Опыт Amazon для казахстанского телекома

Harvard, McKinsey и Amazon: о том, как международный опыт помогает в Казахстане, рассказывает директор по стратегии Tele2/Altel Нурсултан Хамзин
Нурсултан Хамзин
Нурсултан Хамзин
Фото: архив пресс-службы

О том, почему от развития телекома зависит цифровое будущее страны и как в компании Tele2/Altel используют инструменты Amazon для создания такого будущего, как получить образование в Гарварде, опыт работы в McKinsey и Amazon и вернуться на родину, чтобы применять полученный опыт для ее развития, рассказал директор по стратегии Tele2/Altel Нурсултан Хамзин.

А почему не 100?

Я родился в деревне Сарыколь Костанайской области и жил там до пяти лет, потом мы переехали в город. Папа всегда говорил, что надо всего добиваться своим трудом и побеждать. Это когда ты получил 95 баллов и это был лучший результат, но приходилось отвечать на вопрос «А почему не 100?». С одной стороны, такой максималистский подход развивал лидерский стрежень внутри, с другой — было тяжело наслаждаться жизнью.

Когда я был маленьким, я серьезно занимался футболом, играл на турнирах, и меня позвали в хорошую футбольную школу, я очень загорелся идеей стать профессиональным футболистом. Тогда же я поступил в казахско-турецкий лицей в Костанае, и папа мне сказал: «Сынок, мы не всегда можем себе позволить делать что хотим и сильно рисковать. Академические знания - всегда средневзвешенно правильный путь, давай ты по нему пойдешь». Я плакал, переживал, но дальше эта развилка очень помогала мне выбирать.

Развитие, а не деньги

Я был в первом выпуске Nazarbayev University, учился на инженера-химика и после окончания собирался ехать в Америку. Меня позвали в компанию Schlumberger, но параллельно я начал готовиться в McKinsey несмотря на то, что там зарплата была раза в три ниже. Я был тогда, наверное, единственным, кто надеялся не получить визу. В ситуации, когда я уже принял предложение от Schlumberger, единственная причина, когда это выглядело бы нормально, — отказ в визе. Мне не дали визу. До сих пор уверен, что это был правильный выбор, я действительно люблю свою страну и думал, что принесу здесь больше пользы.

В телеком из химической инженерии

Сначала я, как инженер химии, пошел во все проекты с энергетикой, металлами, обработкой, добычей. Жил и работал в отдаленных районах, в не лучших гостиницах. В 2019 меня позвали в телеком-проект, где я познакомился с Сергеем Коньковым (CEO Tele2/Altel c 2021 года). После этого проекта я поехал в Россию, делал модель страт-приоритизации инициатив телеком-компании: в какую сторону она должна будет развиваться, какие должны быть KPI, основные направления, внедрял Agile и QBR. На этом проекте я узнал, что поступил в Гарвардскую школу бизнеса.

Бизнес-школы как подтверждение

Кажется, что школы бизнеса делают людей невероятными профессионалами, но суть бизнес-школ в том, что они подтверждают твои аналитические и менеджерские способности, лидерские качества, ставят, так сказать, штамп качества. При этом они собирают поток обучающихся так, чтобы он был как можно более разношерстным: разные индустрии, раса, пол, география, бэкграунд. Если совсем честно, думаю, я там оказался именно потому, что я стал очень понятным кейсом из Центральной Азии, несмотря на опыт работы в «большой тройке» консалтинговых компаний.

Делать все иначе

Летом была обязательная стажировка, и я был уверен - я же студент Гарварда! – подам заявления в три места, и меня везде возьмут. В итоге я обратился в 50 компаний, откликнулись несколько из них, и я выбрал работу в Amazon. Был долгий процесс отбора: четыре часовых интервью, а перед этим тесты, интерактивные игры. Когда я только пришел, мне сказали: «Мы здесь делаем вещи по-особенному». Я тогда подумал: все так хотят про себя думать. Но я убедился, что они действительно делают все сильно по-другому.

Мне предложили работу, звали еще в один фонд, был вариант перевестись в McKinsey в Америке или вернуться в Казахстан. В это же время мой знакомый рассказал, что у руководства компании есть идея создать внутреннюю команду стратегов-консультантов, чтобы через стратегическую призму смотреть на развитие компании. Я тогда подумал: как это ярко и как про меня! Даже позвонил в McKinsey и спросил, не отпустят ли они меня на год в Tele2/Altel. Мне отказали, и я вернулся в McKinsey, но внутренне я уже был в Tele2/Altel и вот теперь возглавляю стратегическое направление здесь.

Tele2/Altel: реальность минус ожидания

При этом я не могу себя представить в другой телеком-компании. Культура очень много значит. И это не про PlayStation в офисе, не про вендинговые машины. Культура — это про то, как компания решает вопросы, как готова принимать изменения. Работать в Tele2/Altel — это быть быстрыми, мобильными, принимать решения с точки зрения меритократии: кто заслужил, тот и молодец.

Нужно смотреть на это с практической точки зрения: если ты на корабле, который плывет быстро, то как бы плох ты ни был или как бы хорошо ты ни работал, ты можешь только помочь ему двигаться еще быстрее, но не помешаешь. И каким бы ты ни обладал прекрасным индивидуальным талантом, на корабле, где гребцы гребут в разные стороны или забыли парус, ты далеко не уплывешь. Это же история и твоего опыта, то, что ты добавишь в свое резюме. Я не говорю, что другие корабли хуже, просто в моей голове Tele2/Altel — самый лучший.

До своего прихода я много знал про показатели компании, примерную стратегию, про качественную базу и количество людей, которые пользуются тарифными пакетами. И все равно были ожидания: квазигоскомпания - наверное, не такая гибкая. А реальность оказалась намного лучше ожиданий, первые месяцы ходишь с широкой улыбкой. Потому что мы знаем, счастье — это реальность минус ожидания.

Мне важно, с какими людьми работать. Готовыми делать вещи, которые никто до этого не делал, и бросать вызов самим себе. Выходить за рамки комфорта, двигаться вперед. И я всегда хотел работать с людьми, каким и себя считаю, с четкими и понятными принципами в отношении жизненных ценностей.

Фишки из Amazon

Amazon делает много вещей не так, как все. И одна из вещей - working backwards (принцип продуктовой разработки), когда ты представляешь себе конечный результат на основе какой-то проблемы клиента. Без учета уровня текущих технологий, рентабельности, у тебя нет никаких рамок, кроме твоего воображения. Придумываешь продукт, который гипотетически может существовать, и создаешь документ PR FAQ — пресс-релиз, куда добавляешь часто задаваемые вопросы. Делаешь новость, что компания запустила AR/VR 5G-сервис, берешь воображаемое интервью у первого клиента, пишешь пресс-релиз про продукт и обязательно интервью с менеджером компании, который рассказывает, что невероятного сделали. Там же отвечаешь на вопросы: сколько это будет стоить, нужно ли отдельное приложение, на какой скорости работает, в каких городах доступно. Прописываешь с точки зрения внутренних вопросов: сколько будет стоить запуск, сколько нужно людей, статистика, расчеты.

Важный момент, что это простой текстовый документ, никаких презентаций, каждая строчка пронумерована, без «воды» сухой текст, голые факты. Заходишь с этим в комнату, где сидят менеджеры, гробовая тишина и полчаса все читают, нельзя выйти. Потом говорят: «Нурсултан, строчка номер три, у тебя здесь 5%, почему не 10?». Тебя начинают «растягивать» по всему документу. Если ты проходишь процесс, тебе говорят: отличная идея, вот тебе ресурсы, встретимся через три месяца, ждем от тебя MVP (минимально жизнеспособный продукт). Отчасти и мы используем этот прием, когда пытаемся представить некоторые вещи в компании на горизонте нескольких лет.

Приоритет — лучшая 5G в Казахстане

Стратегия любого мобильного оператора, сколько бы он ни хотел называть себя технобрендом, всегда будет строиться вокруг центральной части — мобильного интернета. Поэтому наш приоритет в течение ближайших лет - иметь лучшую 5G-сеть в Казахстане и стимулировать появление юзкейсов на ее базе. И да, быть самым быстрым оператором в стране. Если мы не сделаем возможность передачи мобильных данных супербыстрым способом, то не помогут даже инструменты вроде working backwards.

Параллельно мы развиваем обвязки экосистемных диджитал-сервисов: тестируем, смотрим, что приживется и где самый большой потенциал. Мы хотим самую полезную экосистему партнерских сервисов, но в них нет смысла, если сеть плохая и люди не могут войти в приложения, чтобы ими воспользоваться. Хороший интернет порождает много юзкейсов в медицине, гейминге, AR/VR образовании, цифровизации производства. Так что телеком — фундамент цифрового развития любой страны.

Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
Популярное
Выбор редактора
Ошибка в тексте