Как не наступить на грабли, внедряя аналитику

Большее количество KPI мешает нормальной работе, считают эксперты

Фото: Empresa Actual

Люди обычно ошибочно полагают, что бухгалтерский учет включает в себя только оценку активов, таких как денежные средства или земля, и оценку расходов, как например аренда или электричество. Безусловно, это важные вычисления, однако организации используют множество дополнительных показателей при ежедневном мониторинге производительности.

В частности, розничная сеть магазинов внимательно отслеживает продажи на квадратный фут; более высокий показатель означает, что компания более эффективно использует свое здание для выработки продаж. Высокотехнологичная компания может отслеживать общие расходы на исследования и разработки, а также сумму, которую она тратит на эти расходы в расчете на одного сотрудника. Компания грузовых перевозок, вероятно, устанавливает процент заказов, которые доставляются вовремя. Также вполне разумно всем предприятиям изучать и контролировать удовлетворенность клиентов и сотрудников.

Организация – это сложное предприятие. Руководитель не может управлять организацией, опираясь на один параметр. Например, рентабельность собственного капитала является отличным финансовым показателем, но генеральный директор компании должен знать больше, чем просто коэффициент ROE для ведения коммерческой деятельности.

Как насчет удовлетворенности сотрудников? Что относительно процента используемой производственной мощности? В качестве другого примера, процент доставок, выполненных вовремя, является большим критерием для компании по доставке посылок, но это не ЕДИНСТВЕННАЯ норма измерения. А как же топливная эффективность? Что насчет скорости сбора денежных средств от клиентов?

Задача отчетности в организации заключается в том, чтобы определить ключевые нормы, преобразовать эти нормы в структуру, которая позволяет их легко запомнить и понять, а затем разработать систему оценки эффективности, которая даст людям в организации стимул обратить внимание на эти нормы. В данной статье мы обсуждаем эти ключевые показатели эффективности, или KPI. Мы также обсуждаем систему сбалансированных показателей (ССП), как один из способов для компании упорядочивать ее KPI.

Ключевые показатели эффективности

В 1870-х Альберт Финк был руководителем железнодорожной компании Louisville and Nashville Railroad. Финансовая паника 1873 в Соединенных Штатах оказала финансовое давление на организацию и заставила мистера Финка внимательно изучить железнодорожные расходы. Он сосредоточился только на нескольких ключевых индикаторах, наиболее заметным из которых была себестоимость тонно-мили, а именно себестоимость перевозки одной тонны груза за одну милю.

Г-н Финк обнаружил, что эта себестоимость резко варьируется: от 1/7 процента за высокообъемный груз, перевозимый в обычном режиме в вагонах, которые бы в противном случае возвращались пустыми, до 73 центов за грузовые перевозки в небольших количествах в самых оживленных железнодорожных участках. Иными словами, отправка груза стоила в пятьсот раз больше. Пятьсот раз! Таким образом, г-н Финк сконцентрировался на этом одном показателе, ключевом показателе эффективности, или KPI, поскольку он успешно выстроил операционную деятельность железнодорожной компании.

Сегодня это немудреное представление об управлении организацией, сосредоточившись на одной-единственной мере, переполнено количеством доступных нам данных. За последние 50 лет затраты на их сбор, анализ и передачу резко упали. Например, в 1972 диски для хранения информации размером всего пять мегабайт были около метра в диаметре, толщиной в один сантиметр и стоили $5000. В то время человек мог купить новый автомобиль в Соединенных Штатах за $2000. Выходит, в том году стоимость 5 мегабайт емкости накопителя была эквивалентна цене двух с половиной новых автомобилей. Сколько стоит сегодня купить устройство хранения с пятью мегабайтами?

Словами этого не выразить. Объем памяти слишком мал. По сути в нынешнее время пять мегабайт емкости для хранения данных бесплатны. Аналогичные успехи были достигнуты в вычислительной мощности и скорости передачи данных.

Поэтому в наши дни, если бы мистер Финк попытался управлять компанией Louisville and Nashville Railroad, ему бы не нужно было ограничивать свое внимание только одной мерой – стоимостью тонно-мили. Компьютерная система компании могла бы производить сотни или ТЫСЯЧИ подобных мер. Что не изменилось, так это способность человеческого мозга хранить и обрабатывать информацию. Наши незначительные по объему мозги могут быть ЗАВАЛЕНЫ и перегружены огромными объемами данных, генерируемыми даже обычной информационной системой предприятия. Такое увеличение вычислительной мощности и количества данных в сочетании с неизменной мыслительной способностью человеческого мозга делает все более важным для организаций сводить все эти данные к нескольким важным индикаторам, в частности ключевым показателям эффективности.

Может ли у компании быть слишком много ключевых показателей эффективности, или KPI? Конечно, может.

Слово «ключевых» означает, что компания провела процесс отбора, чтобы определить из многих возможных параметров несколько наиболее важных. Итак, слишком много - это сколько? В 1956 Джордж Миллер, профессор психологии Принстонского университета, опубликовал статью под названием «Магическое число семь плюс или минус два. О некоторых пределах нашей способности перерабатывать информацию».

Само название является воплощением идеи обобщения сложного набора данных в несколько ключевых показателей. Исследования профессора Миллера показали, что человеческий мозг может хранить 7 наименований информации в рабочей памяти... плюс-минус пару для числовых цифр и полных слов соответственно. Стало быть, поскольку мы рассматриваем вопрос о том, может ли у организации быть масса ключевых показателей эффективности, запомним это число «7».

Далее, давайте поговорим о законе Парето. Этот принцип назван в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето, который обнаружил, что 80% земли в Италии принадлежит 20% населения. Как оказалось, это обыкновенное правило 80/20 работает во многих разных ситуациях. Например:

·         80% прибыли компании приходится всего на 20% продукции.

·         80% студенческих проблем в университете вызваны всего 20% студентов.

·         80% пользователей части программного обеспечения используют только 20% его функций.

Что касается KPI, закон Парето предлагает сфокусироваться на нескольких ключевых индикаторах, которые отражают суть важнейших организационных факторов, т.е. 20% факторов, которые приводят к 80% результатов.

Следовательно, сколько KPI должно быть в организации? По всей видимости, согласованное решение ведет к тому, что их количество должно быть где-то между 10 и 20. Да, это больше, чем у профессора Миллера (7 плюс или минус 2), но здесь мы используем тот факт, что можем записать эти цифры или поместить на экран компьютера, чтобы их не нужно было хранить в кратковременной памяти нашего мозга.

При слишком небольшом наборе KPI вам не хватает норм, которые могут рассказать вам что-то важное о вашей сложной организации. Тогда как с неумеренно большим количеством KPI вы подавляете человеческий мозг. В свою очередь, переполненный мозг имеет тенденцию легко блокировать вещи случайным образом. Правильнее будет стратегически проанализировать набор потенциальных KPI и определить наиболее важные из них, а не перегружать мозг менеджера настолько, чтобы произвольно устремлять внимание на нескольких параметрах. Отсюда следует, каково оптимальное количество KPI? Где-то между 10 и 20.

Заключение

Численные показатели могут быть мощными источниками мотивации поведения. Частью стратегического планирования любой организации должно быть определение небольшого набора важных норм, ключевых показателей эффективности (KPI), которые характеризуют существенные направления деятельности и текущее положение дел этой организации. Если эта идентификация KPI не будет выполнена основательно, опасность состоит в том, что набор «ключевых» норм превратится в целое множество. Человеческий мозг не может обрабатывать десятки «ключевых» мер, поэтому большинство из них в этом раздутом списке будут проигнорированы.

Авторы:

Эрл К. Стайс, профессор бухгалтерского учета и финансов компании Ernst & Young, Высшая школа бизнеса Назарбаев Университета, Астана, Казахстан

Еркен Арыстан, ассистент по исследовательской деятельности, Высшая школа бизнеса Назарбаев Университета, Астана, Казахстан

Дерральд Стайс, Школа бизнеса и управления Гонконгского университета науки и технологии

Джеймс Д. Стайс, профессор бухгалтерского учета Стива В. Альбрехта, Школа управления Марриотт, Университет Бригама Янга, Прово, штат Юта, США

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4212 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
20 апреля родились
Каныш Избастин
Председатель правления АО «КазАгроФинанс»
Жомарт Сулейменов
Продюсер, основатель и гендиректор ТОО «National Development Group»
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку