Казахстанскую сеть Lanzhou планируют превратить в «единорога» на рынке США
Гульбану Майгарина заявила, что намерена превратить компанию в бизнес с оценкой свыше $1 млрд
Основательница казахстанской сети ресторанов быстрого питания Lanzhou Гульбану Майгарина в интервью Forbes Kazakhstan заявила, что намерена превратить компанию в «единорога» — бизнес с оценкой свыше $1 млрд.
По ее словам, ключ к этому — в воспроизводимости модели и устойчивой экономике. «Оценка выше $1 млрд — это не столько вопрос количества ресторанов, сколько вопрос масштабируемости модели, географии и качества денежного потока», — подчеркивает предпринимательница.
Траектория «единорога»
В Lanzhou уже сформирован базовый сценарий роста на ближайшие несколько лет.
Первый этап — усиление позиций на домашнем рынке. В 2026 году сеть в Казахстане планируется довести до 73 заведений (сейчас — 61 ресторан), что позволит выйти на оборот около $42 млн.
Следующий шаг — международная экспансия. Сейчас сеть Lanzhou кроме Казахстана представлена в Таджикистане и Кыргызстане. А уже в 2027 году Lanzhou рассчитывает открыть около десяти ресторанов в США. К 2029 году их число должно вырасти до 100 с оборотом порядка $100 млн. В более долгосрочной перспективе компания рассматривает сценарий роста до 400 ресторанов с оборотом около $302 млн.
По оценке Майгариной, миллиардная капитализация может быть достигнута уже на этапе 150–200 ресторанов в США — при условии подтвержденной экономики и прозрачной финансовой отчетности. Объясняя свою логику, Гульбану Майгарина ссылается на американский fast-casual-рынок: сеть CAVA оценивается более чем в $15 млрд при 361 ресторане, Chipotle — около $81 млрд при 3500 точках. «Мы рассматриваем выход на рынок США не как пилот, а как запуск масштабируемой модели. Пилот обычно проверяет идею. Наша задача — проверить воспроизводимость уже работающей концепции в новой географии», — комментирует она.
Американские рестораны казахстанской сети будут работать в формате Lanzhou Express. Их площадь — 80–120 кв. м, это компактный формат, рассчитанный на высокую оборачиваемость. Меню намеренно сокращено до трех ключевых продуктов: лапша, лагман и чай. Такой подход позволяет ускорить процессы, упростить контроль качества и жестко контролировать food cost, комментирует основательница Lanzhou. Ориентировочный диапазон цен: лапша — $12–17, лагман — $14–19, чай — $4–7.
Целевая выручка одной точки в США — около $36 тыс. в месяц ($432 тыс. в год) при планируемой чистой марже на уровне 20 %. Достичь таких показателей компания рассчитывает за счет автоматизации: до 70 % ручного труда планируется заменить технологическими решениями. Это позволит сократить штат кухни с 8–12 до 3–5 человек и уменьшить время приготовления до 45–90 секунд.
В компании ожидают, что инвестиции в открытие первого ресторана в США составят около $500 тыс., последующих — порядка $350 тыс. Прогнозируемый срок окупаемости — около четырех лет. Источники финансирования Гульбану Майгарина пока не раскрывает.
Плацдармом для покорения США выбран Лос-Анджелес. «Это рынок с большой азиатской диаспорой и при этом без масштабированной сети лапши в fast-casual-сегменте», — аргументирует предпринимательница. Там же планируется создать производственный центр — Factory Kitchen, который станет базой для дальнейшей экспансии на западное побережье США. Майгарина не исключает, что география может быть скорректирована.
Одновременно с расширением сети Lanzhou перезапускает свою бренд-концепцию. «Сейчас мы находимся в процессе обновления ядра брендинга и полностью пересматриваем концепцию. В новой версии бренда особое внимание будет уделено визуальной идентичности. Предполагается, что одним из символов этого станет фирменная посуда с уникальным рисунком», — делится Гульбану Майгарина.
Внешняя оценка
Заявка Lanzhou на статус «единорога» фактически выводит проект из категории локального ресторанного бизнеса в разряд масштабируемых инвестиционных проектов. По оценке CEO MOST Holding Павла Коктышева, стратегия Майгариной выглядит амбициозной, но укладывается в текущую инвестиционную логику рынка. Он отмечает, что венчурные и private equity фонды активно инвестируют в фудтех-проекты, демонстрирующие масштабируемость и высокие темпы роста.
«На рынке Юго-Восточной Азии есть Kopi Kenangan и малайзийская сеть ZUS Coffee — компании, которые работают в рамках одного региона и при этом оцениваются в $1 млрд и выше», — приводит примеры эксперт.
По его словам, интерес инвесторов к ресторанному бизнесу усиливается и на локальных рынках. В Казахстане такие проекты также начинают получать значимые оценки: «Чуть больше года назад ABR Restaurants получил оценку $120 млн в рамках сделки с RBK Bank».
При этом сама категория fast-casual изначально обладает глобальным потенциалом масштабирования, особенно на рынке США, где уже сформирован спрос на подобные форматы. «В США таких историй достаточно — от Panda Express до различных нишевых концепций», — отмечает Коктышев.
Дополнительное преимущество сетевых моделей — диверсификация источников дохода: помимо операционной выручки, они позволяют зарабатывать на кобрендинге, рекламных контрактах и партнерских интеграциях.
Однако определяющим фактором в подобных историях остается капитал. «Ты не можешь сразу стать компанией стоимостью $100 млн или $1 млрд — такие проекты проходят через несколько раундов привлечения финансирования», — поясняет он.
Поэтому ключевой вопрос для Lanzhou — структура и источник инвестиций на этапе международной экспансии. Коктышев допускает, что в проект могут зайти профильные международные фонды, в том числе китайские.
«Фонды, которые вкладываются в масштабирование, смотрят на потенциал и скорость расширения. Если компания демонстрирует способность быстро открывать новые точки и при этом удерживать высокую маржу, это может быть очень привлекательной историей», — резюмирует эксперт.
Как сеть Lanzhou работает сейчас
Сейчас показатели точек Lanzhou в Казахстане близки к американским плановым. В 2025 году средняя выручка одной точки достигала 18 млн тенге в месяц, и этот показатель компания использует как ориентир при дальнейшем развитии сети в РК. Текущая чистая маржинальность бизнеса складывается на уровне 15 %, рассказывает Майгарина и добавляет, что цель на 2026 год — поднять показатель до 20 %. По ее словам, основными драйверами роста маржинальности станут внедрение ERP-системы с AI-контролем, оптимизация food cost и снижение операционных потерь.
Lanzhou сочетает три формата развития: собственные рестораны, франчайзинг и гибридные проекты с партнерским участием в инвестициях. Из 61 ресторана сети 47 сегодня работают по франчайзинговой модели. Условия для франчайзи: паушальный взнос составляет от 10 до 15 млн тенге в зависимости от формата — классический ресторан, экспресс-точка или точка на фудкорте, роялти — 5 % от оборота. Общие инвестиции в открытие варьируются от 20 до 150 млн тенге в зависимости от города, площади заведения и состояния помещения.
В 2025 году из 15 млрд тенге общего оборота сети Lanzhou 8,5 млрд тенге пришлось на франчайзинговые рестораны.
У сети 28 франчайзи, и много желающих получить франшизу, однако значительную часть заявок компания отклоняет. «Неправильный франчайзи может нанести сети больше вреда, чем отсутствие новой точки», — убеждена основательница Lanzhou. По словам Майгариной, ключевых причин отказа пять: слабая локация, высокая долговая нагрузка кандидата, отсутствие управленческого или операционного опыта, несоответствие стандартам бренда и конфликт интересов.
«Мы строим сеть, которая в перспективе должна выйти на IPO. Это означает, что каждый партнер — часть будущего публичного бизнеса», — подчеркивает она.
Партнерство без иллюзий
Майгарина делит партнерство на инвестиционное и операционное: в первом случае речь идет о капитале, во втором — о совместном управлении и совпадении стратегического видения. По наблюдениям основательницы Lanzhou, партнерство — фактор, который может стать ключевым риском для бизнеса. Именно партнеры чаще всего становятся источником стратегических ошибок и внутренних конфликтов.
Предпринимательница формулирует ряд принципов, которыми руководствуется при выборе партнеров. Один из ключевых — деньги не должны быть определяющим фактором: гораздо важнее совпадение ценностей, доверие и общее понимание целей. «В начале пути мы чаще всего ищем деньги. Иногда даже осознавая, что человек не совсем подходит нам как партнер, мы переступаем через внутренние сомнения ради ресурсов. Ради скорости. Ради возможности стартовать», — отмечает она.
Она сравнивает бизнес-партнерство с браком: это решение «надолго», а развод в бизнесе, как и в жизни, может быть сложным, болезненным и часто разрушительным процессом. Поэтому критически важным элементом Майгарина считает заранее согласованные условия выхода. По ее словам, предприниматели детально обсуждают вход в проект, но редко фиксируют сценарии расхождения, что впоследствии приводит к конфликтам.
А вот спусковым крючком к разрыву партнерства для Майгариной становится сомнение. Она объясняет, что сигналом становится момент, когда партнер начинает ставить под сомнение ее решения, а время и ресурсы уходят не на развитие бизнеса, а на постоянное отстаивание своей позиции. «Бизнес — не место для постоянных оправданий. В этот момент фокус смещается с результата на борьбу, а это уже разрушительно», — замечает предпринимательница.
Дополнительный фактор риска — нечеткое распределение ролей. По ее мнению, партнеры должны иметь закрепленные зоны ответственности и достаточную автономию в принятии решений. Дублирование функций и взаимный контроль создают внутреннюю конкуренцию и снижают управляемость.
Отдельное внимание она обращает на вопрос публичности (сама предпринимательница формулирует — «вопрос проявленности»). На старте проекта редко обсуждается вопрос, кто станет публичным лицом бизнеса, а кто останется в тени. В результате активные коммуникации одного и отсутствие в публичном поле второго партнера могут становиться источником скрытых конфликтов.
Из своего опыта Майгарина на этапе запуска рекомендует фиксировать не только финансовые условия, но и управленческие роли, уровень публичности и сценарии выхода. Такой подход основательницы Lanzhou к партнерству может стать дополнительным фактором устойчивости при выходе сети на рынок США — ведь работать придется с большим числом партнеров и инвесторов.
Тест на устойчивость
Гульбану Майгарина объявила о планах Lanzhou стать «единорогом» через год после другого серьезного вызова. 2025 год начался для нее с проблем: совокупная задолженность компании на тот момент превысила 1 млрд тенге. «Этот долг не был связан с операционной слабостью бизнеса или неэффективностью модели. Он возник в результате неправомерных действий предыдущего менеджмента», — объясняет Майгарина. После смены руководства компании в течение полугода удалось сократить задолженность на 55 %. Оставшаяся сумма была реструктурирована и продолжает снижаться по утвержденному графику.
Эта история стала для Lanzhou проверкой управляемости и устойчивости модели. Несмотря на долговую нагрузку, компания сохранила операционные показатели и продолжила развитие сети. «Иногда бизнесу нужен удар, чтобы система стала прозрачной и устойчивой. И я точно знаю: ни кризисы, ни сомнения, ни ошибки не остановят нас. Lanzhou станет не просто сетью ресторанов — она станет брендом, который меняет стандарты и показывает, что из Казахстана можно строить глобальные истории успеха», — заключает Гульбану Майгарина.