в фазе роста, но и в фазе выхода.
Что важнее быстрых решений
Говоря о критериях выбора партнера, Ли утверждает, что со временем отказался от поиска универсальных формул. Опыт позволил выделить характеристики, которые действительно работают на практике. Первая — энергия, но не в краткосрочном смысле.
«Важно видеть, что человек не спринтер, а стайер. Что энергия не заканчивается через месяц или два», — перечисляет собеседник. Вторая — степень вовлеченности в дело. «Dedication, желание разобраться, вникнуть, идти вглубь. И готовность выходить за пределы просчитанных выгод», — поясняет Ли.
При этом попытки строить бизнес вокруг быстрых денег, как правило, не работают, убежден он. «Когда мы заходили в истории в логике «сейчас заработаем», они почти никогда не долетали. Интересы быстро угасают. Если не получилось — давайте делать что-то другое. Такие партнерства не живут долго», — добавляет предприниматель. По его наблюдению, устойчивые проекты возникают, когда все участники смотрят на бизнес как на длинную дистанцию, а не как на серию коротких попыток.
Со временем Ли стал уделять больше внимания не формальным условиям партнерства, а качеству коммуникации. «Сегодня я в первую очередь смотрю на честность, на умение прозрачно общаться, находить общий язык. Это универсальные вещи», — объясняет он.
Отдельный акцент собеседник делает на так называемых «серых флагах». «Если человек начинает юлить, выстраивать какие-то серые схемы, как говорят, если вам кажется, то вам не кажется. Все, что может сыграть в будущем, обязательно сыграет», — считает он.
Разговор, который все откладывают
В большинстве случаев завершение партнерства связано не с конфликтами, а с расхождением траекторий, уверен предприниматель. «Управленческих конфликтов у нас почти не было, может, один раз, — вспоминает предприниматель. — До какого-то момента мы вместе дорастаем в бизнесе, а потом понимаем, что интересы начинают расходиться. Это нормально».
Один из самых чувствительных вопросов — договоренности о возможном выходе из партнерства. По словам Ли, большинство предпринимателей избегают этой темы на старте. «Начинаешь на энтузиазме и думаешь, что успеем передоговориться потом», — рассуждает он. Проблема состоит в том, что, когда бизнес сталкивается с трудностями, восприятие сильно меняется. «Когда у компании плохо идут дела, закладывается бомба под отношения. У успеха много отцов, а неудача — сирота», — приводит сравнение собеседник.
Умение выйти из партнерства — это отдельная управленческая компетенция. Речь не идет о чрезмерной бюрократии. «Не нужно усложнять и перегружать все условиями, но ключевые вещи лучше фиксировать на бумаге заранее», — советует Ли.
Неправильное структурирование отношений с инвесторами — еще одна распространенная проблема на локальных рынках. «Даже сейчас предприниматели оказываются в ситуациях, где инвесторы требуют личные гарантии в обмен на инвестиции», — отмечает собеседник. Хотя, по его представлению, в венчурной логике риски лежат на юридическом лице, а не на физическом. «Во всем цивилизованном мире венчур — это риск компании, а не человека. Когда это не проговорено заранее, отношения становятся токсичными», — констатирует Ли.
По его мнению, избежать таких ситуаций помогает не только юридическая экспертиза, но и постоянный диалог с предпринимательским сообществом. «Этот опыт описан в книгах, в акселераторах, но его все равно важно обсуждать с коллегами, чтобы не набивать собственные шишки», — резюмирует глава Freedom Lifestyle Group.
Познается в беде
Жан Карсыбаев — управляющий партнер Big Sky Capital, венчурного фонда, который в настоящее время формирует второй фонд объемом $50 млн и усиливает присутствие в Центральной Азии. В его практике — работа с венчурными сделками и совместными инвестиционными проектами. На основе этого опыта предприниматель сформировал прикладной подход к партнерству.
Партнерство начинается не со знакомства
По словам Карсыбаева, ошибка часто возникает уже на этапе выбора партнера. «Найти партнера в баре или на конференции — это как жениться после первого танца», — иронизирует он. Внешнее совпадение взглядов или удачное знакомство почти ничего не говорят о том, как человек поведет себя в реальной работе, утверждает собеседник.
Одного из своих ключевых партнеров он нашел в момент, когда обе стороны оказались вовлечены в проблемную сделку. «Мы нашли друг друга, когда «спасали» одну проблемную сделку. Был момент, когда все летело в бездну: фаундер скрыл долги, юристы требовали остановки, — рассказывает предприниматель. — Мой будущий партнер в три часа ночи, вместо того чтобы искать виноватых, просто открыл ноутбук и начал переписывать структуру сделки с нуля».
Для Жана это стало маркером куда более важным, чем опыт или формальные регалии.
«Настоящее партнерство — это не когда вы вместе пьете шампанское при закрытии раунда, а когда вы вместе выгребаете из кризиса», — делает выводы он.
Таким образом, лучший способ проверить партнера — это совместная работа над сложным проектом, где виден реальный стиль мышления.
В бизнес не стоит заходить с человеком, который на тебя похож, считает Жан. «Решающий аргумент — «когнитивное дополнение». Партнерство нужно строить с тем, кто закрывает твои «слепые зоны», — подчеркивает он. Этот принцип подтверждается и статистикой. В частности, Карсыбаев ссылается на исследования профессора Гарвардской школы бизнеса Ноама Вассермана, в котором говорится, что около 65 % стартапов терпят крах из-за конфликтов между сооснователями.
При этом проблема не в самом конфликте. «Важным аргументом стала способность партнера идти на конфликт ради интересов дела, а не ради эго», — добавляет предприниматель.
«Эффект нимба»
Со временем Карсыбаев пересмотрел и критерии, которые прежде считал надежными. В первую очередь — индустриальный опыт. «Раньше я думал, если предприниматель 15 лет в финтехе, то он бог», — замечает он. Практика показала обратную сторону такого подхода. «Оказалось, часто это означает 15 лет устаревших привычек. Опыт часто становится броней, которая не дает адаптироваться», — объясняет собеседник.
В венчурной среде, по его словам, рынок меняется каждые полгода. «Если партнер не признает ошибок и не обновляет свою «прошивку», он становится балластом», — вынужден признать Жан. Поэтому он смотрит не на накопленные знания, а на то, «как быстро партнер признает, что чего-то не знает».
Изменился и сам фокус оценки партнеров. «Ранее я ставил в приоритет hard skills. Сегодня я проверяю отношение к деньгам и славе», — говорит Карсыбаев. На этот счет у него есть заготовленный тест: «Я спрашиваю: представь, мы выходим на IPO, а на обложке Forbes только твой партнер». Реакция говорит сама за себя. «Если я вижу тень обиды в глазах — партнерство под угрозой. В бизнесе не может быть двух первых лиц с раздутым эго», — заявляет собеседник.
Еще один критерий, который Жан до этого недооценивал, — поведение в ситуации, когда партнер не главный. «Умение подчиниться общему решению, даже если ты с ним не согласен, — это то, что я игнорировал раньше и что стало критичным сейчас», — называет он.
Когда магия заканчивается
По-настоящему опасным Карсыбаев считает не конфликт из-за стратегии, а безразличие. Свой индикатор он формулирует так: «Момент, когда вы ловите себя на мысли, что вам проще сделать задачу самому, чем объяснять или доверять ее партнеру». Такую ситуацию предприниматель сравнивает с супружеским союзом. «Это как в браке: развод начинается не с криков, а с того, что вам больше не о чем поговорить за ужином», — приводит аналогию он.
В одном из его кейсов причиной разрыва стал управленческий тупик. «Когда один тянет в экзит, а другой в вечность — это конец», — констатирует Карсыбаев. По его определению, доверие — это не вера в честность, а вера в то, что вы оба одинаково понимаете слово «успех».
По наблюдениям собеседника, предприниматели часто избегают разговоров о расставании, потому что боятся сглазить «химию». «Это детская позиция», — считает он. Со своей стороны Карсыбаев убежден, что ключевые правила нужно фиксировать заранее. В первую очередь — условия выхода.
«Bad Leaver / Good Leaver: если ты уходишь, потому что выгорел, — это одна цена доли. Если ты уходишь к конкуренту или завалил работу, ты отдаешь акции за бесценок», — отмечает он.
Второй принципиальный пункт: «Что мы делаем, если у нас 50/50 и мы не можем договориться? Бросаем монету? Назначаем медиатора?» Причину того, почему эти вопросы часто замалчиваются, Жан видит в культурном контексте. По его словам, в странах СНГ партнерство часто воспринимается как дружба. Однако предприниматель уверен, что дружба, основанная на бизнесе, лучше, чем бизнес, основанный на дружбе. «Без прописанных правил выхода вы не партнеры, вы — заложники друг друга», — резюмирует управляющий партнер Big Sky Capital.
Бизнес по дружбе
Олжас Жиенкул в 2018 году стал участником первого рейтинга «30 до 30» Forbes Kazakhstan. Сегодня он CEO и сооснователь международной цифровой инвестиционной платформы Investbanq, которая в 2025 году привлекла $3 млн в раунде pre-series A от международных фондов и частных инвесторов для масштабирования своей AI-платформы и расширения присутствия на рынках Азии и Ближнего Востока. За 2024 год выручка стартапа превысила $1,3 млн, рекуррентные доходы выросли в 2,5 раза, а гросс-маржа приблизилась к 80 %.
Со студенческой скамьи
Своего ключевого партнера Жиенкул нашел не в профессиональной среде и не через инвестиционные мероприятия. «Мы познакомились еще в студенческие годы и долгое время просто дружили, без деловых отношений — как близкие по духу люди», — отмечает собеседник. Именно этот человек стал первым, кого он пригласил в команду, когда запускал свой первый по-настоящему крупный проект.
«Я всегда был высокого мнения о его профессионализме: видел, как он принимает решения под давлением, как реагирует на неудачи и ведет себя в критических ситуациях», — поясняет Олжас. По его словам, решающим аргументом стало не резюме или капитал, а то, что в нужный момент партнер способен сделать правильный шаг ради проекта, даже если это тяжелое эмоциональное решение. Такая лояльность особенно ценна, когда она сочетается с трудолюбием, стрессоустойчивостью и высоким эмоциональным интеллектом, подчеркивает собеседник. В Юго-Восточной Азии, где Жиенкул ведет бизнес, сначала наблюдают за тем, как человек выстраивает отношения, и только потом переходят к обсуждению долей.
Самый надежный критерий выбора партнера, по словам СЕО Investbanq, — совпадение ценностей в вопросах денег и ответственности, а также правильная мотивация в делах. Хотя на старте карьеры он переоценивал другие качества. «Не амбиции и не харизма, а внутреннее отношение к обязательствам и к слову», — уточняет Жиенкул.
Предприниматель признает, что прежде делал ставку на интеллект и сильное резюме. «Тогда казалось, что блестящий ум и портфолио автоматически означают результат», — говорит он. Со временем подход изменился. «Умный человек без дисциплины и внутреннего кодекса — это рисковая сделка, а не преимущество», — объясняет Олжас. Исходя из его наблюдений, на длинной дистанции выигрывают не самые громкие, а самые устойчивые.
Что он принципиально проверяет сегодня
На данный момент основным фильтром для Жиенкула стали мотивы потенциального партнера. «Я проверяю, почему человек в этом бизнесе, — поясняет он. — Если это только прибыль, то горизонт, скорее всего, короткий и мотивация не самая устойчивая». Также предприниматель обращает внимание на то, как человек выходит из конфликтов и есть ли у него незакрытые обязательства. «Если во всех прошлых историях он выступает «единственным правым» — это тревожный сигнал», — считает он.
В свою очередь, Олжас сформировал для себя три фундаментальных условия партнерства.
«Для меня важны три вещи: spiritual alignment — совпадение ценностей и мировоззрения; emotional alignment — сопоставимость эмоционального интеллекта и реакции на события; domain compatibility — когда компетенции партнеров дополняют друг друга», — перечисляет собеседник.
Когда партнерство исчерпывает себя
По мнению Жиенкула, далеко не каждый конфликт означает конец партнерства. «Управленческие конфликты можно решить, стратегию — пересобрать. А вот доверие, если оно ушло, не вернуть», — говорит он.
За всю предпринимательскую карьеру у него был только один случай, когда партнерство закончилось именно по причине утраты доверия. «Это была точка невозврата. Мы спокойно сели, открыто поговорили и разошлись», — констатирует Олжас.
Впрочем, исключение корпоративной этики — всегда признак более глубокого расхождения ориентиров, уверен он. «Вступая в партнерство, важно понимать, что ты берешь ответственность, договариваешься и работаешь над возникающими конфликтами», — отмечает предприниматель. Но при кризисе доверия или этическом несовпадении партнерство обречено, убежден он.
В то же время Жиенкул считает ошибкой откладывать обсуждение сценариев расхождения партнеров. «Важно предусмотреть механизмы выхода и условия выкупа долей, защиту бизнеса от невыполнения обязательств, выпадения партнера из процесса или его эмоционального выгорания», — акцентирует он. В данном контексте собеседник упоминает практики вестинга долей и четко зафиксированные ожидания от каждого участника проекта. «Это не про недоверие, а про зрелость», — подчеркивает он.
Причину, по которой предприниматели избегают этой темы, Жиенкул видит в эмоциональном фоне старта. «На старте царит эйфория — всем кажется, что обсуждать «развод» неуместно», — полагает он. При этом в развитых финансовых центрах такие механизмы давно стали нормой. «Хорошее партнерство требует не только веры друг в друга, но и уважения к худшему сценарию», — заключает Жиенкул.
Основатель и примкнувшие
Роман Линейцев, основатель и CEO игровой студии Grand Games, вошел в рейтинг «30 до 30» Forbes Kazakhstan в 2024 году, после того как созданный его командой мобильный проект Grand Mobile стал одной из самых быстрорастущих казахстанских игровых разработок с глобальной аудиторией. Игра была запущена в 2022 году и, по данным открытых источников, преодолела отметку в 60 млн загрузок, а ежемесячная аудитория превысила 5 млн пользователей. В 2024 году компания привлекла $750 тыс. инвестиций от Astana Hub Ventures при оценке бизнеса в $75 млн, при этом большая часть выручки формируется за пределами Казахстана.
Деньги — не главное
Опыт Линейцева интересен не только масштабом проекта, но и тем, как эволюционировал его подход к партнерству. На старте своего бизнеса он принципиально не заходил в проект с соучредителями и сохранял полный операционный и стратегический контроль. «С самого начала я оставался и остаюсь мажоритарным владельцем компании», — обращает внимание предприниматель.
Полноценные партнеры, по его словам, появились значительно позже, когда бизнес вышел на стадию зрелости и начал привлекать внешние инвестиции. При этом собеседник подчеркивает, что деньги не были для него главным мотивом сделки. «Гораздо важнее доступ к экспертизе, управленческим компетенциям и широкой сети партнеров и экспертов», — поясняет Линейцев. Именно такое сотрудничество позволяет ускорять рост компании, принимать более взвешенные управленческие решения и увереннее масштабировать бизнес, утверждает он.
Говоря о партнерстве в более широком смысле, собеседник отдельно выделяет команду как ключевую опору бизнеса. «Большинство людей, с кем мы начинали на старте, по сей день остаются в компании», — с гордостью говорит он.
Вместе с тем часть ключевых кадровых решений принимались не из классического рекрутинга, а из профессионального комьюнити, сформированного вокруг игр, замечает Линейцев. Именно в этом сообществе он познакомился с Игорем Сторожуком, который впоследствии стал CTO компании и одним из значимых людей в ее технологическом развитии.
«Для меня ключевой аргумент в партнерстве — это когда личные бизнес-интересы партнера стратегически совпадают с интересами всей компании, — объясняет Роман. — В таком случае мотивация становится общей, решения — осознанными, а рост — устойчивым. Иначе партнерство теряет смысл. Если мы идем к разным целям, то зачем вообще идти вместе?»
Пересмотр приоритетов
Оглядываясь назад, Линейцев признает, что раньше переоценивал роль личных отношений. «В начале карьеры я часто ориентировался на дружеские отношения и личную близость — казалось, что этого достаточно для надежного партнерства», — отмечает он. Со временем, по мере роста бизнеса и личного опыта, подход изменился. «Стало понятно, что дружба важна, но вдолгую решающими оказываются компетенции и ответственность», — рассуждает собеседник. На практике самым надежным критерием оказалась способность партнера брать на себя обязательства и выполнять договоренности, добавляет он.
Также перед входом в партнерство Линейцев смотрит на факторы, которые раньше мог недооценивать. В первую очередь — на репутацию. Для предпринимателя важно не только то, как человек ведет бизнес, но и то, какую обратную связь о нем дают рынок, партнеры и контрагенты.
Отдельный фокус — на ценностном совпадении и публичном поведении.
«Для меня принципиально, чтобы партнер разделял ценности компании, был корректен в публичных высказываниях и не транслировал хейт или язык вражды», — заявляет Роман.
По его словам, в современном мире репутация формируется в том числе через социальные сети и игнорировать это невозможно. При этом собеседник уверен, что стопроцентной защиты от ошибок не существует. «Невозможно заранее знать, окажется ли человек именно тем партнером, который нужен. Это жизнь, и в партнерстве всегда есть элемент доверия и риска», — говорит он.
Почему партнерство перестает работать
По представлению Линейцева, завершение партнерства редко связано с одной причиной. «На практике это почти всегда сочетание факторов», — делает выводы он. Важно учитывать и чисто экономическую сторону. «Иногда партнерство или сотрудничество просто перестает быть выгодным одной из сторон. Меняются приоритеты, цели, контекст — и это нормально», — констатирует предприниматель.
При этом он утверждает, что иначе бы выстроил первоначальные договоренности, если бы у него была возможность вернуться в точку входа в партнерство. «Я бы заранее, на берегу, оговаривал роли, зоны ответственности, сценарии выхода и условия расхождения», — уточняет Роман. Речь идет не о недоверии, а о зрелом подходе к бизнесу, особенно если он ориентирован на масштабирование.
«Раньше я мог полностью полагаться на силу слов и рукопожатий. Сейчас понимаю, что это по-прежнему важно, но без репутации и юридической фиксации договоренностей устойчивый бизнес невозможен», — подчеркивает собеседник.
По наблюдениям Линейцева, предприниматели часто откладывают разговор о возможном «разводе» из-за эмоционального подъема на старте. Именно готовность обсуждать такие вопросы заранее и отличает системный бизнес от просто хороших человеческих отношений, резюмирует он.