Почему культура корпоративного управления плохо приживается в Казахстане

Об этом рассуждает Жанат Бердалина – известный эксперт в области аудита, налогообложения и управленческого консалтинга

Жанат Бердалина - известный эксперт в области аудита, налогообложения и управленческого консалтинга, председатель совета попечителей Alma University, независимый директор Polimetal international plc
ФОТО: © Андрей Лунин
Жанат Бердалина – известный эксперт в области аудита, налогообложения и управленческого консалтинга, председатель совета попечителей Alma University, независимый директор Polymetal

Почему корпоративное управление (КУ) начинает влиять на бизнес, как обучить профессиональных независимых директоров и надо ли внедрять стандарты корпоративного управления «сверху», Forbes Kazakhstan рассказала Жанат Бердалина, известный эксперт в области аудита, налогообложения и управленческого консалтинга, председатель совета попечителей Alma University, независимый директор Polymetal, ранее – многолетний управляющий партнер и президент KPMG в Казахстане и Центральной Азии, независимый член СД ряда крупных компаний.

F:  Жанат Колановна, почему так много нерешенных проблем с корпоративным управлением: нет системы подготовки местных независимых директоров, всё еще существует разница в оплате между директорами – казахстанцами и иностранцами, КУ формализовано и не стало ядром корпоративной культуры. Плюс свежий скандал вокруг продажи с дисконтом 24% акций Kcell, что тоже не красит наше КУ…

– Затяжная пандемия, Кантар, 24 февраля – эти темы сегодня настолько злободневны, что ваш интерес к КУ, с одной стороны, неожиданный, а с другой – логичный в цепочке событий глобального масштаба. На протяжении последних 15 лет мы обсуждаем вопросы КУ с общественностью, бизнесом, вашими коллегами, но много нерешенных проблем всё еще остается. И такая негативная тенденция будет сохраняться до тех пор, пока вопросы КУ остаются всего лишь вопросами, которые интересно обсуждать на конференциях и на страницах СМИ.

Важно не то, что компания декларирует в качестве своих принципов, а то, как эти принципы работают на практике. А на практике, цитируя вас, КУ формализовано и не стало ядром корпоративной культуры. В нашем общем закипающем казане накопилось столько социальных и экономических проблем: как говорили известные идеологи, революционная ситуация назрела. Речь о революции не в политическом аспекте, а в смысле необходимых масштабных изменений в экономике и всем, что с ней связано, включая КУ. Тревожные дни января этого года показали, что политика и экономика в современных условиях естественно переплетены. Эти события наглядно продемонстривали отсутствие в нашем обществе доверия, прозрачности, ответственности, которые являются основными постулатами КУ.

В современных реалиях особое внимание к КУ на глобальном уровне обусловлено необходимостью обеспечения экономической стабильности и безопасности рынков капитала. И только прозрачная и эффективная система совместного управления способствует сохранности и разумному использованию акционерного капитала, привлечению инвестиций и долгосрочному развитию. Поэтому ответственности становится всё больше: расширяется круг стейкхолдеров, интересы которых должны учитываться при принятии стратегических решений для достижения поставленных целей и снижения рисков. Пренебрежение или ущемление интересов какой-либо из заинтересованных сторон может привести к серьезным последствиям. Что мы и наблюдаем. Важно понимание и, что самое важное, принятие и соблюдение норм и принципов КУ прежде всего на уровне руководства компаний, позиция которого имеет, безусловно, огромное значение. Но в конечном итоге именно работники претворяют в жизнь нормы КУ и делают его практически полезным инструментом.

В отношении происходящего с Kcell как аудитор – no comments, так как не владею информацией в нужном объеме. А если основываться на публикациях ваших коллег, полагаю, что это отрыжки искаженного восприятия и применения КУ.

F: Фактически мы получаем ситуацию, когда надстройка – отношение к КУ – изменилась, а база – само КУ – остается на прежнем уровне. Что и как должно меняться, чтобы привести их в гармонию?

– Не совсем так. До недавнего времени у нас в стране привлекательность компании определялась ценой ее акций и размером выплаченных дивидендов. Однако ситуация меняется. Недавно я участвовала в конгрессе горнорудной промышленности, который продемонстрировал, что в этом секторе активно обсуждается и применяется индекс ESG, индекс корпоративной устойчивости, который в настоящее время становится приоритетом деятельности компаний. Стандарты ESG (Environmental, Social, Governance) всё больше интересуют стейкхолдеров: компании оцениваются не только по финансовым показателям, но и по показателям ESG, то есть по результатам деятельности в сфере корпоративной социальной ответственности и устойчивого развития. Если раньше градообразующим предприятиям навязывали обязательство по финансированию объектов социального назначения, то ныне компании сознательно вкладываются в развитие общества и добровольно ставят перед собой цели по этим направлениям. Возможно, они листингуются на зарубежных рынках капитала, а может, просто пришло современное понимание управления бизнесом. ESG-рейтинг компаний становится важным фактором принятия инвестиционных решений, так как сам принцип предполагает максимальную прозрачность в деятельности эмитентов, а это дает инвесторам дополнительную уверенность.

Я также замечаю, что в руководстве компаний появляется «продвинутое» поколение. У нас в стране программа «Болашак» работает больше 20 лет. Сейчас уже многие управленцы имеют магистерские и докторские дипломы. Из собственного опыта могу сказать, что получить этот вожделенный диплом не так просто, требуется проверить и освежить свои знания, сверить их с современными подходами в бизнесе, научиться действовать в разных условиях. У нового поколения управленцев открытое мышление и продвинутый подход. И я говорю здесь не о возрасте, а о том, что современный менеджмент должен мыслить по-современному. Постоянно меняющиеся вызовы оказывают свое влияние и требуют эффективного реагирования. Что в действительности и происходит. И в надстройке, и в базе. Казахстан сейчас, и это многие подчеркивают, – хороший плацдарм для нововведений в бизнесе и обществе, в том числе и в КУ.

F: По вашим ощущениям, сверху (правительство) или снизу (акцио­неры) идет заказ на становление прогрессивного менеджмента, который в ближайшее время будет определять состояние КУ?

– Думаю, вопрос не в том, откуда идет инициатива, а в принятии необходимости изменений. Несколько лет назад существовал обобщенный образ ключевого акционера, который являлся председателем правления, возглавлял комитеты – одним словом, держал ситуацию в своих руках. И у меня было два вопроса. Первый – не выгорит ли он, ведь с развитием бизнеса функционал всё нарастает? И второй вопрос – он не делегирует, потому что не доверяет?

Позже пришло понимание, что дело будет более успешным при наличии команды единомышленников, которой ты доверяешь, команды очень компетентных работников, способных работать в современных условиях. Точно так же, как руководство задает тон в компаниях, которыми управляет, регулирующие и законодательные органы должны задавать тон в отношении разрабатываемых ими инструментов и требований КУ.

ФОТО: © Андрей Лунин

F: Получается, сырьевые компании являются генератором развития компетенций и достойной практики КУ. Когда можно ждать накопления критической массы и тенденция пойдет в другие секторы?

– Давайте всё-таки отметим, что казахстанские компании в целом стали активнее раскрывать ESG-информацию: 86 из 150, котирующихся на KASE, включили ее в свои годовые отчеты за 2019 год, и это не только сырьевики. Даже СМИ отмечали, что ESG стал одним из основных трендов 2020 года в нашей стране. Согласно исследованию PwC, 96 компаний подготовили отчеты об устойчивом развитии.

Конечно, трендсеттерами в силу ряда причин являются компании сырьевого сектора, к которым присоединяются и другие. АРРФР и ЕБРР объявили об объединении усилий для продвижения экологических, социальных и управленческих стандартов (ESG) и корпоративного климатического управления (CCG) среди финансовых учреждений Казахстана. Их сотрудничество в этой сфере приведет к тому, что финансисты страны будут использовать современные принципы и практики «зеленого» финансирования: проекты, не руководствующиеся ими, просто не смогут получить должное кредитование.

Если мы говорим про КУ в листинговых компаниях, то фондовые биржи продвигают принципы устойчивого развития среди листинговых компаний и участников торгов. Наши фондовые площадки KASE и AIX предпринимают реальные шаги в этом направлении.

F: Как должна регулироваться корпоративная гибкость – должны быть законодательные рамки или корпоративная культура?

– Считаю, что философия КУ – это управление сообща на принципах взаимного доверия, уважения и ответственности. Требования в области КУ должны быть четко сформулированы и не противоречить другим законодательным актам. Но КУ не может быть жестким постулатом. Если мы создадим все уровни КУ, но при этом будем предлагать жесткие и строгие правила, а значит, отвергать позицию заинтересованных сторон, то это уже не будет КУ. Слишком большое количество обязательных требований может затруднить внедрение КУ в средних и малых компаниях.

КУ – это процесс обеспечения сбалансированности интересов всех стейхолдеров. В этой гибкой, постоянно развивающейся системе отношений важная роль отводится объективности, честности, прозрачности, принципиальности, подотчетности. В каждой стране своя система нормативно-правового регулирования в области КУ. Как показывает мировая практика, чем выше ВВП страны, тем лучше проработаны требования в области КУ. Соблюдение требований может быть обязательным, добровольным или же по принципу «соблюдай или объясни причину несоблюдения».

Как показывает исследование KPMG, в обязательном порядке соблюдать принципы КУ сегодня готовы 63% бизнеса, добровольно – 25%. Я разделяю позицию 12% респондентов, работающих по принципу «соблюдай или объясни причину несоблюдения». Для повышения качества КУ одних законодательных мер недостаточно, важна внутрифирменная инициатива и формирование правильной корпоративной культуры (КК), которая является основным залогом успешного управления корпорацией и интеграции всех стейкхолдеров в корпоративных процессах. Большое значение имеет выработка этических ценностей и единой позиции на уровне совета директоров (СД), которая по цепочке должна передаваться ниже.

F: Вот мы и подошли к роли СД в корпоративном управлении, особенно независимых директоров (НД). В чем она должна заключаться?

– В наших нормативных документах и законодательных актах много что правильно прописано относительно СД. Для компаний большая удача иметь оптимальный состав совета директоров с точки зрения опыта, навыков и квалификации, поскольку СД обязан выносить компетентное суждение относительно положения дел в компании. Сейчас акцент всё больше смещается на НД. Есть, конечно, шутливая фраза, что от независимых директоров ничего не зависит. Но я не могу с этим согласиться и рассматриваю работу НД гораздо шире: конгломерат профессионалов, который является уникальным и ценным ресурсом при формировании конструктивных отношений с менеджментом. Опыт, связи, взгляд со стороны. Не во всех компаниях это получается, но если такое взаимодействие налаживается, потенциал создания стоимости огромен.

НД должен обладать профессио­нализмом, который проявляется в нестандартных ситуациях. Мы часто летаем, и нас предупреждают: пристегнитесь, пожалуйста, мы пролетаем зону турбулентности. В этот момент опытный летчик берет штурвал с режима автопилота в свои руки. Позвольте провести такую же аналогию в работе СД. Мы тоже пролетаем над зоной турбулентности в экономике. Возникают обстоятельства, которые не прописаны в учебниках по менеджменту и финансам. Вот тогда-то и время применить профессионализм. Форс-мажор – особая сила, которая должна не разрушить, а активизировать, собрать вместе знания и опыт, чтобы удержать бизнес. События после 24 февраля были довольно показательными в этом смысле. Был демарш многих НД из советов директоров российских компаний. Но у меня вопрос – позвольте, вы выходите по этическим соображениям из российской компании или вы покидаете листинговую компанию мирового фондового рынка в самый ее сложный момент? Лично для меня руководством для принятия этического решения остается следующее. Спросите себя: соответствует ли принятое вами решение нормам и принципам кодекса компании? Остаются ли в выигрыше все заинтересованные стороны? Если всем вашим коллегам и родным станет известно об этом решении, будете ли вы чувствовать себя уверенно или неловко?

F: Мы плавно подошли к вопросу подготовки НД. Выяснили, что НД не только хороший человек, но и профессионал. Кто их должен готовить?

– У нас существует целый ряд институтов, имеющих прямое отношение к КУ, а именно НСКУ, QID (КАНД), ЕАКУ, среди обозначенных целей которых формирование пула НД и повышение их квалификации. Тем не менее я считаю, что желание должно идти от самого потенциального кандидата в НД. Начнем с того, что все университеты Казахстана адаптировали программу MBA. Пандемия открыла нам мир полезных онлайн-курсов. В этих условиях я бы не стала ждать, когда какая-либо ассоциация что-нибудь организует. Хочешь поработать на уровне стратегического менеджмента? Приходи! Чувствуешь, что чего-то не хватает по принятию решений, запишись на курсы, прокачай себя. Пока у члена СД не возникнет потребность в знаниях, это будет просто демонстрацией усилий, что бы ни организовала та или иная ассоциация.

Из моей международной практики НД – крупные бизнесмены, которым поднадоела злободневная текучка, и свои усилия они концентрируют на долгосрочном стратегическом менеджменте. Сейчас особое внимание уделяется качественному составу СД и его адекватному вознаграждению. СД имеет свои KPI по своим компетенциям, но не по операционной деятельности, а более взвешенные. В качестве оценки используют самооценку, также работу СД оценивают рейтинговые агентства.

А что происходит у нас? Я отмечаю, что в Казахстане работа в СД становится всё более востребованной. И кто-то рассматривает ее как определенную синекуру: престижно и ненапряжно. Сегодня, особенно в квазинациональных компаниях, распространена практика, когда известный человек по ротации или выйдя на пенсию попадает в СД. Пришел, позаседал, получил вознаграждение. С таким подходом сложно согласиться.

ФОТО: © Андрей Лунин

F: Где взять сразу столько специалистов по ESG или опять придется набирать иностранцев?

– У нас достаточно специалистов по экологии и окружающей среде. Экологический кодекс работает и заставляет сырьевиков заниматься рекультивацией земель и т. д. Что касается Social, то это начинается от социальной ответственности градообразующих предприятий. Должны быть обеспечены рабочие места, школы, детские сады и пр. По бизнес-моделям и бюджетам компаний, а также докладам на горнорудном конгрессе я вижу, что очень много делается и в достаточно широких масштабах в этом направлении, включая управление персоналом. Например, была интересная сессия по дефициту рабочих профессий. Представители сырьевого сектора готовы открывать колледжи и профтехучилища. Помимо прочего, Social подразумевает безопасность труда. Я недавно посетила обогатительную фабрику. Техника безопасности там на высшем уровне. Мало того, что разными цветами в зависимости от уровня опасности очерчена каждая зона на предприятии и ограничен доступ сотрудников в эти зоны в зависимости от квалификации, многое сделано с заботой о человеке, включая столовые, душевые, зоны отдыха. Governance отвечает за то, чтобы хорошие начинания вовлечь в ежедневную практику.

На этих принципах и следует формировать КК. Сейчас образовательную работу в этом направлении проводят казахстанские фондовые площадки, а также консультанты с соответствующим образованием и опытом. Мне приходилось много работать с иностранцами, и скажу, что среди них есть очень компетентные люди. Эффекта синергии мы добьемся общими усилиями.

F: Как применять принципы устойчивого развития на практике?

– Чтобы сократить выбросы углекислого газа, не обязательно переходить на солнечные батареи и ветряные электростанции – иногда достаточно правильно распоряжаться существующей электроэнергией. Не я это придумала, но это сказано очень точно.

Например, на обогатительной фабрике, где я была, снижение потребления всех видов энергоресурсов, энергетическая эффективность предприятия на уровне лучших мировых компаний являются стратегической целью, устанавливаются требования по энергоэффективности для используемого и закупаемого оборудования. Разработан и работает кодекс поведения. В вахтовом поселке исключен алкоголь, не допускается использование нецензурной лексики. Социальная ответственность лежит в основе стратегического планирования. Столовая работает одинаково для всех – рабочих, инженеров и руководителей.

Можно начать хотя бы с этого. Еще важный замеченный мною тренд – стал применяться аутсорсинг, когда большой объем сервисных услуг отдается малым предприятиям, а также проводится работа по профессиональному обучению населения региона, чтобы увеличить долю местных сотрудников.

F: Каким образом должно строиться рейтингование НД – через государство или саморегулирование?

– Точно не через государство, потому что СД – всё-таки бизнес. Если мы говорим о Казахстане, то я бы сначала ввела практику самооценки. К примеру, компания, где я работаю, по почте присылает мне анкету с тремя видами оценки. И я их себе выставляю. Почему это нужно? Чтобы я честно оценивала собственные возможности.

У членов СД должно быть понимание, что, даже если их пригласили за какие-то заслуги, признали профессионалами, нужно постоянно пополнять собственный багаж знаний. Поэтому мы начали нашу беседу с политических ситуаций, изменивших парадигму КУ. Ты не можешь больше пользоваться старой моделью, когда вначале работаешь на имя, а потом оно работает на тебя. Может, твоя фамилия еще на устах, но если ты не являешься полезным, она звучит реже.

Мы могли бы перенять хороший опыт, когда известные израильские бизнесмены пошли на время преподавать в школу. Кто-то читал математику, кто-то географию. Когда бизнесмены высказали желание поработать в школе, правительство обучило их методикам преподавания. Пользу получили все. Пусть образование НД проходит на базе профессиональных ассоциаций. Но само по себе обучение мало чего стоит, если оно не будет сопряжено с веяниями времени.

F: Зачем нужны СД в компаниях с единственным (государственным, например) акционером – понятно, что это формальность?

– На самом деле такие компании не являются листинговыми в общепринятом понимании. В квазикомпаниях и СД являются квази. В таких условиях особо необходимо повышать уровень информированности и коммуникаций всех участников процесса, изучать и перенимать передовые наработки международной практики, чтобы совершенствовать стандарты КУ и адаптировать их к условиям ведения бизнеса.

F: Нужны ли нам акционерные общества открытого типа, не заинтересованные в КУ в предписанных законодательством объемах?

– Вопрос количества акционерных обществ я поднимала давно: зачем нужно столько фактически непубличных компаний с публичным статусом. Развивать КУ можно вне зависимости от формы собственности. Привлекателен опыт Франции и Германии, где развит семейный бизнес, в основе которого лежат родственные отношения и который построен на принципах КУ. Этот опыт можно успешно распространять в Казахстане.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
16649 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить