Как работает коворкинг, оцениваемый в $20 млрд

WeWork наряду с Uber и Airbnb вошел в число самых дорогостоящих стартапов Америки. Это не просто коворкинг: WeWork намерен изменить офисы каждого из нас

Фото: Джамель Топпин для Forbes

Адам Неуманн, человек с неуемной энергией, сооснователь и генеральный директор WeWork, нетерпеливо расхаживал по своему офису от стены к стене. В его кабинете в нью-йоркском районе Челси стоит боксерская груша, велотренажер Perlton и заполненный напитками бар. Но все это его в данный момент не интересовало, он смотрел лишь на часы. Глава Softbank Масаеси Сон, самый богатый человек в Японии и один из выдающихся инвесторов современности, обещал 38-летнему бывшему офицеру израильского флота Неуманну, что выделит ему два часа своего времени на экскурсию по инновационному офису WeWork. Сон опаздывал уже на полтора часа…

- Маса приехал, посмотрел на часы и говорит: «Мне очень жаль, но у меня всего 12 минут», – рассказывает Неуманн низким хриплым голосом. Ровно через 12 минут после начала экскурсии Сон сказал, что ему пора, но предложил Неуманну проехать с ним до места следующей встречи. Неуманн схватил свой ноутбук и сел в машину. Когда он из нее вышел, то его компания стала стоить на $20 млрд больше. Сон велел Неуманну выключить презентацию, вынул свой iPad и стал набрасывать на экране схему инвестиций.

- Я думал, что этот стартап оценили слишком высоко и что эту идею можно легко скопировать, – рассказывает Сон. – Но оказалось, что повторить ее никто не может. На словах все кажется просто, а на деле намного сложнее, и Адам доказал, что может делать именно то, что обещает.

В конце поездки Сон поставил свою подпись под схемой на экране iPad, провел рядом черту и передал Неуманну ручку.

- Даже сегодня меня все еще пробирает дрожь, когда вспоминаю тот момент, – признается Неуманн и показывает свою руку, на которой действительно проступают мурашки. – Через полчаса Сон прислал мне на почту это.

Неуманн достает свой iPhone и показывает цифровую версию контракта на салфетке: несколько строк, описывающих принцип действия партнерства, под которыми голубым цветом нацарапан его автограф, а рядом заглавными красными буквами выведена подпись Масы.

Когда над заключенным на заднем сиденье автомобиля контрактом поработали юристы, он превратился в полноценную двухэтапную сделку: сначала Softbank инвестирует $3 млрд напрямую в WeWork ($1,3 млрд через покупку акций сотрудников и $1,7 млрд в виде новых активов). Еще $1,4 млрд будут направлены на создание трех компаний в Азии: WeWork Japan, WeWork Pacific и WeWork China. Команда Неуманна будет проектировать и управлять этими офисами, а Softbank будет заниматься взаимо­действием с местными партнерами. Оценка компании: $20 млрд. Стартап WeWork, работающий на пересечении трех секторов – недвижимость, гостиничное дело и технологии, – в одночасье стал стоить почти столько же, сколько сеть Hilton Worldwide, больше, чем гигант сферы недвижимости Boston Properties и сенсация социальных сетей Snap.

На закрытие сделки в марте 2017 года Неуманн приехал с еще одним сооснователем и новоиспеченным миллиардером Мигелем Маккелви, 43-летним бывшим игроком в баскетбол, который выступал за команду Университета Орегон.

- Маса повернулся ко мне и спросил: «Кто победит в драке – умный или безумный? – рассказывает Неуманн. – Я ответил: «Безумный», а он посмотрел на меня и сказал: «Ты прав, но тебе и Мигелю безумия не хватает.

Weihai Lu, Шанхай
Фото: Seth Powers
Weihai Lu, Шанхай

-Я сказал Адаму, что не стоит гордиться тем, что WeWork растет органически, не имея большого отдела продаж или заметных расходов на рекламу, – говорит Сон. – Думайте о том, как вырасти в 10 раз больше, чем ваш первоначальный план. С этой точки зрения их еще недостаточно высоко оценили». Что значит «недостаточно высоко»? «Эта компания может стоить несколько сотен миллиардов долларов.

Если попытаться понять, что именно оценили в $20 млрд (дороже из американских стартапов были только Uber и Airbnb), то начинает казаться, что больше всего безумия именно у Сона. WeWork – это компания, предоставляющая офисные пространства и при этом… не владеющая ни одним офисом. Как Uber и Airbnb, это стартап-посредник, арендующий помещения у одних по оптовой цене и сдающий с наценкой за классный дизайн, гибкие условия и встроенный пакет услуг, включающий доступ к интернету, респешн, обработку входящей корреспонденции и клининг (а еще бесплатный кофе и пиво). В дополнение к этому WeWork предлагает еще одну ценность: отличную корпоративную культуру в промышленных масштабах. Начав с одного помещения в Нью-Йорке в 2010-м, WeWork вырос в сеть из 165 точек в 52 городах мира. В компании более 2900 сотрудников, управляющих миллионом квадратных метров офисных помещений, которыми пользуются 150 000 человек. Каждый из пользователей платит в месяц от $220 за доступ к помещениям общего пользования и до $22 000 за офис на 50 человек.

- Никто не будет инвестировать $20 млрд в коворкинговую компанию. Так не бывает, – говорит Неуманн. – Наша оценка и сегодняшние темпы роста скорее основаны на наших энергии и духе, нежели на сумме дохода.

Это уж точно: выручка компании в 2017 составит порядка $1,3 млрд (с операционной прибылью на уровне 30%), а значит, коэффициент цены к выручке у WeWork значительно выше, чем у любого стандартно растущего стартапа. И даже с учетом «энергии и духа» оценка кажется несоразмерной. Заданная Соном сумма в $20 млрд эквивалентна $133 333 на пользователя сервиса (хотя в модель инвестиций заложена возможность выйти из сделки в любой момент), каждый из которых в среднем приносит $8000 в год. Получается, что каждый квадратный метр арендуемой WeWork недвижимости оценивается в $2000, тогда как в технологических хабах вроде Остина можно купить недвижимость класса «А» по $325 за квадратный метр.

Но и до появления Сона у WeWork были инвесторы вроде Benchmark, Fidelity, Goldman Sachs и JP Morgan. Они вложили в старт­ап $1,55 млрд, исходя из того, что традиционные показатели не отражают ценность бизнес-модели.

- Эти ребята создают живую интересную среду и привлекают туда увлеченных своим делом людей, что наполняет рабочее пространство новой энергией, – говорит Брюс Данлеви из Benchmark.

Джейми Димон, глава JP Morgan, считает, что WeWork – это образ жизни: «Они сделали гибрид между технологической компанией и гостиничным пространством. И это не похоже ни на что, что есть сейчас в недвижимости».

Но обслуживание стартапов не сулит больших масштабов. Поэтому инвесторы, особенно Сон, рассчитывают, что WeWork сможет изменить взгляд на офисное пространство в целом. За последние пару лет WeWork заключил контракты с компаниями вроде GM, GE, Samsung, Salesforce, Bank of America и Bacardi. В начале этого года WeWork сдал целое здание в Гринвич-виллидж IBM, и теперь крупные корпорации генерируют 30% месячного дохода.

- Для нас это один из основных способов решить вопрос офисной недвижимости, – говорит Мэтт Донован, управляющий департаментом маркетинга Microsoft Office 365 (компания разместила в помещениях WeWork более 350 сотрудников). – У наших людей есть доступ к разным офисам WeWork, кроме того, они могут получать обратную связь и обмениваться идеями с другими членами WeWork, которые пользуются нашими продуктами.

Молодым компаниям WeWork дает возможность открыть представительство в новом городе, не тратя время и ресурсы на поиск помещения, подписание договора аренды, ремонт, дизайн или поиск поставщиков услуг.

- Нет никакой необходимости арендовать офис, – говорит Джош Кушнер, основатель венчурной фирмы Thrive Capital и сооснователь Oscar Health, который вышел на рынок Лос-Анд­желеса из офиса WeWork. – Здесь все работает по принципу одного окна. Заниматься развитием бизнеса и так непросто, поэтому хорошо, что эти ребята берут на себя организацию пространства.

La Fayette, Париж
Фото: Benoit Florencon
La Fayette, Париж

- Наша штаб-квартира в Нью-Йорке только потому, что мы здесь начинали работать, а вовсе не потому, что мы американская компания, – говорит Неуманн.

Поместье Eridge Estate, расположенное в часе езды на поезде к югу от Лондона, словно декорация к сериалу «Аббатство Даунтон». Здесь каменные стены, пруды с карпами и тщательно подстриженные лужайки. Но в середине августа аристократичный парк поместья, где Генрих VIII когда-то охотился на оленей, начинает походить на место вторжения участников фестиваля «Горящий человек». На лугах выросло более 1200 палаток, трейлеров и шат­ров. Передвижные киоски с едой и пивом, а рядом с ними десятки барных столов. На краю большого поля (рядом с дискотекой на роликах и стеной для скалолазания) с настоящей цирковой трапеции свисают несколько желающих научиться акробатическому искусству. На другом краю светят прожекторы огромной сцены, на которой вечером для 5000 слушателей будет выступать инди-группа Florence and the Machine. Публика здесь состоит в основном из молодежи в джинсах, резиновых сапогах и футболках с самыми разными надписями: латиница, японские иероглифы, иврит. Но на спине каждой футболки есть логотип «We» в белом круге. Добро пожаловать в летний лагерь WeWork.

Летний лагерь впервые прошел в 2012, когда 300 сотрудников и клиентов коворкингов WeWork собрались в городке в верхней части штата Нью-Йорк. В этом году WeWork привез 2000 своих сотрудников из 15 стран в Англию, где для них была подготовлена трехдневная программа, включавшая презентации и мастер-классы, танцы и выпивку. Еще 3000 пользователей коворкингов WeWork могли присоединиться к летнему лагерю на полтора дня.

Неуманн, который никогда не проходит мимо возможности подержать в руках микрофон, за эти три дня оказывался на сцене не меньше шести раз. В лучшем стиле гуру программ саморазвития он говорил о том, что нужно искать в себе суперсилу, что главное – найти высшую цель, а деньги придут сами собой и что атмосферу любви и радости нужно сохранить и привезти из лагеря обратно в офисы WeWork.

Для циника летний лагерь WeWork может показаться очередным прожиганием денег на легковесные мероприятия перегретого стартапа. Но Неуманн задумывал летний лагерь как яркую демонстрацию самой сути WeWork.

- Мы создаем новую корпоративную культуру. Это наша интеллектуальная собственность, – говорит он. – Летний лагерь мы проводим затем, чтобы показать сотрудникам, что они для нас важны, даже если иногда этого не ощущают. И что вокруг каждого есть команда, которая верит в единую миссию.

Наряду с презентациями и профессиональными семинарами участники лагеря могут заняться греблей или стихосложением, пойти на мастер-классы по баскетболу или плетению корзин, поиску съедобных растений или тому, как смешать водку практически с любым существующим в природе компонентом. Финансовая служба играет в наперстки, юристы сражаются в американский футбол с департаментом недвижимости, и все вместе принимают участие в международном турнире по соккеру, который выигрывают британцы. Затем шоу талантов, музыкальный сет от TenaciousWe и выступление группы, состоящей из сотрудников.

Адам и Мигель оба росли в среде, где очень сильны связи внутри общины, и они понимают, как важно их поддерживать, – говорит Майкл Гросс, бывший директор сети Morgan's Hotel и нынешний вице-президент WeWork. – Эти связи помогли им выстоять.

Неуманн и Маккелви родились в разных странах, но их детство во многом схоже. Неуманн родом из Израиля. Его родители, врачи, развелись, когда он был еще маленьким. Адам много переезжал и за первые 22 года своей жизни сменил 13 мест жительства, включая двухлетнее пребывание в Индианаполисе и жизнь в кибуце, где его мать работала врачом. У Неуманна сильная дислексия, и он не мог свободно читать и писать до третьего класса, но это не помешало ему выиграть конкурс на поступление в элитную программу израильского морского флота. После службы он переехал в Нью-Йорк, к своей сестре Ади, в прошлом победительнице конкурса красоты «Маленькая мисс Израиль», которая работала моделью.

Fulton Center, Нью-Йорк
Фото: Mechi Fahs
Fulton Center, Нью-Йорк

Маккелви в свою очередь вырос в городе Юджине в Орегоне, в общине матерей-активисток, которые воспитывали детей самостоятельно и считали, что в любом деле общая польза важнее, чем деньги. В детстве Маккелви и его мама часто переезжали из дома в дом и иногда получали еду по государственной программе помощи неимущим. Во время поездок в старом Volvo Маккелви развлекался тем, что проталкивал резиновые шарики сквозь дыры в полу, чтобы смотреть, как они будут прыгать за машиной. Раз в году они отправлялись в местное кафе, где можно было съесть столько еды, сколько сможешь.

- Это было здорово, когда можно было положить себе в тарелку все, вместо того чтобы делить одну порцию на всех, – говорит Маккелви, оглядывая офис, где на столе стоят бесплатный кофе, пиво и закуски. Маккелви отлично учился и, имея двухметровый рост, хорошо играл в баскетбол. Поэтому получил стипендию колледжа Колорадо, а потом перевелся в Университет Орегона, где выступал в составе сборной и учился на факультете архитектуры.

Сооснователи познакомились в Нью-Йорке через общего друга и быстро сошлись на почве схожего прошлого и амбиций. Неуманн основал компанию детской одежды Egg Baby (в числе бестселлеров: штаны Krawlers с наколенниками для того, чтобы ползать) и стал сдавать в суб­аренду часть своего офиса, чтобы не переплачивать за пространство, которое не используется. Маккелви вел архитектурные проекты и занимался дизайном торговых помещений, поэтому Неуманн предложил ему совместный проект: они могли снять недорогое помещение, разделить его на отдельные офисы, обставить и сдавать дороже.

Неуманн убедил своего арендодателя Джошуа Гуттмана в перспективности идеи, и тот сдал ему целый этаж здания в Бруклине. Так партнеры запустили Green Desk, экологичный коворкинг, который в одночасье стал хитом. Тогда Неуманн и Маккелви решили выйти на рынок Манхэттена, но Гуттман намеревался продолжить заполнять пустующие помещения в своих зданиях в Бруклине. Партнеры продали ему свою долю в Green Desk за $3 млн и вложили все вырученные деньги в коворкинг на Манхэттене, руководствуясь идеями, которые почерпнули из своего детства в кибуце и общине активистов. Они хотели создать пространство, где недвижимость обретает новую культуру. Это было в 2010 году. Семь лет спустя их совокупная доля в WeWork стоит $4,3 млрд.

В самом центре штаб-квартиры WeWork находится 60-дюймовый экран, где на Google Map отмечены 163 офиса компании. У WeWork собственный программный продукт, который позволяет видеть всю эту хиппи-затею в разрезе четких данных. Прикосновением пальца к экрану можно вызвать данные о строительстве, поставках и расходах на обслуживание. «Смахните» вправо и увидите карту участков, где WeWork намеревается искать недвижимость, с указанием маршрутов общественного транспорта, расположения кофеен, фитнес-центров и магазинов.

- Им нужно закупать алюминиевые панели и стекло, конструировать столы, обеспечивать работу систем канализации, кондиционирования воздуха и Wi-Fi, – говорит Данлеви из венчурного фонда Benchmark. – Это дело не для белоручек, требующее внимания к точности и качеству исполнения.

WeWork создал сложную технологическую и логистическую систему, которая способна справиться с черной работой. В сентябре компания открыла 10 новых точек. Это больше, чем открывалось в год в период с 2010-го по 2014. Если посмотреть под определенным углом, то WeWork напоминает не столько управляющую компанию, сколько авиалинию, ищущую ответ на извечный вопрос: как втиснуть максимальное количество рабочих мест, не слишком ограничив доступ к услугам и не вызвав у пассажиров ненависти к полетам в экономклассе. Если добавить лишь одно рабочее место, то за 10 лет оно принесет порядка $80 000. Но в отличие, скажем, от Boeing 777, у которого одна стандартная конструкция, каждый проект WeWork отличается размерами, возможностями и подводными камнями. У WeWork есть опыт открытия коворкингов в бывших офисах таможни, пивоварнях, складах и даже, как в случае с Шанхаем, в здании старой фабрики, где раньше производили опий.

Чтобы ни один миллиметр не пропал даром, WeWork использует 3D-сканеры для измерения пространства и построения виртуальных моделей, позволяющих полностью спроектировать каждый этаж еще до того, как будет вбит первый гвоздь. Технология тепловых карт позволяет отследить пути перемещения и зоны общего пользования, чтобы найти нужный баланс между размерами коридоров, рабочих столов и переговорных.

- Арендодатели продают вам не более чем алюминиевую обшивку. По сравнению с ними мы производим айфоны, – заявляет Дэйв Фано, директор по развитию компании.

Увеличение масштабов позволило компании снизить закупочные цены и наработать необходимую экспертизу. С 2010 команда Неуманна установила более 4 тыс. тонн алюминиевых рам, поставила более 1 млн кв. м стеклянных перегородок, уложила 800 тыс. кв. м дубовых панелей и поставила 12 000 кабин для телефонных переговоров. WeWork все делают сами: находят место, заключают договоры, создают дизайн. Они даже сами производят тысячи креплений для километров стеклянных стен в своих офисах. В этом году благодаря технологическим инновациям и улучшению условий закупки за счет масштабов им удалось снизить стоимость конструкции одного рабочего места на 45% – до $8550.

Torre Bellini, Буэнос-Айрес
Фото: Mechi Fahs
Torre Bellini, Буэнос-Айрес

Задачи строительства выглядят не такими уж сложными на фоне вопросов управления человеческими ресурсами, которые приходится решать компании, выросшей за семь лет с двух до 2000 сотрудников. Неуманн привел в команду нескольких опытных руководителей из сектора недвижимости, гостиничного бизнеса, СМИ и IT. Теперь когда-то скромным стартапом управляют финансовый директор Арти Минсон (Time Warner), президент Рич Гомел (Starwood), операционный директор Дженнифер Беррент (WilmerHale), вице-президент Майкл Гросс (Morgan Hotels) и директор по продукту Шива Раджараман (Spotify, YouTube).

Не обошлось и без болезней роста: публичная ссора с профсоюзом специалистов по клинингу в 2015; утечка документов, свидетельствующих о снижении прогнозных показателей, в 2016-м и сокращение 7% персонала тогда же. Бывшие сотрудники подали на компанию в суд, утверждая, что работали ненормированные часы и получали слишком мало. Отчасти в качестве реакции на все эти проблемы Маккилви недавно взял на себя роль «специалиста по корпоративной культуре» – ироничное название должности для компании, которая утверждает, что культура – ее основной продукт. Он контролирует процессы в сфере HR, подготовки персонала, определения компенсации и льгот для тысяч сотрудников, работающих в разных странах, на разных языках и с разными традициями.

Неуманн в свою очередь сменил свои армейские привычки и стиль «мачо» на более профессиональный подход.

- Он стал понимать, что мотивация страхом не работает, – говорит Маккелви. – Адам увидел, что уважительное отношение к людям и позитивный настрой намного эффективнее, и направляет свои невероятные способности именно на это.

Неуманн говорит, что за его желанием измениться стоит жена Ребекка, которая была первым бренд-менеджером WeWork и указала ему на недостатки поведения, понаблюдав за его работой месяц. Неуманн принял критику во внимание. «Я встретился со своим духовным учителем, а потом пошел к терапевту. И понял, что если буду позитивно настроен, то не только всем вокруг и мне самому будет приятнее, но и компания будет лучше работать».

Во время 12-минутной экскурсии, которой оказалось достаточно, чтобы Сон выписал чек на $4 млрд, у Неуманна было время показать только одно помещение: центр разработки WeWork, который походит на гибрид между магазином AppleStore и аутлетом товаров для ремонта Home Depot. Здесь ноутбуки, планшеты и телефоны присоединены к дверям, лампам болтами и зажимами. Здесь стоит тестовое рабочее кресло, которое, словно сиденье для водителя, меняет высоту, считав информацию с магнитной полосы на пропуске пользователя. Рядом с ним прототип кабины для переговоров, меняющей режим освещения и температуру в зависимости от предпочтений говорящего. Система входа без ключей, которую можно купить у других сервисов за $3000, у WeWork работает на дешевом компьютере Raspberry Pi и стоит $400.

WeWork планирует превратить свои офисы в объединенные устройства, которые адаптируются к каждому пользователю и имеют постоянную обратную связь с центром управления данными. Вице-председатель Softbank Рон Фишер, который входит в совет директоров WeWork, именно эти технологии считает залогом успеха сделанных инвестиций. Благодаря этим решениям WeWork сможет эффективно масштабироваться в сотнях городов и предоставлять услуги миллионам пользователей.

- Мы очень много работали над финансовым моделированием: как они могут расти, какой может быть маржинальность, а какой выручка, – говорит он.

Неуманн ожидает, что технологии WeWork станут самостоятельным продуктом, чем-то вроде операционной системы WeOS, без которой не смогут обойтись даже те компании, которые не заинтересованы в коворкингах. WeWork сможет проектировать, строить и управлять их офисами. Они смогут получать дополнительный доход за счет сдачи в аренду технических возможностей и работы менеджеров WeWork, которые будут обеспечивать беспроблемную организацию процесса. Крупным компаниям это позволяет привнести в свои душные офисы вдохновляющую атмосферу WeWork, а WeWork – развить модель бизнеса, не зависящую от тяжелых активов и рисков, связанных с долгосрочной арендой офисов.

Чтобы поддерживать темпы развития своей глобальной сети и одновременно разрабатывать WeOS, стартапу нужно найти ответ на то, что Неуманн называет «вопросом на триллион долларов». Как сохранить в каждом пространстве WeWork атмосферу аутентичности и предпринимательства, чтобы не превратиться в технологический McDonald’s.

- Нам нужно продумывать каждое пространство, каждую комнату, стол и стул, чтобы, находясь там, люди ощущали прилив сил и вдохновения, – говорит Маккелви.

Для Неуманна все это созвучно идеям кибуца времен его детства. Он помнит, как сначала ему было сложно заводить там друзей. Но у его семьи был единственный в этом поселении видеомагнитофон, и Неуманну удалось зазвать нескольких ребят к себе в гости, чтобы посмотреть фильм. Но, когда они зашли в дом, оказалось, что магнитофона больше нет. Мать отнесла его в больницу своему 24-летнему пациенту, болевшему неизлечимой формой рака.

- Друзья восприняли это совершенно спокойно. Никто не ушел, и мы остались играть у меня, – говорит Неуманн, оттягивая рукав своей футболки. Его лицо краснеет, на глаза наворачиваются слезы. – Самое интересное, что скоро все и думать забыли про видеомагнитофон. А еще через пару месяцев мы опять пришли ко мне домой и увидели, что тот стоит на месте. Все поняли почему.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
6595 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
20 октября родились
Ахметжан Шардинов
Генеральный директор ТОО «Алматинский завод мостовых конструкций»
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить