Как меняется роль финансового руководителя в Казахстане в эпоху ИИ
Почему CFO больше не считает деньги, а управляет неопределенностью и цифровыми рисками
В 2026 году казахстанский бизнес влетел в зону турбулентности. В силу вступил новый Налоговый кодекс, НДС поднялся до 16 %, а с 1 июля заработала норма о персональной ответственности руководителей финансовых организаций за утечку данных. Неопределенности добавляет изменение роли финансового руководителя, связанное с внедрением ИИ. Современный CFO — не просто финансовый директор, он — CEO по финансам, рискам, технологиям и данным, а также профессиональный айтишник. Его главная задача — не считать деньги, а управлять неопределенностью, превращая вызовы в точки роста.
По данным компании Gartner, недавно представившей топ-тренды в данных и аналитике, к 2030 году более 10 % предприятий перейдут на модель AI-first — это значит, что искусственный интеллект станет основой каждого финансового бизнес-решения и каждой инвестиции в корпорациях.
Вопрос в том, насколько готов к внедрению такого подхода бизнес. С одной стороны, например, Deloitte, компания «большой четверки», уже сегодня использует ИИ для аудита, обрабатывая за часы объем данных, на который раньше уходили недели. BlackRock со своей платформой Aladdin обрабатывает сценарии для активов на $20 трлн, ежедневно прогоняя тысячи стресс-тестов. Казахстанские компании пока не достигли таких масштабов, но тренд очевиден.
С другой стороны, у внедрения ИИ в финансовую деятельность есть и «побочный эффект». Годами финансисты копили «цифровой мусор» — разрозненные учетные системы, Excel-файлы, мигрирующие по почте, несогласованные мастер-данные. В результате ИИ, построенный на таком фундаменте, не усиливает человека, а множит его ошибки. По оценкам той же Gartner, низкое качество данных обходится организациям в среднем в $12,9 млн ежегодно, а IBM и вовсе подсчитала, что «грязные» данные наносят экономике США ущерб в $3,1 трлн в год.
В Казахстане инвестиции в ИИ за два года выросли в 5 раз, до $73 млн, при этом, по данным, озвученным на последнем CFO Summit в Алматы, 48 % компаний так и не научились измерять реальный эффект от внедрения технологий, оценивать отдачу, а 18 % признают: им пока не до ИИ.
Мазут вместо «новой нефти»
По мнению исполнительного директора компании Docrobot Центральная Азия Тимура Марусяка, главная ошибка в оценке ИИ-проектов — сводить весь эффект только к FTE-экономии (Full-Time Equivalent), то есть считать выгоду от ИИ только по экономии рабочего времени. Между тем реальный экономический эффект есть, даже если ИИ не уменьшает штатную численность. Например, если он ускорил сбор управленческих отчетов, сократил цикл закрытия отчетности, помог не пропустить важное отклонение, ускорил сверку, точнее спрогнозировал ликвидность или раньше выявил спорные операции — это уже вклад в экономию.
«Чтобы не разочароваться в результатах, еще до запуска пилотного проекта зафиксируйте ключевые показатели: длительность процессов, затраты времени, частоту ошибок, стоимость ручной обработки, точность прогнозов, Service Level Agreement по отчетности и сколько времени уходит на комментарии. Только так вы сможете по-настоящему понять, помог ли ИИ или нет. Вместо того чтобы считать, сколько финансистов уволено, при помощи ИИ лучше измерять, насколько быстрее команда закрывает отчетность и точнее прогнозирует выручку», — считает эксперт.
Вице-президент по управлению данными, ИИ и розничному риск-менеджменту Банка ЦентрКредит Рубина Лозовая поделилась более системным опытом внедрения в банке в 2020 году инновации, основным принципом которой был запуск MVP с обязательным расчетом финансовых и бизнес-метрик. «Только при получении измеримого эффекта от запуска гипотезы мы переходили к масштабированию. Первыми направлениями стали кредитный скоринг и обработка документов с применением Machine Learning (ML) алгоритмов и компьютерного зрения, где результат виден сразу: при том же риск-аппетите растут уровень одобрения и качество портфеля, существенно снижаются потери от фрода. Затем мы подключили Customer Value Management, где ключевыми метриками рекомендательных систем стали выручка и клиентский отклик на кампании. Получив существенный финансовый эффект в продажах и риск-менеджменте, мы инвестировали в инфраструктуру сбора, хранения и управления данными», — рассказывает она.
Асем Болатжан, основатель стартапа My Point — платформы, с помощью которой действующий офлайн-бизнес сможет стать пунктом выдачи заказов, — максимально рано инвестировала в проектирование бизнеса без людей, и ей не пришлось перестраивать финансовую команду под ИИ-инструменты. По ее мнению, практика показала, что дешевле сразу инвестировать в цифровое видение проекта и в усиление существующей core-команды, автоматизировав рутинные задачи.
Под личную ответственность
Драйвером развития технологий становится личная ответственность финансового руководителя. Именно он должен знать заранее и обосновать акционерам, клиентам и регуляторам, почему ИИ принял то или иное решение.
«Финансист, который ждет программиста для выгрузки из базы, безнадежно устарел. У нас CFO — это внутренний заказчик ИТ-архитектуры, понимающий, что такое API и как работает ML-модель, даже если сам не пишет код», — отмечает Тимур Марусяк.
Рубина Лозовая обращает внимание на то, что важен в комплексе вопрос безопасности самого озера данных. Важны метрики полноты, актуальности и управляемости данных. Все ключевые данные должны быть правильно задокументированы, описаны и каталогизированы: должны быть понятны их источник, владелец, логика формирования и жизненный цикл. Важно не только загружать данные, но и регулярно проводить их ревизию, оценивать, какие данные используются бизнесом и ИИ-моделями, а какие уже стали «цифровым балластом». Ну и, конечно же, важна защита от отравления данных — контроль происхождения и валидация данных на входе, изолированные среды для всего, что касается чувствительных или новых источников, чтобы непроверенные данные не попадали напрямую в обучение, строгая аутентификация и делегирование прав агентов, обязательные точки human-in-the-loop (подход, при котором человек участвует в процессе обучения, тестирования или работы алгоритма) на критичных решениях и red-teaming (комплексная имитация атак злоумышленников) до продакшена.
CEO компании tLab Technologies Константин Ким, говоря о возможных репутационных последствиях инцидентов, добавляет, что они — лишь верхушка айсберга для того, с чем сейчас уже придется иметь дело CFO. На практике утечка данных из ИИ-систем запускает целую цепочку прямых и косвенных расходов. Это затраты на расследование инцидента, форензику (криминальная экспертиза), уведомление клиентов и регуляторов, юридическое сопровождение, усиление инфраструктуры безопасности и внеплановые аудиты», — поясняет Ким.
Для таких компаний, как БВУ/МФО, особую опасность представляет рост операционных рисков. Скомпрометированные персональные данные могут использоваться для мошеннического оформления займов, что приводит к дополнительным финансовым потерям и увеличению резервов под риск. Кроме того, компания сталкивается с оттоком клиентов, ростом стоимости привлечения новых заемщиков и ухудшением условий сотрудничества с партнерами и инвесторами.
Портрет команды года
Технологии не просто автоматизируют рутину — они взламывают саму структуру финансового департамента. Такие профессии, как бухгалтер по первичке и операционист, исчезают так же, как исчезала профессия машинистки в 1990-х. Но на их месте рождаются роли, которые еще пять лет назад никто не мог себе представить.
Кто теперь в штате? Во-первых, AI-тюнер — специалист, настраивающий ML-модели под бизнес-задачи: прогнозирование кассовых разрывов, скоринг контрагентов, определение оптимальной валютной позиции. Во-вторых, дата-стюард — ответственный за качество и происхождение данных, без которого весь ИИ-конвейер превращается в генератор ошибок. В-третьих, алгоритмический аудитор — человек, способный проверить логику ИИ, объяснить ее регулятору и акционерам, а также выявить дрейф модели. Не стоит забывать и о Chief Data Ethics Officer — сотруднике, который отвечает за то, чтобы сбор, хранение, анализ и использование данных происходили этично, законно и безопасно. Эта должность пока редкость, но по мере имплементации законов спрос на нее будет расти.
Сооснователь и CEO компании MSSP.Global, специализирующейся на информационной и кибербезопасности Даурен Салипов, добавляет, что хоть ИБ-специалист и не состоит в штате финансистов, работа найдется и для него. Есть как минимум три глобальных киберриска для финансового департамента, которые специалистам по информационной безопасности надо прорабатывать вместе с командой CFO.
Первый риск — компрометация деловой переписки и финансовых коммуникаций на базе ИИ-контента — убедительных писем, голосовых сообщений и даже видеозвонков от имени руководителей. Второй риск — зависимость от подрядчиков и поставщиков цифровых сервисов: злоумышленники все чаще ищут более уязвимые точки входа через внешних партнеров, интеграторов или облачные платформы, и любой инцидент у контрагента способен создать серьезные проблемы для всей цепочки взаимодействия. Третий риск связан с использованием ИИ-инструментов сотрудниками без должного контроля. Финансовые специалисты все активнее применяют генеративные модели для анализа данных, подготовки отчетов и прогнозирования. При отсутствии внутренних правил в такие системы могут попадать коммерчески чувствительные сведения, финансовые показатели или персональные данные.
Соуправление с ИИ и новая этика
Самый глубокий сдвиг в роли CFO — не технологический, а управленческий и философский. Финансовый директор все чаще делит принятие решений с искусственным интеллектом. ИИ-
агенты уже сегодня готовят повестки совещаний, рассылают предупреждения о кассовых разрывах, а в ряде компаний даже голосуют в операционных комитетах, предлагая рекомендации. Крупные ИТ-компании с 2024 года предлагают Copilot for Finance — ИИ-помощника, интегрированного в Excel, Outlook, ERP-системы. Он помогает сверять данные, составлять отчеты, готовить презентации для совета директоров. В передовых компаниях создаются «ИИ-дублеры» — модели, которые параллельно с человеком анализируют рынок и предлагают альтернативные решения. Вопрос не в том, заменит ли ИИ CFO, а в том, как выстроить эффективное соуправление.
Генеральный директор ТОО «АСБИС Казахстан» Сабина Амангельды говорит, что даже при наличии неограниченных бюджетов на ИИ сейчас вкладывалась бы только в те задачи, что позволяют осуществить наиболее эффективное управление — работающий в реальном времени слой мастер-данных по товарам, контрагентам и движению денег, состыкованный с кост-центрами, а также предиктивное управление оборотным капиталом и риском, замкнутое в один контур: прогноз спроса по SKU, автоматическая привязка к закупке и валютной позиции, динамические кредитные лимиты контрагентам и прогноз кассовых разрывов как минимум на 10 недель вперед. «Для бизнеса, где деньги заморожены в товаре и дебиторке, а половина затрат — в долларах при слабеющем тенге, управление именно этим циклом стоит дороже любой другой автоматизации», — уверена эксперт.
Рубина Лозовая из Банка ЦентрКредит добавляет, что рабочей оказалась именно централизованная модель: основной костяк компетенции остается в офисе директора по цифровым технологиям, который разрабатывает инструменты ИИ и предоставляет их в виде сервисов.
Старший менеджер по комплаенсу в Freedom Holding Corp. Артем Романов напоминает, что CFO не стоит забывать об огромной пропасти между подписанной политикой об ИИ и работающей системой ИИ-комплаенса. По данным MIT, около 95 % корпоративных пилотов ИИ, в том числе у финансистов, отмечает он, не дают измеримого эффекта, и проваливаются они не на технологии, а на процессах и встраивании. «Управление ИИ-проектами в своем департаменте не дает CFO шанса переложить ответственность на разработчика модели — перед клиентом и регулятором отвечаете вы, а значит, нужен человек в финконтуре и аудируемость: кто проверил вывод и на основании чего принято решение об инвестициях или срезании костов. И да, отдельной строкой идет защита периметра вокруг всего этого: раз за утечку данных теперь отвечают лично, а штрафы выросли, я не стал бы строить ИИ-фабрику в финпроцессах без встроенной с первого дня кибербезопасности», — отмечает Романов.
Асем Болатжан, основатель My Point, дает всего один совет молодым финансистам: CFO нового поколения — это человек, который должен четко знать, как работает технология и как она может изменить финансовую и бизнес-модель. «Важно развивать цифровое мышление и понимать, что можно сразу делать технологично и правильно, а не переделывать после аналоговых ошибок», — говорит она.