О меритократии, прозрачности и человеческом капитале

 

Автор: Берик Отемурат
экономист
другие посты автора

Кадровые решения в стране: люди отбираются по принципу личной лояльности, знакомств и «рекомендаций, от которых сложно отказаться»

Человек в старых коричневых ботинках

По старой работе знаком с Рэйем Далио, основателем крупнейшего хедж-фонда Bridgewater и одним из самых влиятельных в мире финансистов. Работают у него более 1 500 сотрудников и управляют они активами размером более $150 млрд. C 1991 они заработали рекордные для индустрии $45 млрд со средней доходностью свыше 13% годовых (для портфеля Pure Alphа), а личное состояние Рэя оценивается в более $15 млрд. Одним словом, Рэй является инвестиционным гуру, а его фонд - один из самых необычных на Уолл-стрит (читайте подробней про Bridgewater здесь).

Рэй известен своими принципами - сводом его жизненных и управленческих правил. В Bridgewater принципы проповедуются и соблюдаются как Библия. Со стороны похоже на культ и религию, но как они сами утверждают, должны быть правила и не важно какие, но главное, чтобы все их понимали, верили и соблюдали. Сам видел дискуссию, в которой сотрудники, аргументируя свою позицию, ссылались на конкретные статьи принципов. В целом верховенство правил и законов является ключевым фактором успеха любой развитой страны, чего к сожалению, не хватает у нас.

Принципы основаны на двух столпах - радикальной меритократии идей и радикальной транспарентности. Первое означает, что лучшие идеи должны быть услышаны, а второе – всё в организации должно быть очень прозрачно. В компании работает армия айтишников, и у каждого из сотрудников есть iPad. Через специальное приложение каждый сотрудник может давать обратную связь любому другому, независимо от ранга. При этом все чужие отзывы видны каждому на вашей личной страничке, где также можно ознакомиться с вашим рейтингом личных характеристик по 60 различным качествам и параметрам.

В итоге каждый сотрудник «обнажен» - видны все слабые и сильные стороны, он знает, как о нем отзываются другие. Все прозрачно.

Наблюдал, как после встречи каждый оценивал друг друга. Говорят, что на это тратят по полчаса ежедневно, но приложение на iPad очень интуитивное, и делается там все быстро.

Также по офису развешаны микрофоны и любой при желании может прослушать, о чем беседуют в соседней комнате. Это особая и уникальная культура, которую не каждый способен выдержать. В статье приводится высокая статистика текучести среди новобранцев, но те, кто остаются, «влюбляются» в эту культуру и работают там десятками лет. А результаты же инвестиционной деятельности говорят сами за себя, причем на протяжении более 25 лет.

Фишкой Bridgewater является системная торговля. Как утверждает Рэй, принципы экономики являются универсальными во времени и по географиям. Его фонд изучает 40 крупнейших мировых экономик, и его макро-стратегия подразумевает фокус на процентных ставках, инфляции, валютных арбитражах и т.д. Например, если повернешь рычаг А, «выстрелит» Б, и это должно работать всегда и везде. И все инвестиционные «темы» построены на причинно-следственных связах в экономиках. Отчет каждой из 40 стран помимо прочего отслеживает фундаментальные факторы успеха как уровень образования населения, продуктивность рабочей силы, и т.д. Подробнее принцип работы экономики он популярно изложил на www.economicprinciples.org, там же есть и свод принципов.

В Bridgewater Рэй как бог, очень неординарная и одиозная личность. Фактор его личности, его принципы в инвестициях и менеджменте имеют прямое влияние к успеху фонда. Он также одержим направлениями развития искусственного интеллекта и тонкостями нейробиологии. Этому он посвящает треть своего времени и фондирует лучшие научные исследования в этих областях.

Он верит, что все можно разложить на формулы и логика превалирует над эмоциями. Сидя у него во «дворе» (офис расположен на более 10 гектарах), я попросил его объяснить, как можно перевести на его язык «мне безумно нравится этот пейзаж» (леса и речки вокруг). Его ответ был долгим, но суть сводится к тому, насколько я его понял, что все вокруг - как в «Матрице». Он также думает, что наше поколение, как в «Терминаторе», застанет эпоху революции машин. Одним словом, интересный человек не из мира сего. Сколько раз его видел, ходил в одних и тех же страшных коричневых башмаках и брюках. Но безумно его уважаю. Посадил его «торге», когда приглашал на ужин с главой государства в Нью-Йорке. Он с трудом согласился прийти, потому что избегает публичности и тусовок, и редко выезжает из глубины Коннектикута.

Обнажая нутро кандидатов

Зная его тонкое понимание человеческих ресурсов и дизайна его компании (organization = people + design), прошлым летом я попросил Рэя помочь мне в найме персонала в НИК (АО «Национальная инвестиционная корпорация Национального Банка РК». - F). За пару месяцев объявлений через ассоциацию болашакеров и кандидатов CFA (Chartered Financial Analyst, своего рода «черный пояс» для финансистов), мы получили более 800 резюме на 8 вакансий. Задача еще усложнялась тем, что тогда у нас не было подразделения и сотрудника HR-отдела. И мы поставили задачу набрать лучших в стране талантов и взрастить профессионалов на финансовом рынке, которых в стране почти нет, так же, как и самой индустрии. Имея доступ к лучшим умам на западных рынках, вопрос практического обучения был вопросом времени, главное - нужен был хороший материал.

В целом работа нравилась еще тем, что, будучи первым руководителем, я мог самостоятельно строить организацию и культуру, пробовать и учиться, применяя теоретические знания, и тем более само направление работы на внешних рынках было новым для меня, а инвестиции в альтернативные классы активов и вовсе первыми в истории управления резервами страны. Хотели еще создать лучшее место для работы в стране, какой-то бенчмарк в масштабах страны, и показать, что мы тоже умеем быть «нормальными».

Так вот, по моей просьбе помочь с наймом Рэй в наше распоряжение предоставил Джефа (Jeff Taylor), создателя сайта monster.com, аналогии «Крыши» или «Колёс», только для поиска работы для миллионов американцев. Джеф после 10 лет управления «монстром» перешел к Рэю и был ответственным за наем персонала в Bridgewater.

Также они предоставили нам доступ к трем наиболее популярным в мире психометрическим тестам, помогающим разобрать личность человека для рабочей ситуации (Myers-Briggs Type Indicator, Workplace Personality Inventory и Team Dimensions Profile). Все данные тесты совершенствовались годами и испробованы на миллионах людей. Если брать их самостоятельно, все три теста стоили бы более $300. Вдобавок Рэй предоставил доступ к Shaper Test, его собственной синтезированной разработке на базе прочих тестов, обкатанной на известных личностях и бизнесменах из его широкого круга знакомств. В этом тесте выделялись шесть качеств, присущих лидерам и реформаторам. Данные личностные тесты в целом оказались очень полезными, поскольку при собеседовании можно было фокусироваться на конкретных участках, где возникали вопросы.

Но, прежде чем их испытать на кандидатах, сначала весь коллектив прошел эти тесты, чтобы мы сами понимали, каких качеств и личностей не хватает для каждого департамента с вакансией, да и для компании в целом. Результаты тестов в целом соответствовали ожиданиям. Джеф разъяснил нам детально и на примерах как «едят» результаты всех этих тестов, и по ним мы составили карту всей команды, обнажая нутро каждого сотрудника на оргструктуру.

Как меняются «его люди»

После независимого скрининга 817 резюме тремя разными сотрудниками, мы пригласили 280 кандидатов для прохождения 4-х психометрических тестов, из которых только 193 заполнили все тесты. Далее по результатам этих тестов 101 из них был приглашен на групповые интервью по шесть человек в группе. Это было тоже своего рода ноу-хау для страны. 10 человек из нашей команды участвовали в процессе найма – кто-то выступал модератором, кто-то в роли «подстрекателя», а другой был наблюдателем и делал заметки по каждому кандидату. Так шесть кандидатов обсуждали различные ситуации и проблемы, демонстрируя свои способности находить решения, формулировать мысли и убеждать прочих в коллективной среде. Описание личностей кандидатов в целом подтверждались результатами их тестов.

По итогам групповых интервью мы пригласили 48 кандидатов для собеседования со всем департаментом и отдельно с директорами. Им давались технические задания по финансам и придуманным нами кейсам. В итоге на финальное интервью со мной пришли 12 кандидатов (ранее нигде я лично не участвовал и не встречал их). Мне оставалось познакомиться с ними, объяснить наши задачи, и предложить условия работы. Только один отказался (мы не потянули запрошенную компенсацию), восьмерых взяли на full-time, а троих - на практику. По сути взяли 1% от подавших резюме. Несмотря на то, что поступало очень много звонков по знакомству, принципиально был против таких «рекомендаций».

В целом построили в госкомпании продвинутую корпоративную культуру с открытостью, прозрачностью и ценностями меритократии. Просто через процесс найма увеличилась узнаваемость на рынке среди финансистов. В итоге оставил за собой команду из 44 человек со средним возрастом 30 лет (9 лет опыта), 80% - с зарубежным образованием, более 50% - с магистратурой, семь из них - CFA (их 65 по стране), включая одного американца с десятилетним опытом на Уолл-стрит.

Сегодня шесть человек там уже не работают. И не менее восьми скоро покинут компанию.

Как говорил товарищ Сталин, кадры решают все. Однако у нас кадровые решения в целом и по стране оставляют желать лучшего. Хромает меритократия, мягко говоря. Меняется верхушка, зачищаются все «его люди», и неважно, как они работают и на что они способны. Отсюда страдает преемственность и институциональная память. Люди отбираются по принципу личной лояльности, знакомств и «рекомендаций, от которых сложно отказаться». Колода топов из одних и тех же старых карт, просто тасуются между собой по горизонтали. Для молодых отсутствуют прозрачные социальные лифты, многие из которых не востребованы или работают там, где подвернётся. Образование в школах и университетах в упадке. Таланты, и вообще кто может, по возможности покидают страну. Кто учится за границей, не хотят возвращаться, поскольку возможности здесь ограниченные, и они не совсем верят, что смогут здесь найти хорошую работу. На госслужбе с их зарплатами прожить сложно, если только не злоупотреблять позицией, до которой еще надо умудриться подняться. Об этих проблемах говорят много, но в практике видимых сдвигов мало. Кажется, что система устроена так, что живет своей жизнью и похоже, что многих она устраивает.

Принципы Рэя Далио

Напоследок привожу некоторые отрывки из принципов Рэя Далио (по порядку нумераций пунктов):

1) верьте в истину;

2) осознавайте, что вам нечего бояться правды;

3) создайте среду, где каждый имеет право понять, что верно и что нет, и где ни у кого нет права иметь крайне важное мнение и не высказывать его;

5б) не позволяйте «преданности» встать на пути правды и открытости;

7) не миритесь с нечестностью – не верьте тому, кто был пойман на лжи и уверяет, что все осознал и никогда больше так не поступит;

8) создайте культуру, в которой можно совершать ошибки, но неприемлемо не выявлять, не анализировать и не извлекать уроки из этих ошибок;

26) конфликты необходимы для создания прекрасных взаимоотношений, поскольку именно с помощью конфликтов люди проверяют, совпадают ли их принципы, и устраняют разногласия;

29) определите, что нужно для решения конкретного вопроса – спор, дискуссия или наставление;

30) не считайте, что все мнения одинаковы;

38) помните, что почти все хорошее возникает в результате работы великих людей в рамках великой (great) корпоративной культуры;

54) принимая на работу, придавайте больше значения ценностям и способностям, чем навыкам;

57) ищите людей, которые задают много умных вопросов;

60) ищите блестящих, а не посредственных сотрудников;

62) размер зарплаты должен зависть от человека, а не от должности;

77) знайте, чего вы хотите и придерживайтесь того, что считаете правильным, даже если другие захотят сбить вас с пути;

85) заботьтесь о людях, которые на вас работают;

86) в процессе принятия решений приоритет имеют логика, разум и здравый смысл;

104) несмотря на то, что большинство людей предпочитают комплименты критике, нет ничего ценнее обоснованной критики;

106) обеспечьте постоянную, четкую и честную обратную связь и поощряйте обсуждение этой обратной связи;

112) помогите своим сотрудникам справиться с болью, которую они испытают, обнаружив свои слабые стороны;

129) когда вы поняли, что кто-то не подходит для своей работы, отстраните этого человека от занимаемой должности как можно скорее;

136) помните, что проблемы – это стимул к совершенствованию;

138) никогда не миритесь с тем, что плохо;

142) не используйте безликие «мы» или «они», потому что это исключает личную ответственность – называйте конкретные имена;

148) помните, что все проблемы являются лишь отражением глубинных причин, поэтому анализируйте проблему, чтобы понять, что за ней кроется;

166) помните, вы должны создать «механизм» или систему, которая работает на результат;

175) стройте свою организацию по принципу «сверху вниз»… а) каждого сотрудника должен курировать заслуживающий доверия человек с высокими стандартами … f) не стройте свою организацию так, чтобы она подходила людям, а наоборот;

194) право задавать вопросы и делать умозаключения есть у всех, право иметь мнение есть только у заслуживающих доверия людей;

209) избегайте соблазна пойти на компромисс там, где компромисс невозможен;

210) не пытайтесь всем угодить.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
 

Статистика

12190
просмотров
 
 
Загрузка...