Как правильная система KPI помогает хорошо зарабатывать

Полезный кейс о гипотетической компании XYZ Trucking, которая борется за своих клиентов

Фото: Грузоперевозки

Это маленький кейс о гипотетической компании XYZ Trucking, но ключевые показатели эффективности взяты на основе реальных данных компаний, перевозящих грузы. Общие принципы могут быть применимы во всех областях. Авторы благодарят коллегу, профессора Дона Ливингстона, за предоставление информации, которую использовали при создании этого кейса.

Компания XYZ Trucking базируется в Соединенных Штатах. Предприятие фокусируется на коротких и средних расстояниях; дальность поездок в среднем составляет 540 миль. Схема работы довольно простая: организация нацелена на клиентов, чувствительных к обслуживанию, а не на ценовую конкуренцию. Компания принимает «полную загрузку на трейлер», поэтому водитель приезжает к месту нахождения клиента, который загружает все, что захочет в трейлер, и затем груз транспортируется в указанное место. Нет никаких объездов для сбора прочих грузов и поездок между несколькими клиентами. Стоимость перевозки груза согласовывается для каждого заказа и определяется в пределах платы за милю.

Как и в большинстве предприятий, ориентированных на услуги, успех XYZ Trucking основан на крепости ее отношений со своими клиентами, в особенности с крупными. Крупнейшие 20 клиентов компании составляют около половины от общего объема продаж, поэтому XYZ Trucking назначает отдельного менеджера по счету каждого из этих ценных клиентов. В чем заключаются обязанности этих работников? Позаботиться о любых проблемах, возникающих у клиентов.

Безусловно, предприятие всегда стремится расширить свою деятельность. Отдел продаж компании постоянно стремится создавать и развивать отношения с клиентами, которые прекратили самостоятельно заниматься перевозкой грузов, а вместо этого передали их доставку на аутсорсинг.

Наибольшими операционными расходами организации являются компенсационные выплаты водителям. Их общая сумма составляет около 50% от выручки. Компания постоянно ищет, нанимает и обучает новых водителей из-за большой текучести кадров, что характерно для отрасли грузоперевозок. Для новых водителей компания предоставляет собственный трехнедельный учебный курс, за которым следуют дополнительные два месяца обучения на рабочем месте.

Операционные расходы

Водителям платят в расчете за одну милю, при этом чем дольше водитель остается в компании, тем больше увеличивается ставка за милю. Организация также выплачивает премии за выслугу лет. Бонусная система дает водителям дополнительный стимул оставаться в XYZ Trucking, а не переходить к конкурентам.

Вторая по величине статья операционных расходов организации – это стоимость топлива. Причем эти затраты  - самые неустойчивые из-за колеблющихся мировых  цен на нефть. Предприятие пытается снизить затраты на топливо, владея собственным топливным складом. XYZ Trucking может сэкономить 10% на расходах на топливо, если ее водители заправляются на принадлежащем компании топливном складе, а не на коммерческой стоянке грузовых автомобилей.

Генеральный директор и руководство компании встречаются каждое утро в 8:00. В этом мини-кейсе мы обсудим, какие четыре показателя генеральный директор и старший персонал захотят просматривать каждое утро на своем заседании по планированию в 8 часов. Иными словами, каковы ежедневные ключевые показатели эффективности для отрасли грузовых автомобильных перевозок?

Утечка кадров: водители

Первым параметром является утечка кадров среди водителей. Это количество водителей, которые уже покинули компанию. Имейте в виду, что компенсационные выплаты водителям являются самой большой статьей операционных расходов XYZ Trucking. Увольнения водителей является серьезной проблемой для всех компаний грузовых автомобильных перевозок.

Например, мы слышали об одной компании, для которой годовая цель - добиться 72% утечки кадров среди водителей в год. Нам говорят, что для этой компании «текучесть» водителей по факту всегда превышает 100% в год. Этот высокий показатель является нормальным для транспортной компании. Подумайте, что это означает: каждый год на ключевых работников приходится более 100% текучести. Люди в большинстве организаций не могут понять, как они справятся с таким высоким уровнем текучести в своих предприятиях.

Борьба за персонал

Если вы находитесь в Соединенных Штатах, в следующий раз, когда вы будете на автостраде, посмотрите на большие грузовики. На задней части трейлеров почти всегда есть реклама для водителей. Она напоминает о солидной компенсации и дает номер телефона для звонка. Адресовано ли это вам, водителю маленькой машины? Нет, вы им не интересны. Эта реклама размещена на уровне глаз других водителей, которые обслуживают прочие компании грузовых перевозок. Данные компании постоянно борются за новые квалифицированные кадры, из-за показателя текучести более 100% в год. Опытные водители для компании – это снижение затрат на обучение, уменьшение несчастных случаев и повышение удовлетворенности клиентов.

Если бы вы были генеральным директором XYZ Trucking, вы бы хотели, чтобы один из помощников рассказывал вам каждое утро об успехах компании по удержанию водителей. Каждое утро в 8 часов вы будете просматривать число водителей, которые уже покинули компанию, и тогда менеджер по удержанию водителей должен будет объяснить тенденцию: мы улучшаемся или ухудшаемся? Почему?

Ключевым моментом является то, что генеральному директору не должен рассказывать менеджеру, как выполнять свою работу. Этот единственный показатель ежедневной текучести водителей вынудил бы его тратить свое время каждый день на размышления о водителях, беспокойстве о них и придумывании идей. Как сделать так, чтобы водители были счастливы и привязаны к компании? Менеджер может даже разработать некоторые ведущие индикаторы, такие как опросы удовлетворенности водителей. Менеджер будет активным в развитии положительных взаимоотношений с водителями.

Казалось бы, с точки зрения водителей такой коллега действительно заботится о них. Может, и так. Но еще одна причина, по которой он заботится о водителях, - это KPI, количество водителей, которые уже покинули компанию, и его ответственность разъяснять этот показатель каждое утро в 8 часов.

Оплачиваемые мили на каждый тягач в день

Вторым KPI являются оплачиваемые мили на каждый тягач в день. Это общее количество пройденных коммерческих миль, деленное на общее количество тягачей в автопарке компании. Кстати, в области грузовых автоперевозок «тягач» – это передняя часть грузовика, где сидит водитель, а задняя часть, где находится груз, называется «прицепом». Обратите внимание, что мы рассчитываем только тарифицируемые мили. Вождение грузовика пустым, чтобы вернуться на автобазу XYZ Trucking, не приносит нам никакого дохода. Более того, мы учитываем все тягачи, в том числе которые в настоящее время находятся на ремонте.

Наша цель – 650 оплачиваемых миль на каждый тягач в день. Это - довольно агрессивная цель. Вы когда-нибудь проезжали 650 миль за день? Для достижения этого плана тягачи в компании должны быть в исправном состоянии, а заказы расписаны весьма тщательно. Так, чтобы, когда водитель заканчивает одну поездку, нужно было отправляться в следующую.

Если бы вы были генеральным директором, вы бы хотели, чтобы один из подчиненных докладывал вам каждое утро, как компания справляется с обслуживанием тягачей, поддерживая их в рабочем состоянии. Этот менеджер может даже разработать некоторые ведущие индикаторы, такие как продолжительность эксплуатации парка и т.д.

Вы бы также хотели, чтобы главный планировщик извещал вас о каких-либо простаивающих тягачах и пояснял, почему они не находятся на оплачиваемых заказах. Вы бы также хотели, чтобы ваш вице-президент по продажам прокомментировал, почему некоторые тягачи простаивают из-за отсутствия работы с клиентами. Вы запросите план у отдела продаж по поиску новых контрактов, чтобы эти бездействующие тягачи могли вернуться на задания.

Иными словами, есть три человека, которые каждый день будут сосредотачивать усилия на улучшении  показателя «оплачиваемые мили на каждый тягач в день»: менеджер по обслуживанию тягачей, главный планировщик и вице-президент по продажам.

Вам не нужно им рассказывать, как выполнять свою работу. Вам нужно анализировать этот показатель вместе с ними каждое утро, а затем попросить их интерпретировать, почему он улучшается или ухудшается. На деле индикатор выполняет всю работу, а KPI является мотиватором.

Количество дней от погрузки до денежных средств

Третий KPI – это количество дней от погрузки до денежных средств. Данный показатель представляет собой сумму периодов, необходимых для выполнения следующих трех действий:

  1. Время от погрузки до доставки
  2. Время от доставки до выставления счета
  3. Время от выставления счета до сбора денежных средств

Цель компании состоит в том, чтобы каждая поездка оплачивалась и деньги поступали в течение 30 дней с момента погрузки груза.

Чья деятельность должна оцениваться на основе этой меры? В этом важном индикаторе задействованы три разных группы людей: планировщик, специалист по счетам к оплате и бухгалтер по дебиторской задолженности. Во-первых, планировщик отвечает за быстроту доставки грузов. Компьютеризированные программы планирования, используемые компаниями грузовых автомобильных перевозок, довольно сложно устроены. И такие программы делают сферу грузоперевозок более конкурентоспособной. Некоторые компании-клиенты сокращают свою зависимость от одной компании - поставщика грузовых перевозок и взамен выставляют каждый заказ на торги на открытом рынке. Эти заказы на отгрузку объявляются и торгуются, словно акции на фондовом рынке. Для успеха в этих конкурсных предложениях компания должна располагать информацией о местонахождении грузовиков и готовности водителей к выполнению заказа.

Далее, специалист по счетам к оплате отвечает за рассылку счетов сразу после доставки грузов.

Обязанности этого человека звучат не совсем интересно, но в данном случае процесс имеет решающее значение. Если специалист не выписывает счета вовремя, придется ждать еще несколько дней, и все это время XYZ Trucking будет без денежных средств. Если компания нескоро получает деньги от своих клиентов тогда, когда счета должны оплачиваться (например, компенсационные выплаты водителям), то, возможно, потребуется взять заём, чтобы их оплатить, тем самым увеличив расходы компании.

Вместе с тем глупо оптимистично ожидать, что наши клиенты будут платить нам даже прежде, чем мы отправим им счета на оплату. Также не рекомендуется отправлять счет до того, как работа будет выполнена либо груз будет доставлен. Следовательно, работа специалиста по счетам к оплате здесь важна и отражается в этом KPI: количество дней от погрузки до денежных средств.

Наконец, бухгалтер по дебиторской задолженности контролирует срок ее давности и вежливо напоминает клиентам, которые медленно платят. Этот сотрудник также работает с менеджерами по обслуживанию крупных клиентов. Роль таких менеджеров заключается в поддержании благополучных взаимоотношений с клиентами, чтобы они могли любезно, но твердо донести сообщение «Оплатите!», когда клиент медленно оплачивает.

Как вы видите, здесь было бы неплохо воспользоваться тремя подмерами: по одной на каждого из вовлеченных людей или отделов. Если бы вы были генеральным директором, вы бы могли назначить одного из ваших коллег ответственным за все эти три процесса. Как и в предыдущем случае, вам не нужно рассказывать этим людям, как им выполнять свою работу. Им попросту нужно знать, что вы будете обсуждать этот KPI каждое утро и захотите услышать причину по какому-либо замедлению в количестве дней от погрузки до денежных средств.

Процент топлива, приобретаемого на складах компании

Четвертым и последним KPI в этом примере является процент топлива, приобретаемого на складах компании. Напомним, что вторая по величине статья операционных расходов XYZ Trucking –  стоимость топлива. Эти затраты  являются самыми неустойчивыми из операционных расходов компании из-за колеблющихся вверх и вниз мировых цен на нефть. Предприятие пытается снизить эти затраты, пользуясь собственными складами топлива. Компания может сэкономить 10% на расходах на топливо, если ее водители дозаправляются на принадлежащем компании складе топлива, а не на стоянке коммерческих грузовых автомобилей. Здесь цель – 90%. Предположим, что в настоящее время в компании этот показатель составляет 70%. Теперь вы можете спросить, почему наша цель не 100%, учитывая, что мы получаем экономию в размере 10% за все топливо, полученное из наших собственных топливных складов. Мы не можем получить 100% в том числе потому, что у нас нет полного покрытия. То есть в некоторых частях нашей зоны обслуживания у нас пока нет ни одного из наших складов топлива.

Ладно, тогда почему 70, а не 90%? Вследствие чего водители не заливают топливо на наших собственных складах, когда оно доступно? Возможно, они просто не думают, что это важно. Может быть, у водителей есть стимул покупать топливо в другом месте. Например, основные сети стоянок грузовых автомобилей поощряют за частое пополнение топливом (как и программы часто летающих пассажиров авиакомпаний), так что водители получают личную выгоду от заправки на своей любимой стоянке грузовых автомобилей, а не на складе компании. Помните, что компания платит за топливо, а не за водителей. Поэтому водители не страдают, если оно стоит немного больше. И они получают личную выгоду от частых заправок на стоянках коммерческих грузовых автомобилей.

Допустим, что вы являетесь менеджером компании, ответственным за этот KPI:  процент топлива, приобретаемого на складах компании. Когда вы отвечаете за этот параметр, вы начинаете задумываться: как увеличить закупки топлива со складов компании с 70 до 90%? Вновь вы видите эффективность бухгалтерского учета и KPI. Менеджер по закупкам топлива отныне каждый день выясняет способы повышения показателя. Он может попытаться увеличить процент, обучая водителей и объясняя им, сколько компания экономит, если они получают топливо из складов компании. Это может сработать, но мы бы не были удивлены, если бы обращение к водительской лояльности компании не принесло большого эффекта.

Почему бы не использовать понятие KPI и оценку производительности водителей? Возможно, вы бы могли предложить поделиться сэкномленными средствами с водителями. Если стандартное заполнение со склада компании экономит $50, скажите водителям, что вы дадите им $10 или $20 экономии. Теперь рассмотрим поведение водителей. Придется ли вам снова говорить с ними об этом вопросе? Нет. При правильном измерении показатели сами по себе будут подталкивать водителей делать то, чего вы от них хотите. Водители самостоятельно будут планировать остановки для дозаправки топливом таким образом, чтобы они совпадали с местоположениями топливных складов компании.

Заключение

Из примера компании XYZ Trucking мы видим эффективность показателей в мотивации поведения. Например, из-за KPI по утечке кадров среди водителей менеджер по их удержанию каждый день будет тратить свое время на размышления о способах повышения удовлетворенности водителей. Похоже, что у него есть личная заинтересованность в благосостоянии водителей, но, по правде говоря, его «заботливое» поведение обосновано ответственностью за KPI по утечке кадров. То же самое происходит с другими KPI в примере: поведение менеджера в течение дня обусловливается сознанием того, что завтра утром в 8:00 будут обсуждаться ключевые показатели эффективности, а ответственные стороны будут допрашиваться.

С помощью KPI можно заметно стимулировать поведение персонала. Поэтому крайне важно обратить внимание на то, что вы измеряете. Руководители и сотрудники будут сосредоточены на этих нормах. KPI следует внимательно отбирать для того, чтобы вызвать у сотрудников именно то поведение, которое улучшит деятельность компании.

Авторы:

Эрл К. Стайс, профессор бухгалтерского учета и финансов компании Ernst & Young, Высшая школа бизнеса Назарбаев Университета, Астана, Казахстан

Еркен Арыстан, ассистент по исследовательской деятельности, Высшая школа бизнеса Назарбаев Университета, Астана, Казахстан

Дерральд Стайс, Школа бизнеса и управления Гонконгского университета науки и технологии

Джеймс Д. Стайс, профессор бухгалтерского учета Стива В. Альбрехта, школа управления Марриотт, Университет Бригама Янга, Прово, штат Юта, США

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5142 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
21 февраля родились
Именинников сегодня нет
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку