Как вырастить преемника

Во вторник, 19 ноября, в Алматы прошел первый казахстанский HR-форум

Иллюстрация: procurian.com

Полторы сотни HR-специалистов из различных казахстанских компаний собрались в гостинце «Интерконтиненталь», чтобы поговорить «о своем, о девичьем»: судя по гендерному составу участников, работа с человеческими ресурсами - занятие по преимуществу женское.

HR влияет на доходы

Олег Ханин.

Организатором форума выступила страховая компания «Коммеск-Омiр». Какое отношение страховщики имеют к проблемам HR, попытался объяснить председатель правления «Коммеск-Омiр» Олег Ханин:

- У нас в компании работает более 500 человек. Мы обучаем этих людей, потому что в Казахстане страхованию не учат, удерживаем их. В этом заключается работа HR. Мы подумали, что будет замечательно, если проведем мероприятие, которое объединит HR-профессионалов, поможет обменяться опытом с ведущими специалистами в этой области. Для них важно общаться между собой, потому что они устали от коучев.

Ханин твердо убежден, что в компании на первом месте стоит персонал. Если в штате больше 50 человек, то руководителю пора задуматься о найме HR-менеджера, который будет помогать в выборе сотрудников, их мотивации и награждении.

- В итоге все упирается в людей. Компанию делает не имя, делают компанию люди, - сказал организатор форума.

Кстати, карьеру Ханина в компании считают удачным HR-проектом: 15 лет назад он начинал работу рядовым сотрудником, а пять месяцев назад стал председателем правления.

В Казахстане специалистов предпочитают перекупать, а не взращивать

Екатерина Ухова.

Однако пример Олега Ханина, как выяснилось на HR-форуме, можно считать скорее исключением, чем правилом, потому что казахстанские компании предпочитают перекупать специалистов друг у друга, а не выращивать их.

Партнер компании Ernst&Young, руководитель группы услуг в области управления эффективностью деятельности и мотивации в СНГ Екатерина Ухова рассказала, что, по мнению руководителей компаний быстрорастущих рынков (в опросе принимали участие 810 управленцев из 35 стран), нехватка талантливых сотрудников входит в пятерку бизнес-рисков.

- Компании растут быстро, но при быстром росте появляется проблема отсутствия внутренних кандидатов на управленческие позиции. Мы знаем, что эффективнее и органичнее действует взращенный внутри кандидат в топ-менеджеры, - сказала спикер.

По ее словам, перекупка таких специалистов у конкурентов чревата высокими рисками: такого кандидата можно переоценить как лидера, более того - он может разрушить команду. Проблема в том, что компании не могут удержать талантливых управленцев, идентифицировать как талантливых и  фактически оценивают их только тогда, когда они увольняются. Как сказала Ухова, задачи HR-специалиста состоит как раз в том, чтобы дать руководителю инструментарий, с помощью которого он распознает талантливого специалиста, выстроит его карьеру внутри компании и по служебной лестнице доведет до позиции топ-менеджера.

Председатель совета по конкурентоспособности при НЭПК «Атамекен» Ельдар Абдразаков проблемы с персоналом рассматривает как отражение более глубоких проблем, связанных с несовершенством общественно-экономических отношений в Казахстане, с тем, что оппортунизм сейчас является философией бизнеса.

Топ-менеджеров волнует вопрос, как вырастить преемника

На панельной дискуссии форума искали ответ на вопрос, почему казахстанским компаниям не удается взрастить собственные кадры? Так, директор филиала рекрутинговой компании «Антал Казахстан» Наталья Куркчи объясняет это объективными причинами: Казахстан - страна молодая, поэтому «мы не можем взрастить все кадры на все позиции».

Советник председателя правления АО «RBK Bank» Ринат Шаяхметов считает, что проблема - в плохом образовательном бэкграунде молодых специалистов:

- Вот как правительство и народ живет параллельными жизнями - так же живут вузы и компании. Мы пытались влиять на учебные программы вузов, но им это неинтересно, а у нас нет даже рычагов влияния на них.

Между тем он отметил, что его компания сама для себя выращивает специалистов, корпоративная культура «заточена» на это.

Директор компании SID group Гульнара Эмирали задала присутствующим в зале руководителям компаний вопрос: сколько времени они посвящают обдумыванию того, кто придет на их позицию через пять лет? Оказалось, не задумываются: у одного на это нет времени, у другого - нет представления, будет ли через пять лет существовать организация.

- Стратегия оппортунизма, сиюминутности сейчас превалирует. Но взращивание кадров - это долгосрочная перспектива. Мало кто себе может позволить тратить час из своей 40-часовой рабочей недели на того, кто займет его место через пять лет. Но если эту роскошь привнести, это сработает. Можно создавать пул претендентов - авось кто-нибудь вырастет, но такая стратегия - бесполезная трата денег, - заверила Эмирали.

Она считает, что второй и третий эшелон управленцев обязательно должен быть в  компании на тот случай, если с топами случится что-нибудь непредвиденное.

Между тем, генеральный директор ТОО «CEO Consult» Марина Новоточина рассказала, что общается с топ-менеджерами и знает, что вопрос преемственности их беспокоит:

- Они говорят, что дети выросли, но они не могут передать им бизнес, говорят, нет рядом человека, с кем можно консультироваться, кому можно доверять. Топ-менеджеров очень сильно волнует вопрос, как вырастить преемника.

Главное - дать правильный ответ на этот вопрос. И здесь пожелать первым руководителям можно только одно: HR вам в помощь.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
11794 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить