Битва с инфляцией: руководство для CEO

Автор: Йохен Бербнер
управляющий партнер, McKinsey & Company в Казахстане

В борьбе с инфляцией есть множество решений, которые нельзя делегировать

Надежды бизнеса на то, что рост экономики после отмены ограничений, связанных с пандемией, вернет инфляцию к докризисным уровням в 1–2%, оказались тщетны. С марта 2021 года индекс потребительских цен в США вырос на 8,5%, более половины развитых стран мира борются с годовой инфляцией выше 5%. Вторжение России в Украину и, как следствие, серьезные проблемы на энергетическом, сельскохозяйственном и других стратегических рынках еще сильнее повышают прогнозы. Не менее двух ближайших лет высокой инфляции – новая реальность, заставляющая руководителей рассматривать ее как едва ли не главный вызов, влияющий на устойчивость компаний.

В этой ситуации эффективные СЕО берут штурвал управления инфляцией на себя, не ограничиваясь локальным вопросом ее влияния на рентабельность. Работа в турбулентной среде с широким кругом стейкхолдеров означает, что сферой непосредственной ответственности руководителя становится «ручное» управление всем бизнес-циклом компании. В борьбе с инфляцией есть множество решений, которые нельзя делегировать.

Развитие компании на горизонте неопределенности требует от CEO ответа на стратегические вопросы. Какие новые ценности можно предложить клиентам? Какие товары и услуги им сейчас жизненно необходимы? Как разработать и в кратчайший срок выпустить такие продукты? Какой для этого должна быть операционная модель? Какие знания и навыки потребуются, чтобы повысить устойчивость компании? Раздумывая об этом, мы создали своего рода «руководство для СЕО» по борьбе с инфляцией.

Ценообразование. Фундаментальный вопрос: что делать с отпускными ценами? Увеличение цен для сохранения маржи не лучшая идея. Лидеры работают над повышением общей прибыльности клиентов и продуктов. Например, один из наших клиентов, производственная компания, столкнувшись с ростом спроса на свою дорогостоящую продукцию с низким объемом производства, увеличила не цены, а сроки изготовления. И одновременно провела стандартизацию и упрощение других продуктовых линеек, снизив на них и маржу, и сроки отгрузки. Новое ценообразование невозможно без продвинутых IT-инструментов. Первыми углубленную аналитику освоили розничные компании, применяющие динамическое ценообразование от профиля клиента. Сегодня ничто не мешает ее реализации в других секторах.

Новое предложение продуктов и услуг. Успешные CEO знают, что точный выбор проектных решений для обновления продуктов и услуг – важнейший элемент кризисного реагирования на глобальную волатильность сырья, компонентов и затрат. На разных национальных и отраслевых рынках передовые компании применяют вариативные решения проблемы. Оперативная модернизация продуктовой линейки для адаптации к новым вызовам. Критический анализ технических решений и выработка новых спецификаций. Пересмотр подходов к оказанию услуг с учетом изменений. Замена компонентов или товаров на более экономичные. Именно СЕО способен интенсифицировать процессы для создания нового предложения, устранить препятствия для инноваций, вознаградить организацию за принятие рисков, противоречащих стандартным подходам.

Апгрейд системы снабжения. Службы по управлению закупками сталкиваются с беспрецедентными проблемами. Взрывной рост цен на сырье и транспортировку, перебои в поставках, необходимость смены поставщиков вывели эту проблематику на уровень СЕО. Стабилизация и снижение закупочных цен превращаются в задачу выживания бизнесов и проектов. Сегодня компаниям нужна служба снабжения нового типа, устанавливающая связи между динамикой на рынке поставщиков, структурой глобальной цепочки поставок и динамикой спроса. Ее задачи – переход от размещения заказов на закупку к знанию рынков поставщиков и их потребностей, приоритизация поставщиков с учетом их значимости для бизнеса.

Решение проблем в цепочках поставок. Со сложностями в цепочках поставок бизнес столкнулся еще в прошлом году. После начала войны в Украине они испытывают еще большую нагрузку. В связи с этим ключевыми задачами становятся обеспечение прозрачности всей цепочки поставок, выявление потенциальных рисков и управление ими, а также сквозное планирование.

К сожалению, немногие компании понимают проблемы, с которыми сейчас сталкиваются их поставщики. Постройка новой цепочки поставок с повышенным уровнем надежности становится ключевой задачей. Она может быть решена за счет более глубокого изучения проблем поставщиков и понимания отраслевых динамик. В рамках более тесного сотрудничества для компаний становится актуальной наладка совместных с поставщиками инноваций по снижению затрат и повышению устойчивости поставок. CEO необходимо стать инициаторами сбора, анализа и использования данных, нужных для создания многоуровневой системы приоритизации поставщиков с учетом их значимости.

Руководители должны учитывать риски в цепочках поставок, включая те, что связаны с финансами, регулированием, репутацией и безопасностью данных. Особенно важно управление операционными рисками. Есть ли у CEO ясное представление о тех звеньях цепочки создания стоимости, которые могут быть уязвимы для внутренних и внешних перемен? Уверен ли он в контроле и возможностях минимизации этих рисков?

Безусловным приоритетом становится также обеспечение бесперебойного сквозного планирования поставок. Его ключевые аспекты – более ранние заказы и увеличение сроков поставки, финансовые последствия увеличения транспортных, энергетических и материальных затрат, пересмотр объема запасов и производственных программ из-за возможного дефицита сырья или комплектующих.

В новой закупочной реальности для CEO есть две новости – плохая и хорошая. Плохая в том, что модернизация системы закупок влечет за собой инвестиции. Хорошая – создание цифровой основы и сквозное использование IT-инструментов для анализа закупок позволяет создавать большую полезную стоимость за короткие сроки. Практика показывает, что цифровые проекты в сфере поставок окупают затраты в течение первого года эксплуатации.

Новые модели управления персоналом. Жесткая конкуренция на рынке труда и растущая профессиональная мобильность создают мощное давление на зарплаты. Пересмотр системы вознаграждения – действие иногда необходимое, но недостаточное. Отпуск для ухода за детьми, и не только для женщин? Гибкие рабочие графики? Дополнительные выходные? Индивидуальные условия работы? Спектр нематериальных инструментов для удержания персонала очень широк. Их функция – создание слаженно работающей команды при минимуме ресурсов.

Чтобы, как серфер, заставить волну инфляции работать на бизнес, CEO должен сделать несколько важных шагов. Создать центр управления инфляцией с четкими целями. Наделить одного из управленцев всеми полномочиями для реализации антиинфляционных мероприятий. Сформировать команду, представляющую все основные функциональные направления фирмы. Постоянно отслеживать и корректировать ход реализации программы по борьбе с инфляцией. И, конечно, быть готовым к ошибкам, которые в условиях экономической турбулентности неизбежны.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
20624 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить