Почему Beeline Казахстан – уже не сотовый оператор

23113

Главный исполнительный директор Beeline Казахстан Александр Комаров в интервью Forbes.kz рассказал, как меняется компания, почему кооперируется с конкурентом и на чем будет зарабатывать в будущем

Александр Комаров.
Фото: Денис Овчинников.
Александр Комаров.

Александр, рынок услуг сотовой связи в последние годы меняется рекордными темпами. Падает популярность таких некогда традиционных сервисов, как SMS и даже «голос», а потребление мобильного интернета ежегодно двукратно увеличивается. При этом у сотовых операторов падают доходы – только в прошлом году из отрасли "ушли" 30 млрд тенге. Очевидно, что телеком-рынок уже не будет прежним. Насколько мне известно, чтобы быть готовыми к дальнейшим изменениям, в Beeline Казахстан запущена обширная программа трансформации. Расскажите, пожалуйста, каких аспектов бизнеса она касается.

- В современном мире складывается тренд: либо компания способна меняться каждый день, либо у неё сомнительное будущее. Уже нет «длинных» продуктов или затяжных индустриальных циклов - на 10-20 лет. Такая условная «заморозка» была возможна раньше, но в современных экономических реалиях такого представить невозможно. Модели бизнеса меняются очень быстро, компании-чемпионы ХХ века сегодня уже аутсайдеры. Посмотрите: среди самых дорогих компаний мира сегодня почти не осталось сырьевых, а многие мировые лидеры по капитализации вообще ничего не производят. Вот и мы на уровне материнской компании – VimpelCom Ltd. – озадачились будущим рынка телекома. И сегодня трансформация Beeline – это попытка ответить на эти вызовы. Для сотрудников – просто ежедневная реальность.

Нужен ли миру телеком? Нет сомнения. Так же, как электричество, водопровод, продукты питания и развлечения. Но сегодня люди воспринимают услуги связи как должное и уже не различают между собой компании, предоставляющие эти услуги, поскольку сервис в целом предоставляется одинаковый. Инвестору такое будущее отрасли не интересно. Инвестору нужен свободный денежный поток и, что еще важнее, потенциал роста. А как этого добиться, когда на отрасль оказывается колоссальное конкурентное давление, рынкам просто некуда расти, телеком во всем мире очень зарегулирован, и при этом доходность бизнеса падает очень стремительно из-за растущих издержек и постоянных инвестиций в сеть и новые стандарты? Наш ответ — это трансформация бизнеса из телеком-оператора в цифрового интегрированного провайдера услуг.

Каким образом?

- Например, есть быстрорастущие смежные бизнесы, которые хорошо ложатся на инфраструктуру сотовых сетей – Digital, OTT (дополнительные сервисы – видеосервисы, мессенджеры, социальные сети и т.д. - F), MFS (мобильные финансовые сервисы. - F) и т.д. И трансформация нашего бизнеса – это как раз попытка попробовать перейти из одного статуса в другой. Сейчас мы пытаемся понять, способны ли предлагать клиентам не только связь, но и иные услуги, за которые мы могли бы претендовать на часть их внимания и кошелька. Все это - движение к цифровой, не обремененной тяжелыми активами модели бизнеса.

В основе бизнес-трансформации - фокус на новые современные услуги и, как результат, новые источники доходов. Стоит отметить внедрение MFS и Data Management Platform – сервиса, который позволяет «правильно» собирать данные о клиентах, агрегируя их из разных источников – для повышения эффективности нашей работы, например, при строительстве сети, для продажи третьим организациям, например, кредитный балл абонента и т.д.. В целом по операционной и бизнес-трансформации могу сказать, что мы активно работаем над тем, как создать новые интересные для клиентов сервисы и сделать бизнес более эффективным.

Второе направление нашего движения вперед - это операционная трансформация. Она состоит из технологической трансформации и изменения операционной модели. Мы пытаемся понять, как вести бизнес наиболее эффективно, чтобы максимально правильно тратить средства на технологическое совершенствование. Для этого, например, был заключен глобальный контракт между VimpelCom и Ericsson по запуску проекта Digital Stack – замене устаревших IT-платформ, которые как слои нарастали в бизнесе за долгие годы, и переходу на современную единую цифровую IT-инфраструктуру. Проект подразумевает, что из многообразия IT-систем должна остаться одна фундаментальная и очень простая, которая позволит упростить наши взаимоотношения с абонентом и партнерами. Например, у нас сейчас на билинговой системе более 5 тыс. различных «сущностей» - тарифных планов, услуг, опций. А при переходе на глобальную инфраструктуру их останется сотня.

Ну и, конечно, не могу не упомянуть культурную трансформацию (возможно, с нее стоило бы даже начать). Не меняя культуру телеком-оператора, конкурировать с digital-компаниями будет крайне сложно. Ведь там другие бизнес-модели, другая организационная структура, другие подходы к проектам и совсем другие KPI.

Газета «Коммерсантъ» недавно сообщала, что к концу 2017 VimpelCom намерен перевести 50–70% персонала на формат частичной работы вне офиса. За счет этого планируется отказаться примерно от трети арендуемых офисных площадей и, конечно, прилично сэкономить. В Казахстане тоже ведется такая работа?

- Мы озадачились этим вопросом еще в 2014. Но каких-то реальных шагов не было сделано - у нас не было, да и нет ответов на многие вопросы. Например, как будет работать большое количество посменных работников и тех, кто выезжает на объекты. В конце концов, у нас не такой большой штат во всей группе компаний – всего 1 700 человек и еще 400 внештатников. Но мы не оставляем эти вопросы, и на гибкий график мы смотрим активно, рассматривая разные опции, вплоть до того, чтобы один день в неделю части сотрудников дать возможность работать вне офиса.

Вариант, который мне действительно нравится – это «уберизация» некоторых процессов. Например, у нас не все так просто в кол-центрах: там большая текучка, поскольку работает много студентов, а они приходят в среднем на полгода. Мы сейчас думаем, можем ли обеспечить работой консультанта удаленно, причем в удобное для него время. Есть у него свободные два часа – он вышел в систему и работает по принципу Uber. Мне этот проект нравится еще и тем, что в нем может быть большая социальная составляющая. В нем смогут участвовать люди, не имеющие физической возможности выходить из дома, иметь полную занятость и т.д.

В 2016 Beeline Казахстан активно запускает сеть 4G во всех регионах Казахстана. Но вы удивили многих, объявив о том, что строите эту сеть совместно с ближайшим конкурентом – Kcell. Каждый из вас взял на себя по 7 регионов страны, где и была развернута LTE, и теперь используете ее совместно. Понятно, что это фактически позволило вам с Kcell в два раза сэкономить на Capex. И это важно после обесценивания тенге, ведь доходы вы получаете в национальной валюте, а оборудование закупаете в долларах и евро. Но каково это - работать рука об руку с ближайшим конкурентом?

- В мире кооперируются множество компаний в части элементов системы создания ценности для клиентов, оставаясь жесткими конкурентами в предоставлении сервиса, продаже товаров. Так, авиакомпании запускают кодшеринговые рейсы – это когда два перевозчика продают билеты на один самолет и конкурируют в продажах между собой. Автомобилестроительные компании кооперируются, чтобы снизить издержи на разработки новых моделей: например, Toyota Aygo разработана совместно с Peugeot и Citroen. У них одна платформа, одни комплектующие – это выгодно и увеличивает масштаб. В США, например, работает около 300 железнодорожных компаний, и их кооперация привела к тому, что в стране сократили 30% железнодорожных путей, поскольку многие из них дублировали друг друга. Нечто похожее проходит в телекоме. Сети с Beeline и Kcell в целом почти идентичны, мы практически не конкурируем в географии предоставляемого покрытия и качестве сетей.

Вас подтолкнула к этому конкуренция, девальвация, или это неизбежный процесс?

- Я уверен, что coopetition (cooperation+competition), виртуализация сетей, аутсорсинг платформ, и шэринг - это стратегический путь развития всей телеком индустрии. Экономические факторы в отрасли лишь ускоряют этот процесс.  Если посмотрите динамику доходов и прибыли операторов, то увидите: всё летит вниз. А инвестировать нам надо. Мы, между прочим, каждый год инвестируем в сеть порядка 20% от своих доходов – это колоссальные деньги! И стоит учитывать, что 70% инвестиционных закупок мы делаем за рубежом. При этом требования клиентов к нам не снижаются, а только растут.

Как антимонопольные органы посмотрели на такое сотрудничество?

- Безусловно, государство этот вопрос плотно мониторит и контролирует. Мы объяснили, рассказали, показали, как это работает и даже попросили официальное разрешение. Показали четкий водораздел: вот здесь сеть, где мы не конкурируем, а вот здесь коммерция, где идет здоровая конкуренция за клиента. В сети можем кооперироваться, чтобы снижать издержки и получать доходы и, как результат, инвестировать больше и быстрее. В конце концов это выгодно государству, ведь мы - 15-й по объемам выплат налогоплательщик в стране. К тому же у нас достаточно серьезные лицензионные обязательства – на 5 лет вперед: покрыть сетью поселки с населением 500 и более жителей, а также ключевые трассы и железные дороги. Это экономически неинтересный кейс, где годами не будет возврата инвестиций, но это надо делать, тем более, у нас есть социальная ответственность и мы понимаем, что это правильно. Наш регулятор прекрасно делает свою работу, там очень здравомыслящие люди, которые смотрят на любую проблему сбалансированно – с точки зрения абонента, государства и оператора.

Совместное использование сети – это ли не первый шаг к объединению с Kcell, тем более, что из него выходит ключевой акционер?

- Такие опции не рассматриваются. Думаю, это - нерешаемый кейс в рамках Казахстана, ведь наши две компании - доминанты с общей долей более 70% рынка.

Вообще, если до середины 2000-х рынок телекома рос через международную экспансию, то сейчас он развивается вокруг структуризации локальных рынков. Сейчас везде примерно похожая ситуация: отрасль в лучшем случае стагнирует, в худшем – летит вниз. И рынки часто уже не выдерживают 4-5 операторов. Казахстан – яркий тому пример: прошлогоднее объединение Altel и Tele2 во многом было правильным шагом, хоть и вынужденным. Лучше иметь одного третьего оператора - полноценного конкурента - и зарабатывать после объединения. Похожая ситуация, например, в Италии где VimpelСom объединяется с Hutchison. Похожая ситуация в Великобритании, США, Пакистане, Бангладеш — это только те кейсы, которые на слуху.

В Казахстане вы также стали активно выходить на рынок мобильных финансов – запустили оплату множества услуг с баланса телефона, в том числе оплату парковок, проезда на общественном транспорте, онлайн-игр. А недавно заявили о том, что выходите на рынок микрофинансирования абонентов. Это прибыльная деятельность?

- Для нас любая транзакция – это плюс, ведь здесь мы - агенты, получающие комиссию. Другое дело, что есть капитальные затраты на внедрение этих услуг. Да, мы инвестировали сюда с запасом. Пока масштаб мобильных финансовых сервисов (MFS), которыми мы активно занимаемся последние полгода, небольшой - 350 тыс. транзакций. Всё это – пока проба пера. Все ждут и не знают, как дальше будет развиваться рынок MFS. То, что его ждут сумасшедшие изменения, нет сомнения. Но особенность MFS в том, что единого тренда в мире нет, в каждой стране он развивается по-своему.

Всё это - попытки выиграть на падающих доходах от традиционных услуг мобильной связи?

- Это поиски новых удобных сервисов для клиентов, новых источников дохода для компании. Понятно, что мы не заменим клиенту банк. Но многие услуги оплатить гораздо проще через SMS, чем через банковскую карту. Ну, нет удобней инструмента оплаты парковки или апгрейда онлайн-игры, чем телефон!

Медиаконтент, мобильное телевидение – то же самое. Мы ищем, на какую платформу мы можем привлечь клиента с качественным, легальным и интересным контентом, чтобы он остался с нами. Ведь, если говорить объективно, сегодня за услуги связи нам платят очень мало. Поэтому любая дополнительная плата, любые другие услуги – это позитив. Я верю в прогноз, что в каком-то очень обозримом будущем базовый набор телеком-услуг будет просто бесплатным. Но вопрос в том, что мы к этому моменту подготовим и каким образом будем получать деньги от клиента, чтобы он пользовался этим бесплатным объемом услуг связи.

Для меня как для менеджера все это интересный опыт. И нашим акционерам надо отдать должное - они не страдают ретроградством, а пытаются понять видение будущего и строить его. Всё это непросто, но очень интересно.

   Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить