Зачем «Казахтелеком» создаёт вертикаль управления проектами
Отсутствие централизованного подхода к управлению проектами в компании привело к срывам сроков и потере потенциальной доли рынка
Крупнейший телеком-оператор Казахстана в феврале текущего года объявил о появлении в его структуре нового отдела - Дирекции по управлению проектами, которая будет контролировать разработку и реализацию всех проектов «Казахтелекома», осуществляемых как внутри страны, так и за ее пределами. О том, зачем компания создает новую дирекцию и какие результаты от ее деятельности ожидаются, в интервью нашему изданию рассказал глава новой структуры Дамир Сейсембеков.
Процесс управления проектами в «Казахтелекоме» был запущен достаточно давно: за каждым новым проектом в компании закреплялась отдельная команда, которая координировала его на протяжении всего «жизненного цикла», от стадии разработки до практического внедрения и выхода проекта на его полную производственную мощность. Необходимость такого подхода была продиктована тем, что многие проекты компании были структурированы: разбиты на отдельные этапы, по достижении нужных результатов на которых команды переходили к реализации следующих уровней проекта.
Все это требовало наличия единого центра управления, который объединял бы под своим «зонтиком» исполнителей проекта из разных структур и дивизионов телеком-оператора на время работы над одной общей для них задачей. Однако в период перехода компании к дивизиональной структуре управления этот принцип единоначалия над управлением проектами был нарушен, что привело к целому ряду негативных моментов. И теперь в «Казахтелекоме» выстраивается новая вертикаль управления проектами, которая позволит повысить качество нововведений компании, утверждает гендиректор новой структуры Дамир Сейсембеков.
Как получилось, что работа прежней системы по управлению проектами была нарушена и к каким последствиям это привело?
- Вы знаете, что наша компания в прошлом году завершила переход к внедрению дивизиональной структуры управления, что, в общем, было верным шагом: упрощенно говоря, мы дали большую свободу в принятии решений своим структурным подразделениям. В целом для компании это дало позитивный результат, однако в каждом правиле есть свои исключения, требующие единой вертикали управления. Так вот, процесс управления проектами относится именно к такого рода исключениям: после передачи функций управления проектами в дивизионы был потерян момент единого контроля над членами команды каждого проекта. Основными последствиями этого стали отклонения по срокам реализации проектов, снижение их качества. Проще говоря, мы стали вводить проекты в действие с запозданием и не получали от них всех заявленных финансово-экономических показателей. Есть еще и такое последствие, как появление достаточно большого объема внепланово переходящих на следующий год средств для реализации проектов, не уложившихся в отведенные сроки. Это бьет по качеству планирования деятельности компании на предстоящие периоды. В общем, сама жизнь показала необходимость восстановления вертикали в сегменте управления проектами.
Насколько большими были отставания по срокам реализации проектов и какие финансовые потери несет от этого компания?
- Я не буду сгущать краски и говорить, что отставание было повсеместным, но по ряду инвестиционных проектов ситуация действительно была критической: имелись случаи, когда реализация затянулась на срок более двух лет. И это действительно негативно влияет на финансовые показатели компании, поскольку приводит к потере определенной доли рынка: абоненты, которые были учтены при планировании этих проектов как потенциальные клиенты «Казахтелекома», в итоге предпочли услуги конкурентов, так как ожидание получения услуги от нас затянулось. То есть речь идет об упущенной прибыли, которую мы могли бы получить, но не получили вследствие того, что вовремя не вышли на рынок. Еще один пример – мы слишком поздно реагируем на расширение рынка за счет строительства нового жилья, упуская возможность расширения клиентской базы, что опять же происходит из-за отсутствия централизованной системы управления проектами в компании.
Плюс в ситуации, когда отсутствуют единые подходы к управлению проектами и инициация проектов проходит на местах самостоятельно, там, как правило, руководствуются собственным накопленным опытом, имеющимися в распоряжении инструментами и методами. А при централизации инструментарий гораздо шире, потому что единая структура аккумулирует опыт всех структур и регионов. Это позволяет выбрать наиболее оптимальные и выгодные пути реализации инвестпроекта, избежать тех ошибок, которые уже были допущены в других структурах, то есть повысить эффективность, а значит, и прибыльность проекта. Все это показало острую необходимость улучшения системы управления проектами в «Казахтелекоме».
И как именно вы собираетесь ее улучшать?
- Направлений работы у нас много, начиная с актуализации нормативной базы управления проектами, регламентирующей взаимодействие между участниками проектной деятельности, рабочие процедуры. Также необходима актуализация информационной системы управления проектами, в которую должны быть включены необходимые инструменты и технологии для сбора, обработки, хранения и распределения информации как по каждому проекту в отдельности, так и по портфелю проектов компании в целом, с учетом всех преобразований, произошедших с организационной структурой.
Мы упрощаем работу и технических, и коммерческих подразделений, концентрируя компетенции и тех, и других под одним «зонтиком» – а это ведет к сокращению сроков работы над проектами и к повышению их качества. Ну, и еще в нашу компетенцию входит, естественно, собственно полный цикл сопровождения инвестиционных проектов «Казахтелекома», от разработки до внедрения и выхода их на полную проектную мощность. Мы считаем, что передача и консолидация в нашей дирекции функционала по управлению проектами, разработке и внедрению технических решений, проектированию, капитальному ремонту и строительству позволит обеспечить достижение плановых показателей проектов за счет фокусирования компетенций и навыков в одном филиале.
А можно показать на конкретном примере, какие плюсы приносит ваша деятельность?
- Можно, разумеется: если рассмотреть проекты по развитию оптических сетей, то, благодаря централизации управления, появилась возможность объединять проекты развития из разных клиентских сегментов, что позволяет снизить стоимость строительства и закупки оборудования на 30% за счет консолидации и применения альтернативных технических решений, в том числе новейших. Это плюс и для компании в части снижения издержек, и для потребителя в части снижения себестоимости услуги. Далее, централизация позволила в этом же сегменте использовать единые технические решения в разных концах страны, что унифицировало закупку материалов и снизило риски задержки проектов из-за отсутствия какого-либо материала.
Все это дает и существенный выигрыш во времени, в качестве конкретных примеров могу привести города Шымкент и Актобе: с марта текущего года мы уже подключаем новых абонентов к GPON, а если бы действовали по старым схемам, то только сейчас открывали бы финансирование этого проекта. И в лучшем случае строительство заканчивали бы летом, а то и осенью. Такая возможность была достигнута в том числе за счет упрощения внутренних процедур, которого реализаторы каждого отдельного проекта не смогли бы добиться. То есть, временная разница в реализации проекта составляет минимум несколько месяцев в пользу централизации управления проектами. Это при том, что централизация еще и гарантирует более высокое качество, а также повышает уровень контроля за расходами, поскольку наша дирекция управляет финансированием проектов.
Кроме того, наличие нашей структуры позволяет централизованно управлять всеми рисками, что дает возможность не только быстро реагировать на проблемы, но и предупреждать их возникновение. Мы также обеспечиваем коммуникацию между участниками проектов, что позволяет более эффективно координировать их работу. И самое главное, повторюсь, мы выстраиваем систему контроля за качеством на всех этапах проекта, что позволяет увеличить удовлетворенность заказчиков.
Пакет сопровождаемых проектов на текущий год большой?
- Да, поскольку он практически полностью совпадает с инвестиционным портфелем самой компании: в 2023 году под управление нашей структуры передано 29 проектов на этапе реализации, общий объем инвестиций в который составляет 54,7 млрд тенге при общем объеме всей компании в этом году в 79,5 млрд тенге. То есть мы будем сопровождать около 60% всех проектов, которые будут реализовываться в этом году. Причем их своевременное и качественное исполнение действительно важно и для самого «Казахтелекома», и для всей страны: речь идет о продолжении строительства оптической сети по всему Казахстану, подключении абонентов по технологии GPON, о расширении транспортных транзитных сетей DWDM РФ - Узбекистан и РФ - Кыргызстан на нашем участке, об организации дополнительных 100 гигабитных каналов на магистральных сетях и 36-ти гигабитных каналов на зоновой сети.
Кроме того, в этом году мы начали реализовывать проект «Развертывание сети по технологии 5G», рассчитанный до 2027 года. Одной из целей строительства оптических сетей до базовых станций 5G, помимо обеспечения высокоскоростного интернета, является повышение качества передачи данных, что позволит создать условия для развертывания новых технологий, таких, как виртуальная и дополненная реальность, автономные транспортные средства и другие инновационные приложения. Также строительство сетей до базовых станций 5G поможет улучшить общий уровень доступности интернета для пользователей, особенно в отдаленных или труднодоступных местах. Эффект от этого проекта включает в себя и ускорение развития цифровой экономики, а как следствие - повышение конкурентоспособности страны на мировом рынке.
Еще один значимый проект - это прокладка волоконно-оптических линий связи по дну Каспия между Казахстаном и Азербайджаном. Думаю, по последнему проекту уже сказано много, чтобы понимать, насколько он важен для всей страны и насколько важно обеспечить его своевременное осуществление и качество работы над ним. Председатель правления АО «Казахтелеком» Куанышбек Есекеев ведь неоднократно подчеркивал необходимость появления Транскаспийской ветки соединения Казахстана с Европой.
Актуальность последнего проекта очевидна, а вот из внутренних проектов Вы бы какой выделили особо?
- Ну, если не считать проекта по строительству сетей пятого поколения, то это постепенный переход городских сетей на технологию GPON. В 2023 году эта работа концентрированно будет вестись в Аксае, Жанаозене, Туркестане, Астане и Алматы, а со следующего года охват будет повсеместным. Я напомню, что технология GPON – это разновидность оптоволоконной сети доступа, которая предусматривает прокладку кабеля прямо до квартиры абонента и позволяет получить по одному проводу несколько услуг связи телеком-оператора одновременно: от IP-телефонии, скоростного интернета, до цифрового телевидения, системы видеонаблюдения, сигнализации.
Скорость передачи сигнала при использовании данной технологии – до 500 Мбит/с, выделенный канал для каждого абонента гарантирует отсутствие сбоев даже в часы пиковых нагрузок. Ну, то есть если мы этой технологией охватим хотя бы многоэтажные здания в наших городах, то снимем большую часть претензий от городских абонентов, потому что чаще всего на качество услуг жалуются у нас те клиенты, которые обслуживаются с помощью медной проводки: там и скорость почти в сто раз ниже, и помехи идут постоянно. И вот здесь скорость реализации проекта крайне важна и для абонентов, и для «Казахтелекома», а гарантировать ее может вертикаль управления проектами. Так что, надеюсь, эффект от нашей работы будет очевиден очень скоро во всех уголках Казахстана, поскольку, как я уже говорил выше, в ряде регионов процесс централизации управления проектами уже наглядно продемонстрировал свои преимущества.
