На основе ДНК

Какая организационная модель является наиболее эффективной

ФОТО: © Depositphotos.com/SergeyNivens

По словам экспертов McKinsey, все больше компаний жалуются на то, что сложные матричные структуры не работают. Запутанные лидерские роли замедляют принятие решений, и новые рыночные возможности остаются неиспользованными. Простым, но эффективным решением является модель, которую McKinsey назвали «спиралью» (helix). И хотя она используется в некоторых крупных компаниях уже несколько десятилетий, до сих пор у модели не было названия и четкого определения, а значит, не были сформулированы основные преимущества.

Функциональное разделение

Матричные структуры обычно имеют первичного начальника, обозначаемого сплошной линией на организационной диаграмме, и вторичного, изображаемого пунктирной линией. Первый контролирует ресурсы и бюджет и, как правило, отвечает за наем, увольнение, повышение по службе и оценку, а также за руководство, контроль и определение приоритетов в повседневной работе. Второй руководитель обычно ответствен за конкретный проект. При этом функции обоих могут где-то перекликаться между собой.

Вдохновленная уникальной двухцепочечной формой ДНК, которую ученые обнаружили в начале 1950-х, спиральная модель разделяет задачи управления людьми, обычно выполняемые одним менеджером, на две группы для двух разных равноправных менеджеров. Один начальник принимает решения по одному набору вещей (например, найму и увольнению, продвижению по службе, обучению и наращиванию потенциала), пока другой занят остальными функциями (такими как расстановка приоритетов целей и работы, ежедневный надзор за выполнением задач и контроль качества).

Поскольку эти две роли настолько различны, должно быть меньше борьбы за власть, напряженности и конфликтов, часто встречающихся в более традиционных структурах. Важно отметить, что два менеджера – так называемые лидер возможностей и лидер создания ценности – должны договориться о том, кого и что применять в проектах и сколько эти человеческие и другие ресурсы будут стоить.

Гибкость и децентрализация

По опыту McKinsey, есть два основных преимущества использования конструкции спирали (помимо ясности для сотрудника, который, не беспокоясь о двойной подотчетности, улучшает производительность).

Во-первых, это помогает компаниям, которые уже достигли гибкости на уровне команды, реализовать ее для всего предприятия, сделав распределение ресурсов более динамичным. Гибкие методы работы тоже основаны на четком разделении ролей по руководству. Конкретная задача, например разработка продукта, выполняется специально сформированной командой. Но спираль позволяет достичь согласия между хоть и эффективными, но разрозненными группами.

Например, одна команда в глобальной многопрофильной компании (с которой работала McKinsey) наняла слишком много дата-аналитиков, в то время как другое подразделение, не подозревая об этом избытке, искало собственные таланты в области данных. Чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости, было бы более эффективно иметь центральный пул специалистов по обработке данных и функцию управления возможностями, которая могла бы помочь использовать этот талант в отделах, где это наиболее необходимо.

Второе преимущество – в устранении противоречий между централизованными функциями и децентрализованными бизнес-­единицами. Многие компании колеблются между этими двумя крайностями, проводя разрушительные реорганизации каждые несколько лет. Спираль же позволяет «лидеру возможностей» и «лидеру создания ценности» развиваться различными темпами и способами, каждый из которых соответствует изменяющимся рыночным условиям и формам опыта, которые наиболее важны для этих руководителей.

Прочный тыл

Лидеры компаний должны предпринять несколько ключевых шагов, чтобы настроить модель спирали на успех.

Создать внутренний рынок талантов. У «лидеров возможностей» должно быть детальное понимание доступных людей – кто они, чем занимаются, какими навыками и качествами обладают и когда могут быть задействованы из их текущего назначения. Недостаточно просто знать, что кто-то является экспертом по маркетингу. Системы должны маркировать конкретный опыт, отраслевую экспертизу, языковые навыки и другие отличительные качества. При этом важно понимать текущие и будущие потребности всего бизнеса (переговорив с «лидерами создания ценности») – какие новые роли открываются, какие меняются, какие новые инициативы требуют укомплектования персоналом и когда, какие навыки нужны для каждой роли. В организациях, которые правильно настроят рынок талантов, сотрудники будут иметь больше влияния на свою карьеру.

Сделать планирование ресурсов прозрачным и эффективным. Это позволяет уравновесить предложение и спрос в отношении конкретных навыков и ролей. Как и стратегическое планирование в целом, планирование ресурсов не должно быть разовым ежегодным мероприятием – в наиболее дальновидных компаниях оно осуществляется ежеквартально. Решения следуют за хорошо подготовленной исполнительной дискуссией, основанной на точных и актуальных данных и четко определенных ключевых показателях эффективности. В какой-то момент Google использовал количество пользователей в качестве основы для принятия решения о том, инвестировать или распускать отдельные бизнес-единицы.

Четко обозначить ответственность. Новая комбинация функций и проектных групп в одном оборонном агентстве вышла из строя, потому что люди, задействованные в проектных командах, никогда не брали ответственность за свою работу. В организации отсутствовали эффективные процессы управления талантами, и из-за того, что их цепочка команд возвращалась к своему функциональному «дому» (а ежедневные менеджеры не участвовали в проверке эффективности), сотрудники рассматривали их назначение как временную обязанность. Чтобы преодолеть это, «лидеры создания ценности» должны установить сильную совместную цель для своих команд и обеспечить правильное сочетание ролей и навыков. Они должны запрашивать новых людей, если какие-либо лица окажутся неподходящими, и использовать возможность оценки эффективности для мониторинга прогресса.

Сбалансировать контроль производительности между менеджерами. Многие менеджеры сомневаются в своей способности оценивать кого-либо и давать им соответствующие стимулы, если непосредственно не контролируют их деятельность на ежедневной основе. В структуре спирали очень важно, чтобы две категории лидеров были готовы участвовать в обзорах эффективности работы сотрудников. Лидеры, ответственные за ценность, должны предоставлять обратную связь о качестве и навыках людей в своих командах, чтобы лидеры по возможностям знали, где необходимо развитие. Лучшие современные системы управления производительностью настаивают на нескольких аспектах, включая оценку на 360 градусов.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
13132 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
25 февраля родились
Аскар Аукенов
главный редактор журнала Forbes Kazakhstan
Жанар Абдыкаримова
независимый директор АО «Фонд недвижимости «Самрук Казына»
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить