Как искусственный интеллект меняет регулирование бизнеса в Казахстане
И почему GR-специалистам теперь важно подключаться к обсуждению законов еще до их принятия
Почти 70 % казахстанских компаний сталкиваются с трудностями в соблюдении нормативных требований, свидетельствуют данные Национальной палаты предпринимателей «Атамекен». Издержки во взаимопонимании, считают опрошенные Forbes Kazakhstan эксперты, во многом обусловлены тем, что инфраструктура для бизнеса, в том числе цифровая, совершенствуется быстрее, чем успевает сложиться правовая база и чем улучшается интерфейс для общения предпринимателей с властью. Как в этом контексте меняется роль GR-специалистов, выстраивающих деловые отношения между бизнесом и государством?
Государство выходит на платформу
С 12 июля 2026 года в Казахстане действует Цифровой кодекс, единая правовая рамка для цифровой среды, включающая данные, ИИ и цифровые объекты. Параллельно Министерство национальной экономики развивает пилотный Реестр обязательных требований в сфере предпринимательства с применением ИИ.
Как отмечает вице-министр национальной экономики Бекболат Молдабеков, принципиальное отличие нового подхода заключается в переходе от цифровизации отдельных услуг к модели регулирования, в которой государство становится более понятным и предсказуемым для бизнеса. Раньше сама система регулирования была оцифрованной, но сложной. Теперь государство должно не только предоставлять услуги в цифровом формате, но и помогать бизнесу понимать и исполнять установленные требования.
Молдабеков четко проводит границу между автоматизацией и ответственностью: искусственный интеллект должен помогать принимать решения, но не подменять собой госорганы. «Машине целесообразно передавать масштабную обработку данных, поиск, классификацию и выявление рисков. Человеку — оставлять правовую оценку, утверждение требований и принятие решений, за которые государство несет ответственность», — считает он.
Депутат Курултая Екатерина Смышляева оценивает регуляторный ИИ (комплекс технологий ИИ, которые применяются для автоматизации процессов соблюдения законов, контроля, аудита и управления нормативными требованиями — F) как усиленный вариант оценки регуляторного воздействия. Смышляева, ссылаясь на Агентство по стратегическому планированию и реформам, отмечает, что система рассматривает регулирование через жизненный цикл бизнеса, помогает выявлять дублирование и избыточность, оценивать новые требования и актуальность действующих. Большие данные и модели ИИ делают этот инструмент очень эффективным. Но у него есть и следующий шаг — машиночитаемое и машиноисполняемое право, то есть формальное предоставление правовых норм и правил на языке, понятном как человеку, так и компьютеру, и разновидность правовых норм, которые могут автоматически исполняться информационными системами.
Но главный вопрос касается качества обратной связи. «Будет ли бизнес получать структурированный фидбэк: что принято, что отклонено и по какой причине? Многие госорганы уже дают развернутые ответы по своду замечаний, и закрепление этого как единого стандарта повысило бы качество диалога с обеих сторон», — отмечает GR/IT-эксперт Мейрбек Мукатов.
Стать провидцем
В этот период меняются акценты в GR, отмечают участники рынка. Зрелый GR смещается на более раннюю стадию: от реакции на уже принятое решение к работе с регуляторным риском до появления финальной нормы, в идеале — на этапе формирования самой идеи законодательной инициативы, утверждает Индира Садвакасова, директор по корпоративным отношениям и работе с госорганами Carlsberg Kazakhstan. «Ценность профессионального GR заключается не только в способности защищать интересы бизнеса, но и в возможности привносить в регуляторную дискуссию практическую экспертизу. Для производственных компаний это конкретные операционные решения», — комментирует она.
Еще один актуальный вопрос заключается в том, кто должен владеть регуляторным риском, последствия которого могут отразиться на финансовой отчетности компании, капитальных затратах, продуктовой дорожной карте, IT-инфраструктуре или сроках запуска инвестпроекта?
«На ранней стадии владеть регуляторным риском должен GR, потому что риск еще не юридический, а политический: его можно предотвратить, а не только соблюсти, — полагает Мукатов. — Но владелец риска и владелец решения — разные роли. GR видит сигнал и оценивает вероятность, юристы — последствия и варианты соответствия, продуктовая команда — стоимость изменений, решение принимает руководитель бизнеса».
Константин Аушев, руководитель технологической практики KPMG Кавказ и Центральная Азия, считает стратегию ожидания финальной редакции регулирования слишком пассивной. В результате GR постепенно становится частью корпоративной системы раннего предупреждения, но на уровень CEO должна попадать не сама новость о готовящемся регулировании, а оценка его вероятности, стоимости, сроков и решений, которые требуется принять заранее.
Эту точку зрения разделяет и Садвакасова. «GR может выступать владельцем процесса мониторинга регуляторной среды и координировать выработку позиции, но ответственность за конкретный риск должна быть закреплена за функциональным руководителем», — считает она.
Раннее подключение требует нового качества самого участия бизнеса в принятии решений. Просто написать письмо или выразить несогласие не всегда эффективно, считает Екатерина Смышляева. Важно работать в экспертной группе на протяжении всего жизненного цикла закона.
«Сегодня аналитика и конструирование предложений могут опираться на большие данные, а иногда — на системное моделирование и прогнозирование. Вокруг законодателя формируется полноценная экспертная среда принятия решений: активно участвуют представители бизнеса, отраслевые ассоциации, юристы, специалисты, которые знают практику применения конкретных норм», — объясняет она.
Как утверждает председатель Ассоциации Qaz.AI Темирлан Зиятов, ИИ развивается настолько быстро, что у министерств физически нет возможности держать всю экспертизу у себя. Поэтому ассоциация видит свою задачу в том, чтобы собрать эту экспертизу и донести до государства. При этом, считает эксперт, нельзя слепо отстаивать интересы одних только корпораций.
«У локального ИИ-стартапа и международного техногиганта интересы могут быть прямо противоположными. Эффективность диалога я бы мерил тем, получилось ли отбить избыточные требования для казахстанских разработчиков», — говорит Зиятов.
От GR к Public Affairs
ИИ вносит в деятельность специалистов по GR еще один нюанс. Экспертная статья, исследование или комментарий сохраняются в цифровом следе компании, попадают в поисковые системы и ответы AI-ассистентов. Сам принцип не новый: качественный долгоживущий контент всегда существовал дольше новостного цикла. Изменился интерфейс доступа к нему и выросла видимость противоречий. Поэтому зрелая функция Public Affairs — взаимодействия бизнеса с органами государственного управления, политическими силами, регулирующими структурами — требует общей доказательной базы и единой стратегической позиции компании.
«Государство, отрасль, сотрудники, клиенты, инвесторы и медиа видят компанию в одном информационном поле. То есть для внешнего мира компания одна. Позиция, которую компания занимает в диалоге с регулятором, не может противоречить тому, что она говорит клиентам. Дополнительная ценность появляется, когда компания приносит в дискуссию свою экспертизу — данные, аргументы, отраслевой контекст», — подчеркивает Елена Мухсинова, PR-директор «Beeline Казахстан».
С ее точкой зрения перекликается и позиция Александры Волковой, директора по работе с медиа продуктового бюро Heartland. Если, например, компания занимается кибербезопасностью и видит проблему в регулировании, недостаточно просто прийти к регулятору и указать на проблему. Гораздо действеннее, если у компании есть собственная экспертиза, исследования, реальные кейсы, публичные специалисты, которые могут объяснить проблему и государству, и всему рынку. Как измерять эффект?
«Я бы смотрела не на количество публикаций, — делится Волкова. — Пригласили ли экспертов к обсуждению новой инициативы? Изменились ли формулировки после обсуждения с отраслью? Вот это и есть настоящий результат Public Affairs».
Достижение видимых результатов, считает руководитель сообщества GR Hub Айжан Хамитова, зависит не только от профессионализма GR-команды, но и от готовности государственных органов к диалогу, наличия содержательной обратной связи и возможности подключать бизнес к обсуждению до принятия ключевых решений.
Технологии — в догоняющих
Зрелость корпоративного контура пока отстает от технологий. По данным KPMG, 71 % глобальных лидеров в сфере риск-менеджмента считают интеграцию систем управления рисками новых технологий важной, но реализовали ее лишь 31 %. В Казахстане и регионе кросс-функциональная модель управления ИИ действует у 25 % компаний против 69 % глобально.
