Решение или проблема

Почему возможна масштабная автоматизация ретейла и как она отразится на работниках отрасли

Фото: © Depositphotos.com/Scharfsinn

За последние три года Глобальный институт McKinsey провел обширное исследование по автоматизации в разных секторах. Оно показало, что с использованием современных технологий сегодня может быть автоматизирована половина операций розничной торговли. Необходимость этого вызвана несколькими факторами.

Прежде всего, с усилением конкуренции и ростом инвестиций в электронную коммерцию в отрасли увеличивается давление на рентабельность. И хотя это не новое явление, многие игроки уже исчерпали возможности традиционных рычагов снижения затрат и должны прибегать к автоматизации для поддержки и увеличения прибыли. Это справедливо для всех подсекторов. Анализ McKinsey показывает, что типичные продуктовые магазины и гипермаркеты сталкиваются с давлением от 100 до 150 базисных пунктов, а универмаги – от 350 до 500. Инициативы же по автоматизации могут генерировать от 300 до 500 базисных пунктов дополнительной маржи.

При этом одна из основных причин, по которой технологии автоматизации широко не применяются, – инерция бизнеса. У двух третей ретейлеров более 90% капиталовложений ежегодно повторяют расходы предыдущего года. И лишь оставшаяся треть динамически перераспределяет ресурсы в различные бизнес-единицы и новые виды использования (30–40% за период пять-шесть лет).

Amazon – главный адепт инноваций. Компания управляет 10 частично автоматизированными магазинами AmazonGo в трех городах США и планирует расшириться до 3000 к 2021 году. McKinsey полагает, что за счет сокращения времени ожидания клиентов и использования их информации для оптимизации и персонализации рекламных акций Amazon может ожидать роста валовой выручки в 5–10%.

Не отстает и продуктовая сеть Kroger Edge, активно использующая возможности искусственного интеллекта. Ее цифровые полки (внедренные в 2018 году в 200 магазинах) отображают цены, питательность продуктов, купоны и видеорекламу, динамически обновляющиеся из центрального источника. Компания планирует связать полки со смартфонами покупателей, что позволит повысить уровень персонализации.

Другие ретейлеры изучают варианты использования технологий в деятельности сотрудников. Target и Walmart вложили средства в создание автономных роботов-­уборщиков, которые экономят время людей.

Однако положительный эффект автоматизации не ограничивается магазинами и может затронуть все этапы цепочки поставок, например управление персоналом. Так, один розничный торговец из исследования McKinsey разработал многофункциональное решение найма, помогающее кандидатам просматривать и откликаться на вакансии через мобильные приложения, а менеджерам – выявлять и контактировать с потенциальными сотрудниками через веб-инструмент. Внедренное более чем в 1000 филиалов, оно не только сократило время приема на работу на 80%, но и улучшило качество новых сотрудников благодаря применению расширенной аналитики.

Многие все еще воспринимают автоматизацию как угрозу рабочей силе. Эксперты же McKinsey видят в ней больше плюсов для развития кадрового потенциала, с учетом того, что компании воспользуются некоторыми рекомендациями.

1. Организационные структуры и методы работы должны быть преобразованы. Автоматизация создает организации с гораздо меньшим количеством уровней, где каждый сотрудник несет ответственность за разнообразный набор обязанностей и быстро принимает решения с помощью данных и аналитики.

Представим магазин, в котором роботы, сканирующие полки, эффективно автоматизируют большую часть функций традиционного менеджера отдела. Инструкции робота помогают продавцам работать более эффективно и выполнять такие действия, как предоставление дополнительных услуг клиентам или выбор онлайн-заказов. Карьерный путь от продавца до менеджера отдела и далее менеджера магазина не является единственным по умолчанию. Они должны развиваться горизонтально через несколько команд, развивая навыки лидерства посредством внешнего обучения и ознакомления с управлением. Структурно это означает переход от строгих иерархий и разрозненных функций к «командам команд», которые строятся на сквозной подотчетности с гибкими ресурсами.

2. Перераспределение рабочей силы является стратегической возможностью. McDonald’s одновременно ввел обслуживание столов в своих ресторанах и установил киос­ки самообслуживания. Сеть магазинов бытовой электроники BestBuy продвинулась в смежные службы, создав новые роли обслуживания клиентов в программах In-Home Advisor и Total Tech Support. В последующие годы мы увидим, как другие розничные продавцы будут изучать отдаленные сферы вроде домашнего медицинского обслуживания или услуг по установке.

3. Следует подготовиться к масштабной переподготовке. К этому и ведет перераспределение кадровых ресурсов. Хотя переподготовка требует значительных усилий, она часто обеспечивает более высокий возврат инвестиций в более долгосрочной перспективе, чем наем. В среднем замена сотрудника может стоить 20–30% годового оклада, а переподготовка – менее 10%. Она также позволяет ретейлеру сохранять институциональные знания и экономит время, необходимое для поиска новичков. Кроме того, такой подход наверняка понравится самим сотрудникам, что немаловажно, ведь 40% преобразований терпят неудачу из-за их сопротивления.

Небольшие предприятия, у которых меньше ресурсов для переквалификации, могут сотрудничать с внешними партнерами, например образовательными учреждениями или отраслевыми ассоциациями.

4. Поиск новых талантов должен быть стратегическим (в случае невозможности переквалификации). Работодатели все чаще называют таланты, а не цены на недвижимость основным фактором при принятии решений, касающихся расположения офисов. Онлайн-службы доставки продуктов Peapod и McDonald’s поэтому перенесли свои штаб-квартиры с окраин Чикаго в центр. Это помогает не только в найме сотрудников на полный рабочий день, но и в сотрудничестве с фрилансерами. Сегодня примерно треть американских работников являются внештатными, и если тенденция сохранится, то к 2027 году они могут стать большей частью рабочей силы в стране. Coca-Cola, например, на ранней стадии инвестировала в платформу Wonolo, которая связывает фрилансеров с потенциальными работодателями и до сих пор остается ее клиентом наряду с North Face и Uniqlo.

5. Важно инвестировать в повышение зарплаты. По мере того как ретейлеры внедряют дополнительную автоматизацию, сократится количество рабочих мест, но они станут более высококвалифицированными, а значит, увеличится и конкуренция за них. Многие компании инвестируют в зарплаты только тогда, когда обнаруживают, что не могут привлечь и сохранить нужные профили талантов. Чтобы подготовиться к повышению выплат, розничные продавцы должны развить способность дифференцировать производительность и вознаграждения ключевых сотрудников.

6. Необходим план социального воздействия. Ретейл может потерять роль сектора, где «Америка учится работать». Три из пяти наиболее автоматизированных рабочих мест в США приходятся на эту отрасль, особенно на позиции с низким требованием квалификации и самой высокой текучестью кадров. Перед обществом встает вопрос: как сделать, чтобы люди с навыками начального уровня могли приобретать новые и процветать.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
587 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
14 августа родились
Еркен Касеев
генеральный директор ТОО «АмангельдыГаз»
Малик Салимгереев
управляющий директор по охране труда, окружающей среды и бурению АО «РД «КазМунайГаз»
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить