Как финансист Ибрахим Жанлыел возглавил крупнейшую авиакомпанию Казахстана
Новый CEO Air Astana дал интервью Forbes Kazakhstan
Для Air Astana 2026-й стал годом больших перемен: в крупнейшем казахстанском авиаперевозчике сменился CEO — впервые за два десятка лет. Ибрахим Жанлыел, который был в компании финансовым директором, вступил в должность главного исполнительного директора 1 апреля. «Пролететь» мимо столь значимого HR-кейса мы не могли и, конечно, взяли билет в бизнес-класс, чтобы поговорить с новым CEO и о нем самом, и о бизнесе Air Astana, и о том, по какому маршруту он направит авиакомпанию.
Финансист на виражах
«Лицом» и дравейром Air Astana два десятка лет был теперь уже экс-CEO Питер Фостер. Все, кажется, привыкли: Питер Фостер — это Air Astana, Air Astana — это улыбающийся британец. Ибрахим Жанлыел выглядит «темной лошадкой». Он никогда не был публичной персоной, не ведет активно аккаунты в соцсетях. Но он 24 (!) года в авиакомпании. Дольше Фостера.
Жанлыелу 54. Он гражданин Турции, но родился в Нидерландах, где работали его родители. Отсюда — знание голландского (помимо которого в копилке полиглота — турецкий, английский, немного казахский и русский). В студенческие годы подрабатывал гидом: водил туристов по Стамбулу и другим городам Турции. В авиации оказался в 1998-м: его пригласили в офис голландской KLM в Абу-Даби.
«Было очень интересно попробовать, хотя я не планировал задерживаться в этой сфере надолго. Я изучал экономику, получил MBA в финансах (на этом мама настояла, а разве можно отказать маме?) и видел себя банкиром или аудитором в Big4. Но оказался в авиации, и очень этому рад. Знаете, если вы попадаете в авиацию, вы уже не можете с ней расстаться. Здесь такая динамика!» — говорит собеседник.
По приглашению KLM Жанлыел приехал в Центральную Азию, причем в очень динамичный для отрасли период. После кризиса 1998 года пассажиропоток рос как на дрожжах, авиакомпания увеличивала частоту полетов, долю рынка и прибыль. Контракт Ибрахима был рассчитан на два года, после менеджера попросили остаться еще на год, потом еще. А потом его «схантил» президент только появившейся Air Astana Ллойд Пакстон. «Я отказался от позиции регионального менеджера KLM по Центральной Азии, Кавказу, Турции и Балканам (назначение уже было подписано), чтобы попасть в новую авиакомпанию. Мне было интересно получить опыт в стартапе. Хотел поработать три-четыре года и подумать о следующем шаге в карьере, но задержался на два с половиной десятка лет», — рассказывает он.
В Air Astana Жанлыел пришел в 2003-м на позицию вице-президента по коммерческим вопросам, Питер Фостер — спустя два года, в 2005-м, президентом авиакомпании вместо Ллойда Пакстона.
Сложная роль
До назначения CEO Жанлыел поработал в шести направлениях в Air Astana: занимался маркетингом и продажами, планированием доходов, коммерческим планированием и т. д. На нынешнюю должность перешел с позиции главного финансового директора (CFO) группы. Вопросы о предшественнике и своем назначении воспринимает спокойно. «Думаю, нужно посмотреть на исконные ценности компании. Конечно, Питер был лидером в этот период, но была и команда, которая поддерживала этот успех, и база в виде сильного корпоративного управления. Когда Питер уходил, совет директоров сделал ставку на внутреннего кандидата. Это сильный индикатор зрелости компании», — говорит Ибрахим.
Свое назначение он расценивает как два сигнала акционерам и сотрудникам. Первый — о том, что у каждого тоже есть возможность занять лидерскую должность в компании. Второй — о преемственности в Air Astana, и это преемственность высоких стандартов, дисциплины, независимости, что позволяет компании расти. «Думаю, это один из самых важных посылов, который был дан всем заинтересованным сторонам, когда мы вместе с Питером заявили о его уходе и моем назначении. После 20 лет он передает бразды правления человеку, которому доверяет, этот человек продолжит начатое им и выведет Air Astana на более высокий уровень», — поясняет собеседник.
Forbes Kazakhstan спросил экспертов, чего они ждут от этого назначения. Исполнительный директор Ассоциации QAMS Данияр Темирбаев прежде всего отметил, что Питер Фостер — редкий пример CEO, который так долго проработал в компании с участием государства в Казахстане. В этом, говорит спикер, с ним может конкурировать, пожалуй, только Куанышбек Есекеев (14 с лишним лет был топ-менеджером «Казахтелекома», с июня 2024-го — советник, с сентября 2025-го — помощник президента РК — F). «Не хочется оценивать репутацию уважаемых мной управленцев, а тем более сравнивать [Питера Фостера и Ибрахима Жанлыела в роли CEO]. Могу только сказать, что у г-на Фостера была очевидная ценность для Air Astana — способность отстаивать интересы компании в высоких кабинетах. Надеюсь, что г-н Жанлыел обладает не только такой же ценностью, но также способностями убеждать действующих и потенциальных акционеров в том, что у Air Astana есть большое будущее, что менеджмент хочет и может создавать дополнительную акционерную стоимость и конвертировать доверие инвесторов, в первую очередь акционеров, в рост рыночной капитализации Air Astana», — поделился Темирбаев.
Председатель координационного совета Ассоциации HR-менеджеров Казахстана Гульмира Раисова говорит, что компании, настроенные на перспективу роста десятилетиями, сами «воспитывают и системно готовят преемников на ключевые позиции». «Это, — поясняет спикер, — позволяет им снизить риск потери преимуществ только из-за ошибки найма внешнего топ-менеджера. А такой риск всегда высокий». К тому же менеджер, который имеет 20+ лет опыта работы в компании, а в случае с Air Astana это не только про корпоративную культуру, но и про понимание специфики отрасли, и который уже выстроил отношения со стейкхолдерами, ценен именно этим. «Невозможно быстро передать эти преимущества никакому внешнему кандидату», — говорит Гульмира Раисова.
Но, отмечает она, в такой кадровой партии есть риски и для самого нового CEO: «Когда лидер стоит у руля более двух десятилетий, его личность и компания становятся практически неотделимы друг от друга. Сотрудники, проработавшие рядом с Питером Фостером годами, привыкли к определенному стилю принятия решений, коммуникации и ценностям. Ибрахим Жанлыел вырос внутри компании, значит, он уже является носителем этого наследия. И его задача теперь одновременно сохранить эти ценности и привнести новое».
IPO как личная история
В 2024 году случилось историческое событие: Air Astana провела IPO, причем одновременно на трех площадках — казахстанских KASE и AIX и лондонской LSE. Акционеры — казахстанский фонд национального благосостояния «Самрук-Казына» (ему на тот момент принадлежал 51 %; фонд управляет активами на 44,2 трлн тенге на конец 2025 года, из которых на Air Astana приходится 1,04 трлн тенге) и британская BAE Systems (49 %) — продали части своих пакетов. Для Жанлыела это в некотором роде личная история: IPO стало причиной, почему он не ушел из Air Astana несколько лет назад и отказался от заманчивого офера в Boeing.
В 2018 году Ибрахим решил, что пришло время искать новые возможности. Предложение от американской корпорации подразумевало возвращение в Турцию. Все уже было готово к переезду в Стамбул, чемоданы собраны, заявление по собственному лежало на столе у Фостера. «Но Питер вдруг спросил, хочу ли я получить более масштабные задачи. Я ответил утвердительно, пояснив, что ухожу именно поэтому: в Air Astana мой челлендж закончился. Мне нужна новая мотивация, новые вызовы. На что Питер сказал: «Мы готовимся к IPO и ищем главного финансового директора. У тебя большой опыт, ты знаешь компанию, нашу стратегию, всю коммерческую и финансовую части. Почему бы тебе не принять вызов и не стать CFO в Air Astana?» Я передумал уходить», — рассказывает собеседник.
Подготовка к выводу Air Astana на биржу растянулась на шесть лет (размещение откладывали по ряду внешних причин). IPO дало нынешнему CEO опыт, который, как говорит собеседник, невозможно получить в университете и даже на программе MBA: все процессы — и финансы, и коммерческую стратегию, и «операционку» — можно увидеть изнутри. Тем более после 2020 года в мире был «дефицит» публичных размещений, и Air Astana стала одной из тех, кто решился выйти на биржу.
На рынке есть мнение, что компанию инвесторам «продавал» Фостер — не только цифрами, но и своей подачей и харизмой. И именно поэтому бумаги удалось разместить с хорошим ценником — 1073 тенге за акцию и $9,5 за ГДР, а сейчас, спустя два с половиной года, акции стоят 660–670 тенге. В момент IPO группу оценили в $847 млн, на конец июля 2026-го капитализация Air Astana на KASE составила $519,19 млн (247,7 млрд тенге).
«Мы уверены, что у нас есть огромные возможности для роста, и полагаем, что на данный момент реальная стоимость Air Astana еще не до конца оценена рынком», — говорит Жанлыел. Он, как и все 7 тыс. сотрудников, акционер компании. Пандемия, продолжает он, сильно повлияла на авиационную отрасль во всем мире и для многих перевозчиков она закончилась только в 2024–2025-м. Air Astana же вышла на прибыль уже в первой половине 2021 года. «Мы стали сильнее как компания. Считаем, что географическое расположение — наша стратегическая сила. Думаю, любая авиакомпания мечтала бы «сидеть» между странами, где общее население 4 млрд человек и средний класс растет довольно быстро (в Китае, Индии, на Ближнем Востоке). У рынка Центральной Азии есть потенциал роста в 4–5 раз. Поэтому мы должны быть более амбициозными: увеличивать флот, расширять сеть маршрутов, продолжать улучшать стандарты», — делится видением Жанлыел.
Для подкрепления мысли о потенциале Air Astana Ибрахим приводит такой аргумент: после IPO у BAE Systems оставался пакет бумаг — примерно 17 %, акционер, для которого Air Astana непрофильный актив, продал его позже двумя траншами — в декабре 2025-го и марте 2026-го, полностью выйдя из капитала казахстанского авиаперевозчика. «Все купили институциональные инвесторы — в основном из Лондона, также из США, — говорит собеседник. — BAE Systems продала 17 %, это немаленькая доля. И знаете что? Первый транш — 8,5 % — полностью раскупили за 50 (!) минут. Значит, профессиональные инвесторы посчитали Air Astana привлекательной».
Данияр Темирбаев более сдержан в проявлениях оптимизма. «Питер Фостер, по сути, покинул свое детище не в самое лучшее для акционеров время — цена на акции Air Astana далека от восстановления до цены IPO. Миноритарные акционеры ждут от нового руководителя авиакомпании прежде всего четкого видения того, как восстановить доверие, подорванное в результате падения цены акций ниже цены первичного публичного размещения. Скоро (в феврале 2027-го) будет три года, как состоялось IPO, а перспектив повышения инвестиционного интереса к акциям авиакомпании мы не видим. И может случиться кризис ожидания даже у долгосрочных инвесторов, — отмечает исполнительный директор Ассоциации QAMS. — Г-ну Жанлыелу нужно заговорить с инвесторами на языке инвесторов, а не ждать, когда они вдруг поверят в перспективы Air Astana, следуя высказыванию Уоррена Баффета: If a business does well, the stock eventually follows (если бизнес идет хорошо, акции последуют за ним). Инвесторы «покупают» не прошлое компании, а будущее. И это будущее может «продать» инвесторам только менеджмент публичной компании, а не механическая публикация финансовой отчетности».
Двигатели и кейсы
Просим Ибрахима привести примеры ключевых решений, которые он принимал за 24 года работы в компании. Но визави как будто не хочет «перетягивать одеяло» на себя и использует местоимение «мы». А примеры такие. В 2009-м Евросоюз запретил практически всем казахстанским авиакомпаниям полеты над Европой, Air Astana — только ограничили (допускались полеты на определенных типах воздушных судов и под контролем). «Мы с командой решали этот вопрос в Брюсселе. Нам было крайне важно продолжать развиваться в Евросоюзе», — говорит Ибрахим.
В 2023-м Air Astana, как и многие другие авиаперевозчики в мире, столкнулась с проблемой, связанной с GTF-двигателями Pratt & Whitney для Airbus, выпущенными в 2015–2021 годах (в металле могли быть микротрещины). Двигатели приходилось снимать и отправлять на проверку. Жанлыел лично встречался с руководством Pratt & Whitney — и онлайн, и лицом к лицу. «Переговоры идут постоянно до сих пор, — говорит он. — Нам удалось снизить влияние этого фактора в 2026 году: мы вдвое сократили в нашем флоте количество воздушных судов, которые могут встать на прикол. Для меня как для топ-менеджера это было одним из приоритетов — чтобы мы могли продолжать развитие, несмотря на этот вызов, который повлиял на всю глобальную авиационную отрасль. Конечно, проблема не уйдет завтра, и сроки ее решения зависят от Pratt & Whitney. Думаем, для мировой авиаотрасли в целом это займет полтора-два года. Но мы уже видим свет в конце туннеля».
Проблемы с двигателями Pratt & Whitney стали основной причиной, почему прибыль Air Astana по итогам 2025 года сократилась до 7 млрд тенге против 25,5 млрд тенге годом ранее.
Кто придумал «Летающего льва»?
Несколько лет назад — Ибрахим тогда уже работал в качестве CFO — в Air Astana запустили проект Low-Cost Champions: сотрудникам предложили озвучить идеи для улучшения бизнеса. На местах порой видно больше, чем из кабинетов. В итоге собрали 50 предложений, потом проанализировали и увидели, что 46 из них Air Astana воплотила в жизнь. Это дало экономию на $40 млн в год за счет повышения эффективности операционной деятельности, технического обслуживания, цифровизации и коммерческих процессов. В числе идей была опция MySEAT (платное бронирование места с повышенной комфортностью — F), много предложений поступило по автоматизации и цифровизации, над ними потом работали отдельные команды. В результате, когда случился COVID в 2020-м, у Air Astana уже все было оцифровано, пассажиры могли заказывать и оплачивать билеты онлайн.
Создание новой авиакомпании FlyArystan тоже было идеей из этого пула. «Отличный пример, когда инициатива шла снизу, а не сверху, — комментирует собеседник. — Air Astana — очень хороший продукт. Мы же хотели конкурировать и потому рассматривали разные варианты, в том числе гибрид за счет сокращения бизнес-класса в Air Astana. Но такой формат нес большие риски: опасно было «играть» с продуктом, который давал стратегическое конкурентное преимущество компании и который ценят лояльные пассажиры». От идеи гибрида отказались, решили сделать 100 %-ный лоукостер — так и появился FlyArystan. «Получил ли человек, придумавший FlyArystan, премию?» — не можем удержаться от вопроса. «Это была идея команды, — улыбается Ибрахим. — Но этот стратегический вопрос был и у руководства в голове, мы его тоже изучали. Общая работа».
В 2024 году FlyArystan получил собственный сертификат эксплуатанта. CEO группы объясняет необходимость в этом разницей в стандартах для лоукостера и для полносервисной авиакомпании. «У лоукостера очень простая операционная модель, один тип воздушного судна, 30-минутное время на разворот рейса в аэропорту. Такие авиакомпании работают с рейсами длительностью от часа до четырех-пяти часов. Это сильно отличается от модели Air Astana, у которой есть рейсы по восемь-девять часов, кроме того, другие бизнес-процессы, эконом- и бизнес-класс, стандартные операционные процедуры у двух авиакомпаний различаются. Мы изначально были намерены получить отдельный сертификат эксплуатанта для FlyArystan. Именно это и было исполнено в 2024 году, — говорит спикер. И уточняет: — Этот шаг никак не влияет на структуру владения или финансовую сторону бизнеса. Air Astana остается 100 %-ным акционером FlyArystan и планирует сохранять этот статус».
В целом Жанлыел считает создание лоукостера «одним из самых больших успехов Air Astana»: бюджетный перевозчик полностью, как он говорит, изменил мобильность в Казахстане: до появления FlyArystan мобильность была 0,23 рейса в год на одного человека, сейчас — 0,76, то есть в 3,3 раза больше. «Это ведь и для конкурентов плюс: они получили «торт» в 3 раза больше, чем тот, что был семь лет назад», — уверен CEO Air Astana.
Он называет два пункта, за счет которых удалось так увеличить мобильность. Во-первых, издержки FlyArystan на 30 % меньше, чем у Air Astana, это позволит снизить стоимость билета. Во-вторых, лоукостер открыл рейсы по тем направлениям, где раньше авиасообщения не было вовсе. «Это стимулирует пассажиропоток. Мы видим такой эффект и по Air Astana. Например, год назад мы запустили рейс в Гуанчжоу — и пассажиропоток сразу вырос. Аналогично произошло с Шанхаем, с кипрской Ларнакой (рейсы открыли в 2026-м — F). После пандемии мы начали летать в Черногорию, не знаю, сколько людей раньше летало в Подгорицу, но сейчас у нас высокий спрос», — говорит спикер.
Путешественник и любитель авиации Николай Устинов называет Air Astana «безусловным лидером» в нашем регионе по сервису, состоянию флота и общему качеству продукта. «Но в то же время она существенно проигрывает глобальным игрокам типа Turkish Airlines и Qatar Airways в размере маршрутной сети. Air Astana исторически очень консервативно развивает свою международную сеть, внимательно следя за тем, чтобы направление оставалось рентабельным и востребованным. Именно поэтому не торопится открывать очень сложные в плане окупаемости дальние высококонкурентные направления типа Нью-Йорка», — говорит собеседник. Он отмечает, что FlyArystan проще открывать новые направления, особенно на внутреннем рынке, потому что «при высокой эффективности эта авиакомпания может быть прибыльной там, где любая другая авиакомпания не сможет выйти на точку безубыточности».
Ну а как же цены? FlyArystan часто критикуют за высокую стоимость билетов. На это Ибрахим Жанлыел отвечает так: дело — в сроках покупки билетов: если купить билеты заранее, они будут значительно дешевле, чем если купить их накануне вылета. Николай Устинов добавляет: «Нужно понимать, что low cost — это низкие расходы авиакомпании, а не низкие цены на билеты. И низкие расходы позволяют сделать рентабельным тот рейс, который по полносервисной модели Air Astana был бы убыточным. А цены на билеты у любой коммерческой авиакомпании мира, в том числе у лоукостера, просто зависят от спроса, за исключением маркетинговых акций, которые распространяются на ограниченное количество мест в салоне».
Стратегия — наступление
Спрашиваем нового CEO, планирует ли он строить личный бренд в связке с брендом Air Astana, как это делал его предшественник. Жанлыел вновь смещает фокус ответа — говорит не о себе, а о бренде самой Air Astana и своих планах на него в роли топ-менеджера: «Я хочу защитить то, что жизненно важно для нас — наши «три столпа». Первое, что точно не буду менять: наши акционеры четверть века назад задали курс на высочайшие операционные и сервисные стандарты. Это незыблемо. Второе — сильное корпоративное управление. Оба акционера — и фонд «Самрук-Казына», и BAE Systems — долгие годы выстраивали в Air Astana эффективную систему управления — через корпоративные документы, прозрачную политику и работу специализированных комитетов при совете директоров (все комитеты возглавляют независимые директора). Это тоже не меняется. Третье — коммерческая эффективность, которая дает нам финансовую независимость. От государства и от BAE Systems компания Air Astana получила лишь $17 млн в момент создания в 2002-м. На такие деньги можно купить четвертинку от самолета. За все время мы не просили у акционеров никаких дополнительных вливаний, никакой докапитализации не было. Мы всегда финансировали себя сами. Все это остается базой».
Дальше Жанлыел говорит о том, где видит рост Air Astana: «Авиация — очень динамичная индустрия. Она требует долгосрочного стратегического планирования и превосходства в операционном исполнении, причем одновременно. Какими бы ни были условия, мы стремимся к успеху. Так было и в COVID, и во время других кризисов. Когда начался конфликт США и Ирана, мы просто решили работать контрциклично — «перебросили» свои ресурсы на Азию в дополнение к нашему присутствию в Центральной Азии и на Кавказе. Сегодня у нас по этим направлениям по 15 рейсов в день. Для понимания: это ровно столько же, сколько между Алматы и Астаной. Параллельно мы усилили присутствие в Азии, добавили частоты в Южную Корею и пошли в мощную экспансию в Китай. Год назад у нас было 23 рейса в Китай, сегодня — 52, это 126 % роста по девяти городам. Причем не просто количество кресел увеличилось, вырос пассажиропоток. Шанхай — показательный пример: первый же рейс туда был продан на 100 %. Сработали и короткие маршруты — в Урумчи, Кульджу, Сиань, которые мы запустили недавно. В итоге рост, который по планам должен был случиться только через три года, произошел уже сейчас».
Задача Air Astana, по словам Жанлыела, — дать продукт, который «будет интересен не только лояльным клиентам, но и клиентам на новых рынках», на которые авиаперевозчик планирует выходить и откуда намерен привлекать трафик. «Двадцать лет назад Air Astana позиционировалась так: мы должны быть сильными и конкурентоспособными настолько, чтобы закрепиться на своем рынке. Теперь стратегия другая: мы должны быть сильными, чтобы выходить на новые рынки и «забирать» пассажиров на этих рынках. Сейчас идет чемпионат мира по футболу (интервью записывалось в начале июля — F). Пользуясь футбольной терминологией, скажу: Air Astana переходит от защитной, оборонной игры к наступательной», — обрисовывает Жанлыел.
CEO не боится конкуренции
Новый CEO Air Astana не боится конкуренции — ни в пассажирских, ни в грузовых перевозках. Оживление в карго он планирует обернуть в пользу авиакомпании. На рынок грузовых авиаперевозок заходят бизнесмены из списков Forbes Kazakhstan: Тимур Турлов (№ 6 рейтинга 75 богатейших бизнесменов Forbes Kazakhstan с состоянием $5,2 млрд, № 4 рейтинга 50 самых влиятельных бизнесменов Казахстана) в марте 2026-го приобрел контрольный пакет (50,98 %) в новой грузовой авиакомпании Alatau Air Cargo (до переименования в июне 2026-го — KTZ Air Cargo); Канат Копбаев (№ 55 и № 22 рейтингов соответственно, состояние $191 млн) в апреле 2026-го купил 87 % в существующем «грузовике» — авиакомпании Jupiter Jet — и зарегистрировал в МФЦА компанию JanaPort Holdings Ltd.
«Я надеюсь на их успешность! — говорит Жанлыел. И объясняет: — Во-первых, аэропорты станут больше инвестировать в собственную инфраструктуру. Нам это нужно. Во-вторых, мы сможем увеличить свои карго-перевозки. Пассажирский и грузовой авиабизнес очень различаются. Грузовые компании доставляют грузы из крупных карго-центров, например Китая, в Казахстан и сфокусированы на больших потоках. Сеть Air Astana включает более 100 маршрутов, и мы будем увеличивать это количество. Мы сможем «подхватывать» эти грузы и доставлять их дальше, в города. Рассматриваем как возможность больше заполнять грузовые отсеки наших самолетов. Нам сейчас этого не хватает, доля Air Astana в грузовых перевозках всего 3 %. Так что я смотрю на такую перспективу не как на конкуренцию, а как на взаимодополнение».
CEO уверен в позициях Air Astana и по пассажирским перевозкам. В 2024 году одну из авиакомпаний Казахстана — Qazaq Air — продали вьетнамскому холдингу SOVICO Group, в структуру которого входит лоукостер VietJet Air. «У них нет такой инфраструктуры, как у нас, в которую мы вкладывались два с половиной десятка лет, — поясняет он причины своего спокойствия. — Мы не зависим от внутреннего рынка, поскольку смотрим гораздо дальше: как я уже говорил — на Центральную Азию, Кавказ и окружающие нас мегарынки. У нас есть мощная стратегия двух брендов: Air Astana работает на премиальных, дальних направлениях, FlyArystan — на внутреннем и региональном рынках, и при этом у лоукостера низкая расходная база. Доля FlyArystan во внутренних перевозках сейчас составляет примерно 40 %, доля Air Astana — 26 %, общий показатель по группе — 66 %».
Другие игроки, которые появляются на рынке Казахстана, включая лоукостеры вроде венгерской Wizz Air, южнокорейской Eastar Jet и т. д., Жанлыела тоже не пугают. «Многие будут приходить, многие — уходить. А ставшие успешными помогут развивать рынок. Например, сейчас десяток игроков из стран Персидского залива летают к нам. Но и мы увеличили количество рейсов в том направлении: до пандемии было 10, после стало 40 в неделю (до кризиса в регионе). Мы как компания должны быть готовы конкурировать и, более того, способствовать развитию конкуренции. Потому что только при таком либеральном подходе мы сможем заходить на рынки других авиакомпаний», — заключает собеседник.
Член общественного совета Министерства транспорта РК Серик Мухтыбаев комментирует: «Конкуренции на внутреннем рынке Казахстана как не было, так и нет, доминирующее положение занимает группа компаний Air Astana. SCAT имеет определенную долю в перевозках. VietJet (Qazaq Air) особой роли не играет, несмотря на то что сменился акционер: как было [у авиакомпании] пять региональных самолетов, так и осталось. Обещания о 20 Boeing и Airbus остаются пока на бумаге (инвестор должен поставить 50 бортов в течение пяти лет, 20 из которых с регистрацией в Казахстане были обязательным условием при продаже — F). И особого интереса к развитию авиакомпании пока не наблюдается».
Эксперт указывает на усиление конкуренции на международных направлениях, причем и со стороны западных, и со стороны восточных авиакомпаний. Например, частоту и географию полетов в Казахстан увеличивают турецкие игроки, узбекские тоже усиливают свое присутствие в РК. Отдельная история — китайские авиалинии: на направлении Китай — Казахстан доминируют именно они. Основную конкуренцию Air Astana здесь, по словам эксперта, составляет China Southern Airlines. «Анализ данных OAG Schedules Analyser показывает, что авиакомпании предлагают около 1,09 млн мест в обоих направлениях в летний сезон 2026 года, что на 49,3 % больше, чем в соответствующем сезоне 2025 года (729 000 мест). China Southern Airlines остается крупнейшим оператором между Казахстаном и КНР, предлагая примерно 325 300 мест в обе стороны летом 2026 года. Это почти 30 % рынка. Air Astana занимает второе место: ее доля — 26,6 %, она предлагает примерно 289 600 мест, что на 63 % больше, чем в прошлом году. Авиакомпания SCAT предлагает около 122 200 мест, FlyArystan — 95 800, Loong Air — 78 800 мест, China Eastern Airlines — 31 400», — приводит цифры собеседник.
Парковка для самолетов
Жанлыел начинал в Air Astana, когда во флоте было три самолета. Сейчас у Air Astana и FlyArystan 63 борта. И группа ожидает получить еще до 65. «Когда авиакомпания заказывает воздушное судно, своей очереди приходится ждать шесть-семь лет. Это ведь не покупка автомобиля», — говорит Жанлыел. «Плюс 65 самолетов — это увеличение флота в 2 раза. Не много?» — вопрос вызывает у Ибрахима широкую улыбку. «Я думал, вы спросите, почему так мало, — шутит он. — Для реализации нашей масштабной стратегии, связанной с авиационным хабом в Казахстане и выходом на новые рынки, нам необходим большой флот. Для Air Astana стратегически важно иметь солидный портфель заказов и четкий план поставки бортов. Я считаю, что, когда мы осуществим эти планы, 65 новых бортов, возможно, уже будет недостаточно».
На покупку всех самолетов потребуется примерно $10 млрд по каталожным ценам (list price) — много, особенно учитывая планы перевозчика продолжать выплачивать дивиденды. «Авиакомпании не покупают суда по прайсу, всегда действует договорная цена. Тем не менее сумма действительно большая», — соглашается собеседник. Для ее покрытия Air Astana использует проверенные финансовые инструменты, которые «обкатала» 14 лет назад при покупке Airbus A320, A321 и Boeing 767, — привлечет долгосрочное финансирование от Ex-Im Bank США, экспортно-кредитных агентств и другие варианты финансирования. Поступление первого самолета намечено на 2031 год. Стандартный период для оформления финансирования — последние 12–24 месяца до поставки борта. Поэтому предметные переговоры с будущими кредиторами Жанлыел планирует начать в 2029 году.
«С точки зрения финансовой отчетности и отражения баланса компании разницы практически нет — финансовый лизинг или прямая покупка, — поясняет Ибрахим. — При оформлении лизинга, скажем, на восемь-десять лет (а это 96–120 месяцев) мы должны будем всю сумму отразить на балансе как долг. Если взглянуть на баланс Air Astana сегодня, то банковских долгов у нас нет, но в отчетности отражается внушительная сумма (долгосрочные и краткосрочные обязательства по аренде — почти 528 млрд тенге на конец 2025 года — F), так как по стандартам МСФО (IFRS) все взятые в лизинг самолеты мы обязаны отражать в балансе как обязательства. Поэтому финансовых рисков или вопросов я здесь не вижу. Тем более при прямой покупке итоговая сумма получается примерно такой же, что и при лизинге».
Из запланированных 65 бортов 15 — Boeing. Они пополнят флот Air Astana. «По Airbus у нас еще есть время до 2029–2030 годов для окончательного утверждения деталей заказа. Сейчас мы как раз прорабатываем десятилетний план развития группы (предыдущая десятилетняя стратегия группы заканчивается в 2026-м — F), по итогам которого еще раз пересмотрим соотношение, сколько «эйрбасов» получит Air Astana, сколько — FlyArystan», — говорит спикер. Все «боинги», которые планирует получить авиаперевозчик, — дальнемагистральные. «США — лишь одно из возможных направлений, где мы будем их применять, — обрисовывает планы собеседник. — Boeing 787 интересен нам не только по критерию дальности полета, но и по вместимости. Мы будем использовать эти борта под комбинированные задачи — и на дальние направления, и на направления с большим пассажиропотоком».
Но самолеты — это еще не все. Нужны инвестиции в людей, технологии, инфраструктуру. В учебные центры Air Astana готова инвестировать $20–30 млн, в строительство ангаров в своих основных хабах — Алматы и Астане — примерно $100 млн. Проекты «гаражей», в том числе для размещения будущих крылатых «новобранцев», уже готовы, начало строительства запланировано на 2026 год.