Как крупный холдинг смог увеличить производство на $39 млн

Сегодня цифровая трансформация бизнеса – это не просто механизм, поддерживающий работу компании, а движущая сила, способная преобразовать существующую бизнес-модель и оставить конкурентов далеко позади

Сергей Детюк.
Фото: архив пресс-служб
Сергей Детюк.

Как использовать IT-инструменты для увеличения прибыли и модернизации устаревших процессов? В ходе недавно завершившегося Астанинского экономического форума Forbes.kz удалось обсудить преимущества цифровой трансформации с Сергеем Детюком, IT-директором крупнейшего металлургического холдинга Украины «Метинвест».

Сергей, расскажите, пожалуйста, как в вашей компании было принято решение о том, что нужно что-то менять?

- Решение о начале трансформации, как правило, приходит со стороны высшего руководства. В нашем холдинге достаточно эффективное корпоративное управление, менеджмент всегда открыт к новым идеям и думает о том, как изменить в лучшую сторону те или иные процессы. С одной стороны, мы смотрим, как другие игроки отрасли выстраивают свои процессы, сравниваем и выбираем лучшие практики, которые можем внедрить у себя. «Метинвест» работает на глобальном рынке. Для того, чтобы бизнес устойчиво развивался, нам постоянно нужно держать руку на пульсе, следить за трендами и перенимать опыт и правила игры мировых лидеров. С другой стороны, мы, как коммерческая организация, стремимся к тому, чтобы максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе. Нам необходимо быть устойчивыми и увеличивать доходы. Мы понимаем свои конкурентные преимущества и стараемся усилить их с помощью цифровой трансформации. Поясню на примере. Сейчас металлургические заводы строятся в соответствии с новыми технологиями, что позволяет собственнику производить более качественный продукт. Наши заводы были построены в Советском Союзе, соответственно - устаревшие мощности – наша слабая сторона. Что мы делаем? Непрерывно реализуем программы, которые позволяют нам совершенствоваться, как с точки зрения технологий, так и с точки зрения процессов.

Решение о трансформации не было принято одномоментно, это непрерывный процесс, благодаря которому мы уже на протяжении многих лет лидируем на рынке.

Хорошо, допустим, глобальная цель – повышение конкурентоспособности. Какие вы себе намечали конкретные шаги, чтобы этой цели достичь?

- Во-первых, обеспечить максимальную эффективность всей производственной цепочки. В структуру холдинга входит много предприятий, и четкое взаимодействие между ними, наряду с правильным планированием, помогают эту эффективность достигать. Объясню на примере. Мы ориентируемся на спрос и производим разные виды руды и стали: разный состав, разные условия обработки, разная себестоимость. Каждому клиенту нужно что-то свое. И перед нами встает задача оптимизации производства: какие заказы принять, на каких заводах произвести, какие материалы использовать, как произвести доставку. И главное, чтобы от всего этого процесса получить максимальную прибыль. И эту задачу мы решаем с помощью информационных технологий: система позволяет планировать и видеть, например, все ограничения по производственным мощностям, качеству сырья, количеству заказов и логистике. И мы сразу понимаем не только процесс, но и результат, который может быть получен. В укрупненном варианте это позволяет нам эффективно планировать операции и продажи на несколько месяцев вперед и двигаться к поставленной бизнес-цели.

Во-вторых, мы хотели стандартизировать процессы. Когда холдинг формировался, в него постепенно входили заводы с разным уровнем производственной эффективности. И сейчас, чтобы навести «порядок», стандартизировать номенклатуру материалов, аналитику по остаткам и, в целом, эффективно планировать хозяйственную деятельность, мы используем информационные системы SAP.

В-третьих, мы трансформируем работу с нашими потребителями. Работаем над управлением взаимоотношениями с клиентами, повышением и поддержкой их лояльности и удовлетворенности. И это тоже с помощью цифровых технологий.

И четвертое очень важное направление – это управление ремонтами. Поскольку большинство мощностей у нас устаревшие, из-за непредвиденных поломок могут случаться простои. Чтобы минимизировать их, мы сейчас реализуем проекты по мобильному контролю состояния оборудования и планирования ремонтов его основе. Эта система позволяет снизить простои и оптимизировать затраты на поддержку.

Сейчас в производстве большую популярность набирает анализ больших данных? Вы как-то присматриваетесь к этому тренду?

- Конечно. Мы сейчас как раз обсуждаем проект по прогнозной аналитике. У нас автоматизирована часть технологических процессов, за счет этого постоянно собирается большое количество данных. На основании этих параметров мы сможем следить за производственным процессом и прогнозировать качество продукта. В целом, предиктивная аналитика – тренд, который активно используют предприятия по всему миру. Популярна она благодаря тому, что дает точную информацию для принятия стратегических решений.

Сергей, вы говорите о преимуществах трансформации. А были какие-то проблемы, которые «вскрылись» после автоматизации процессов? То, что стало неприятной неожиданностью?

- Перед тем, как реализовывать IT-проект, мы очень тщательно обсуждали, какую выгоду в денежном эквиваленте мы хотим получить. Цифровая трансформация – это не просто IT-инструменты, не просто изменения – это улучшение бизнеса с помощью IT-инструментов. У нас были несколько завышенные ожидания по срокам, в которые мы сможем изменить бизнес, и не по всем направлениям мы получили тот эффект, на который рассчитывали. Но ключевым результатом отмечу, что на текущий момент мы окупили все затраты на проект за счет интегрированного планирования.

Когда говорят об оптимизации, всегда встает вопрос человеческого фактора. За каждой оптимизацией стоят люди, рабочие места, семьи… Как у вас проходил этот процесс? Вы оптимизировали штат, переводили кого-то на другие позиции?

- Так или иначе с развитием компании встают вопросы оптимизации численности персонала, но это напрямую не связано с проектом цифровой трансформации. Почему? Потому что у нас промышленная компания, у нас большая часть людей – это рабочие разного уровня, инженерно-технический персонал. Их цифровая трансформация касается косвенно, потому что они выполняют физическую работу. На мой взгляд, сокращение штата после внедрения IT – это миф. Новая система дает возможность принимать более эффективные решения, у компании появляется больше информации, больше аналитики. И для того чтобы работать с этим объемом данных наоборот требуется больше работы, появляются новые задачи. На управленческом уровне происходит уменьшение нагрузки, но на среднем и нижнем уровнях она возрастает. 

А расскажите о финансовых показателях, которых удалось достичь благодаря цифровой трансформации.

- Мы посчитали, что за счет улучшения процесса планирования продаж и операций (S&OP) мы увеличили производство на $39 млн. Также мы сократили оборотный капитал по запасам на $1,5 млн и на 30% снизили трудоемкость учетных и казначейских операций.

В целом, сделав срез, мы увидели, с одной стороны, что система автоматизации работает, приносит эффект и окупается. С другой стороны, мы выявили зоны, где бизнес пока не успел измениться вслед за технологией, и обозначили фокус для дальнейшей работы.

Трансформация начата. Сейчас мы кардинально поменяли операционную бизнес-модель и то, как она работает. Дальше будем ее обкатывать и улучшать.

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторе


Главный редактор сайта Forbes.kz

 

Статистика

4078
просмотров
 
 
Загрузка...