Лидер и его команда: как энергия каждого заряжает на общие цели
Как выстраивают эффективную работу команды в Schneider Electric
Французская Schneider Electric трехлетний мировой шторм переживает, как это ни парадоксально, ростом финансовых и рейтинговых показателей. Объяснение этому не только в высоких целях «застолбить» место лидера в производстве суперэкологичных технологий, но и в человеческом потенциале, заряженном на командную синергию.
В 2023 году журнал Times включил Schneider Electric в топ-100 самых влиятельных бизнесов мира за помощь 40% компаний из списка Fortune-500 достичь цели по сокращению выбросов. Сама Schneider Electric к 2025 году собирается решить задачу по экономии 800 млн тонн выбросов СО2. Кроме этой высокой оценки, за информацию ESG французский гигант получил специальную награду, заняв седьмое место в рейтинге Transparency Awards. Научный комитет влиятельной французской консалтинговой фирмы Labrador отметил Schneider Electric как одну из 400 компаний CAC-40 и SBF-120 по практикам качества и раскрытия финансовой, внефинансовой и этической информации.
Столь внушительные достижения руководство Schneider Electric связывает с безупречной работой нескольких команд. Центральноазиатский хаб в 2022 году прожил географическую трансформацию, но это не помешало Schneider Electric Казахстан показать финансовый прирост по итогам года. Финансовый директор по региону Центральная Азия Schneider Electric Асель Темиргалиева поделилась своим опытом построения эффективной работы команды для достижения глобальных результатов.
– После прошлогодней региональной трансформации перед нами стоит задача – в течение 2023 года стать хабом компетенций для среднеазиатских стран, и теперь мы покрываем семь стран региона. Азербайджан и Грузия, например, в регион покрытия вошли впервые, поэтому сейчас мы синергируем преимущества их опыта в общекомандные цели. Мы самые большие на рынке именно потому, что предлагаем больше всего продуктов и решений. Так как компания наполняется всё новыми решениями, система логически усложняется. Как не утратить эффективность и устойчивость в этом росте? Только совмещать лучшее с новым, – говорит Асель Темиргалиева.
Вы руководите финансовым блоком, который не только про текущие деньги, но и про кратко-, средне- и долгосрочное развитие компании в принципе. Как не утонуть в потоке информации, управляя при этом сотнями людей?
– Это самое главное и самое сложное для любого лидера. Поэтому за годы приобретенного опыта в разных бизнесах я разработала для себя антиправила, которыми руководствуюсь при взаимодействии с командой.
Во-первых, борьба с синдромом самозванца. Как бы странно это ни звучало, но для меня люди с этим синдромом – самые крутые. Они умело балансируют между безапелляционной смелостью и самокритичностью, поэтому способны на принятие взвешенных решений. Им не нужно доказывать важность эмпатии в работе – умение чувствовать каждого члена команды, делиться своей энергией с коллективом. Они становятся лидерами, потому что эмпаты по сути.
Во-вторых, фокус не главное, важнее видеть картину целиком. Каждую задачу решает множество больших и микрокоманд. И решение тем быстрее и эффективнее, чем профессиональнее и точнее лидер подает сигналы от центра к каждому звену, нежели наоборот. Видеть большую картину я научилась на сложных проектах Кашаган, FGP, KGDBN.
Как это происходит в Schneider Electric? В начале каждого года каждый сотрудник компании договаривается со своим менеджером о целях на ближайший год. От периода к периоду реализация целей оценивается до конца года. Таким образом, отдельный человек понимает свою задачу, команда – свою, между ними открытый диалог, позволяющий видеть общую картину со всех сторон. Рост и укрепление – опыт попыток и ошибок, без которых мы бы не пришли к результату.
Компания – не статичный механизм, а живой организм, балансирующий в динамичном рынке с его постоянно меняющимися запросами? Нет сбоев на микроуровнях?
– В Schneider Electric умение лидеров адаптироваться под новые условия – также одно из важнейших качеств. Общая картина – фокус – гибкость. Это определяет общую эффективность компании. Казахстан неслучайно стал хабом компетенций в регионе: мы показали блестящие результаты прошлых лет. Казахстан имеет самый большой прирост прямых иностранных инвестиций. Поэтому от нас и большие ожидания.
Мы не смогли не быть амбициозными, когда стояла задача в короткие сроки преобразовать гигантское представительство и переориентировать его на новую логистику с учетом пандемии 2020 года и политического кризиса 2022-го. Наша амбиция – удовлетворить запросы наших заказчиков и партнеров в максимально короткие сроки. А основным их запросом является технологическая поддержка наших решений. Поэтому Schneider Electric по Центральной Азии и Кавказу в его нынешнем виде – лучший гибрид релевантного лидерства, наработанный десятилетним опытом. И всё это сделали люди – лидеры и их команды.
Не думали: «Эх, мне бы мои сегодняшние знания пять-десять лет назад, я бы такое сделала»?
– Я копила потенциал, не теряя внутренней свободы. Поэтому взяла лучшее из моего опыта работы в других крупных компаниях – гибкость, эмпатию, умение действовать в нужный момент.
Могу сказать одно: любую среду, в которой человек находится, он перерастает. И это хорошо, это движение вперед. В наших проектах много харизматичных лидеров. Понимаю, что мудрый лидер выбирает команду не похожую на себя, максимально диверсифицированную, с разными точками зрения, способную принимать самые устойчивые сбалансированные решения.
То есть у вас в компании приветствуется инициатива?
– Естественно. Невозможно опереться на то, что не оказывает сопротивления. Для принятия правильного решения всегда нужна палитра мнений. В моей команде сейчас 16 человек, а так или иначе я соприкасаюсь с коллективом в 300 человек. Есть люди очень яркие и инициативные, есть менее активные, но не менее ценные. Моя задача с прямой командой – работать на раскрытие потенциала каждого сотрудника. И показатели компании свидетельствуют о том, что мы справляемся.
Знаете, что движет людьми, умеющими идти к цели? Действовать при появлении любой идеи или мечты. Нет установки к действию – значит, показалось. Я так считаю. Но когда каждую идею воспринимаешь как большую удачу, а не галлюцинацию, формируется внутренняя дисциплина и растет доверие к себе. Слушать и слышать свою интуицию – тоже качество яркого лидера.
Почему у эмпатичных лидеров нет текучести кадров и здоровые отношения в команде? Потому что налажен обмен энергиями, сильнейшая коллаборация с фокусом на достижение общей цели. Это особая химия живого организма. Schneider Electric Казахстан ведь вышла за пределы СНГ, сумев впитать и максимально эффективно встроить все имевшиеся компетенции в новые реалии.
Лидеры никогда не останавливаются в саморазвитии. Какие у вас цели, которые вы готовы привнести в коллектив, чтобы добиться желаемого результата быстрее и эффективнее?
– Любой пережитый опыт – это бесценный ресурс на будущее. Основная задача меня и других бизнес-лидеров нашей команды – продолжать устойчивый рост компании в ближайшие три года.
Я постоянно учусь, и это не обязательно связано с работой. Стремлюсь быть более эрудированной, расширять кругозор. Это помогает в целом в жизни быть универсальным, настойчивым, стрессоустойчивым, готовым к удару, способным работать на долгосрочный период. Психологически сильно закаляет, когда есть ответственность за общий успех.
Свою философию #ЭффективногоЛидерства, которую обрела в течение огромного опыта в нашей компании, изложила бы в трех предложениях: цените всё, что ВАС окружает и наполняет; инвестируйте в улучшение важных процессов; всегда делитесь лучшими, успешными и важными уроками, так как это укрепляет вас, вашу команду и сообщество, частью которого вы являетесь!
