Восточный экспресс

Кризис – хорошее время для экспериментов по превращению лимона в лимонад. В этом году стало окончательно ясно, что самотеком компании, конкурентоспособные хотя бы регионально (не говоря уже о мировом масштабе), в Казахстане формируются вяло, и правительство решило поставить дело на промышленные рельсы. В феврале АО «Национальный управляющий холдинг «Байтерек» в сотрудничестве с McKinsey Global Institute запустило программу «Лидеры конкурентоспособности – национальные чемпионы». Из 300 с лишним компаний АПК (включая переработку, машиностроение и стройиндустрию) были отобраны 90, из них 32 компании, способные вырасти в региональные или международные. Отбор производился среди предприятий с потенциалом роста выше среднеотраслевых и оборотом от 2 до 30 млрд тенге. Одним из будущих чемпионов было признано АО «Усть-Каменогорская птицефабрика» (УКПФ).

Сейчас McKinsey диагностирует финалистов (due diligence с выездом на место, интервьюированием менеджеров, анализом внутренних и секторальных факторов). После этого им будет предложена программа ускоренного устойчивого роста, а «Байтерек» обеспечит ее поддержкой через свои инструменты, включая субсидирование ставки, финансирование лизинга, гарантирование кредитов, экспортное страхование и гранты на инновации. Ожидается, что отобранные компании в среднесрочной перспективе увеличат свою производительность труда как минимум на 10%, а долю экспортной продукции – до 30% от производимого объема.

Собственник и генеральный директор УКПФ Серик Толукпаев первый контракт с McKinsey (значительную часть которого оплатит «Байтерек») подписал в июне. «Программа интересная и имеет достаточно хорошую базу для поддержки развития компании. Имя McKinsey говорит само за себя, ребята зашли целой командой, с ними занятно работать. В конце июля они презентуют результаты с анализом и рекомендациями по дальнейшим действиям, но и далее будут сопровождать нас экспертизой в ряде вопросов», – рассказывает Толукпаев Forbes Kazakhstan.

В «инкубатор чемпионов» Усть-Каменогорская птицефабрика попала, в частности, за темпы роста. С 2011 по 2014 год ее продажи выросли на 198%, в среднем на 33% в год. Эффективность активов, инвестиций и продаж в 2014 году, согласно отчетам KASE (УКПФ фондируется на казахстанской бирже еще с 1990-х годов, когда ее основным акционером стал Европейский банк реконструкции и развития), составила 30–40%.

Птицевод-дистрибьютор

Птицефабрика в поселке Молодежный под Усть-Каменогорском – еще советская, 1976 года запуска. В ходе приватизации акции раздали коллективу, в 1995 году производство, как многие в стране, встало, а в 1997 году владельцами основного пакета стали ЕБРР и бельгийский фонд GIMV. Они осуществили совместное финансирование акционерного капитала, обеспечили кредитными ресурсами, выстроили менеджмент и маркетинг. Когда компания стала приносить более-менее стабильную прибыль в районе $400 тыс. ежегодно, европейцы начали готовить ее к продаже. В итоге 24 ноября 2004 года Серик Толукпаев в лице ТОО «Айтас-Сауда» стал единственной контролирующей стороной АО.

В птицеводство новый хозяин пришел из дистрибуции. Его ТОО «Айтас-дистрибьюшн» обслуживало более 5000 точек розничной торговой сети в ВКО, Павлодарской, Карагандинской областях и Астане, имея эксклюзивные контракты с «Филип Моррис Казахстан», «Бахусом», «Раимбеком», «Асем-Ай», Derbes, SAB, Miller и другими. «По «Филип Моррису» и «Раимбеку» с 1995 по 2005 год мы фактически были монополистами на большой территории, включавшей восток, север и центр Казахстана, – говорит Толукпаев. – Но я всегда понимал, что мы стоим между розницей и производством, что рынок B2B постоянно под нажимом и маржинальность будет падать. Ну и, кроме того, мне это перестало быть интересно, ведь, по сути, дистрибуция – это сервисный бизнес, креативить там нечего, ты больше машинка для пересчета денег и транспорт для доставки товара».

Куда может податься дистрибьютор, у которого завелись такие «крамольные» мысли? Разумеется, в производство или розницу. Толукпаев завел сразу два проекта – строительство местной розничной сети «Аймар» и покупку птицефабрики. «Я окончил бывший СХИ, по специальности агрохимик-почвовед, так что, по сути, это бизнес по профилю. Весной 2004 года я запустил «Аймар», а осенью получилось и с птицефабрикой. Встал вопрос менеджмента – я ж у себя один возглавлял все направления. Думал-думал и выбрал производство», – продолжает собеседник.

«Аймар» был продан группе «Раимбек» (которая затем сделала на базе этой сети проект «Арзан»), а Толукпаев 1 января 2005 года «зашел» на птицефабрику. ЕББР управлял ею лет семь, так что бизнесмен получил компанию с отлаженной финасовой системой и менеджментом, который проработал с ним согласно контракту еще год. «Но активы практически все остались советские – никаких инвестиций прежние хозяева не делали, вернее, инвестировали не в активы, а в бизнес-процессы и человеческий капитал. Так что предприятие генерило прибыль, но нуждалось в физической модернизации», – поясняет Толукпаев.

Сделку стоимостью в районе $10 млн структурировал БТА-Секьюритиз, а финансировал АТФБанк. «Тогда он был наш, казахстанский. Спасибо ребятам – они пошли на определенные риски, потому что основной залоговой базой служил сам приобретаемый актив. Сделку мы закрыли, вовремя рассчитались, – вспоминает Толукпаев, подчеркивая, что за всю свою бизнес-карьеру ни разу не просил о пролонгации кредита, не говоря уже о просрочках. – Чем еще было хорошо покупать у европейцев – это была абсолютно прозрачная компания, что очень помогло мне в последующем. УКПФ – абсолютный лидер в агросекторе по количеству лет аудирования PwC».

У компании стабильно росли продажи, чему немало способствовало наличие у собственника дистрибуционного опыта и бизнеса. УКПФ первой в Казахстане начала выдавать на рынок охлажденную, а не мороженую курятину. Французский бройлер пришелся по вкусу потребителю. Вскоре на фабрику пришел новый наемный менеджмент, хозяин же проводил большую часть времени в Алматы, строя планы о вертикально интегрированном холдинге.

Антикризисный курс

Но тут грянул глобальный кризис, совпав по закону подлости с проблемами менеджмента. «Оказалось, пока я планировал, фабрика тихо шла под откос. Продажи упали, себестоимость выросла. А мы как раз в 2006 году взяли большой кредит на строительство завода по пеработке птицы... Это, конечно, была моя вина – нельзя ставить на руководство людей, которые еще не прошли свой путь к этому. Но мне тогда было 35, а не 45, как сейчас», – улыбается Толукпаев.

Положение усугублялось тем, что именно в 2007 году, после продажи АТФ, УКПФ сменила банк на Народный. «Они еще меня не знали. Переговоры шли за переговорами, кредиторы по мере ухудшения ситуации описывали все, буквально «до трусов». Сейчас вместе вспоминаем это и весело смеемся – самые лучшие отношения с банками тогда, когда у тебя все в порядке. Я тогда понял, что основа успеха не в банках и не в госпрограммах. То есть они важны, но только как дополнение. Сила компании – внутри. Дешевые деньги приходят, когда ты озвучиваешь не просьбы, а предложения. А когда «попал», выскочить можно только за счет этой внутренней силы, – резюмирует тот опыт бизнесмен. – Зато потом, когда удается выплыть, эйфория непередаваемая...»

Такая эйфория была у него через полтора года, когда вытащил компанию из долговой ямы и операционных проблем.

Цыплята без табака

После этого пришло время для кластерного подхода – проект назвали «Евразия». «Здесь, на востоке, мы увидели для себя три большие подотрасли, которые можно интегрировать в вертикальный холдинг, – растениеводство, птицеводство и мясопереработка. Первые инвестиции сделали в 2010 году. Производили тогда 11 тыс. тонн мяса, переработки не было, растениеводства тоже. Цели были дорасти до 20 тонн мяса и 10 тонн переработки – колбас и так далее. Все они достигнуты, в этом году по мясу у нас 24 тыс. тонн», – говорит Толукпаев. Сегодня это вторая по величине птицефабрика Казахстана (после алматинского «Алеля»). Доля УКПФ на внутреннем рынке составляет около 10%, доля в местном производстве – порядка 17% (более половины рынка занимает импорт – американский, российский, украинский, белорусский).

Про птицефабрики по всей стране Толукпаев тоже не забыл, но до того принял другое судьбоносное решение – уйти в птицеводство полностью, без подпорки в виде дистрибуции. В 2012 году он продал свой дистрибуторский бизнес крупнейшей российской группе «Мегаполис», монополисту в табачной торговле в России и на Украине. Толукпаев, по его словам, к тому времени контролировал четверть этого рынка в Казахстане, так что сделка отвечала обоюдным интересам.

«В основе решения было то, что мне всегда импонировал западный стиль бизнеса. Постоянно контактировал с европейцами, которые морщились, узнавая, что я еще торгую алкоголем и сигаретами. Меня это коробило, и я стал искать случая избавиться от этого в целом хорошего и стабильного бизнеса», – объясняет Толукпаев.

Зато именно концентрация позволила ему понять птицеводческую отрасль и сосредоточиться на расширении присутствия в ней. В этом году группа «Айтас» начала в Макинке под Астаной строительство самой крупной в Казахстане бройлерной птицефабрики – на 60 тыс. тонн в год в живом весе. Ввод первой очереди – в конце 2017 года. Тогда же предприниматель намерен начать строительство комбикормового завода. Общая стоимость проекта – $150 млн. Несколько недель назад свое согласие вой­ти в капитал новой фабрики дал китайско-казахстанский венчурный фонд «СИТИК – Казына», на днях аналогичное решение принял первый кредитный комитет ЕБРР. Толукпаев рассчитывает продать инвесторам в совокупности не менее 30% участия.

Мозги важнее денег

Но в современном мире произвести гораздо легче, чем продать. Куда девать эти дополнительные десятки тонн продукции, притом что казахстанские производители сейчас, после обвала рубля, с трудом удерживают лишь 45% из примерно $600-миллионного внутреннего рынка? При этом если с американцами они практически не конкурируют, поскольку те работают в дешевом сегменте так называемых окорочков, то россияне зашли в чувствительный для наших и более дорогой сектор курятины.

Основной проблемой агросектора Толукпаев считает недостаток не инвестиций или технологий, а человеческого капитала. «Сколько мозгов в отрасль вложи, такая она и будет. У нас в сельском хозяйстве практически нет хорошего менеджмента. Думаю, это следствие нефтяного проклятия и нашего чрезмерно раздувшегося в какой-то момент банковского сектора. Через некоторое время он сдулся, но кад­ры успел утащить. Это сказалось не только на сельском хозяйстве – весь реальный сектор вне сырьевого сильно оголился. Но у нас это особенно заметно за счет растущей урбанизации и оттока всего более или менее мобильного и образованного из села...» – сокрушается бизнесмен. Он рассчитывает, что постепенно, в связи с изменением конъюнктуры, в отрасль вернутся кадры из сырьевых секторов и их сервисных компаний. Пока же проблема решается за счет специалистов из Украины.

Второй острый вопрос – низкая заселенность. Охлажденное мясо в Казахстане продавать сложно: нет такой концентрации населения в городах и сами они находятся далеко друг от друга, слабая сетевая розница. «Мне удалось продвинуть на рынок «охлажденку» только потому, что я работал в дистрибуции и изучил передовой опыт таких компаний, как «Филип Морис» или «Кока-Кола». Только за счет этого удалось выстроить продажи и приучить потребителя к более качественному продукту. В частности, я сам ставил в магазинах холодильники».

Шприцевание и курс тенге

Между тем привычка потребителя к охлажденному мясу вместо мороженого несет и такую функцию, как защита внутреннего рынка путем локализации. Продукт надо доставить к потребителю в течение 24 часов, и местным компаниям сделать это проще, чем экспортерам.

По словам Толукпаева, демпинг ввиду девальвации рубля стал бедствием для местных производителей куриного мяса. «У них большие мощности, – объясняет он. – Летом у себя они продают «охлажденку», а непроданное зимой в замороженном виде по дешевке «сливают» в Казахстан, чтобы сохранить объем производства. Потому что объем – это себестоимость. Мы можем сравняться с ними по себестоимости, но по цене – нереально».

Текущая ситуация плачевна. «Я понимаю, почему правительство держит курс тенге: оно обязано учитывать не только экономические, но и социальные резоны, – говорит Толукпаев. – Но сейчас социальная часть сильно перевешивает, лишая нас, производственников, возможности маневра. Сильную валюту может позволить себе только сильная и при этом диверсифицированная экономика». Недавнее расширение валютного коридора, по словам собеседника, не обеспечивает конкурентоспособность казахстанской продукции. «С учетом уровня развития экономик наших соседей и торговых партнеров тенге должен стоить на 30–40% дешевле, – считает бизнесмен. – Впрочем, в вопросах конкуренции и 2–3% имеют большое значение, так что какой-то положительный эффект все равно будет. Но окончательно решить эту проблему может только переход к плавающему курсу».

Гендиректор УКПФ пролил свет на слухи о так называемом шприцевании. Оказывается, процедура эта в ЕАЭС вполне легальная и официально называется инжектацией или маринацией. Тушка или ее части пропускаются через оборудование с множеством игл, которые прокалывают кожу и вводят в мясо различные жидкие смеси. То, что продукт прошел эту процедуру, как и состав добавок, должно быть указано на упаковке – но кто ее читает? Заодно это увеличивает вес продукта. «Это иногда дает положительный вкусовой эффект, например сочность. На своем рынке россияне обычно подобным не балуются, но у них есть экспорт...» – утверждает Толукпаев.

Между Сциллой и Харибдой

Собеседник пока не видит в нынешней постсоветской интеграции никакого положительного влияния на его бизнес, равно как и обнадеживающих перспектив: «Мы с Россией в одной пищевой цепочке – и у них, и у нас очень сильный сырьевой сектор и фундаментальные возможностии в агросекторе. Поэтому мы получаем не синергию, а полный антогонизм интересов. Синергия у нас как раз с Европой, США и Китаем. Особенно интересна была бы интенсификация экономических связей с Поднебесной и ЕС: там хороший спрос, достаточно отлаженные технологии и, в конце концов, деньги».

Но в Китай у Толукпаева экспорта пока нет (хотя есть в планах заняться этим в ближайшее время), а в Россию – есть. Правда, небольшой и неприбыльный – УКПФ отправляет в приграничные российские регионы охлажденное мясо ниже себестоимости на 10–15%. «Поскольку качество высочайшее, продается замечательно. Но денег не приносит. А причина все та же – если мы снизим объемы, то вырастет себестоимость», – объясняет бизнесмен.

В стратегическом смысле ЕАЭС и ВТО, конечно, должны научить казахстанские компании конкурировать, рассуждает он. «Поскольку у нас все эти годы были легкие нефтяные деньги, мы, наверное, и через пять лет не стали бы конкурентоспособными, – рассуждает собеседник. – А вообще, я отношусь к этому философски – что было, то было, сейчас надо искать новые возможности».

Членство в ВТО может помочь выйти на китайский рынок и дать доступ к лучшим международным практикам и отраслевым экспертам, надеется Толукпаев. «Кстати, – добавляет он, – у нас уже четвертый год в СД сидит иностранец – Джон Рич, который также является независимым директором крупных международных компаний. Он помогает нам структурировать проект Макинской птицефабрики в части финансирования».

Впрочем, пока вступление в ВТО лишь грозит новыми проблемами. Отрасль стала разменной монетой в переговорах, и подпись США была получена взамен на увеличение квот на ввоз американской курятины – со 100 тыс. тонн до 143 тыс. При общем объеме рынка в 260–280 тыс. тонн это настоящий удар. «Ладно бы речь шла только об окорочках, так добавилось еще 15 тыс. тонн белого мяса. То есть американцы входят в чувствительную зону, где мы и так едва выдерживаем конкуренцию с россиянами и украинцами», – расстраивается Толукпаев.

Единственный способ не потерять окончательно собственный рынок – эффективно использовать несколько лет переходного периода и вырасти в тех самых «лидеров конкурентоспособности». И здесь очень важно, чтобы правительство выполнило обещания, которые дало бизнесу по инвестиционному субсидированию, программе «Агробизнес-2020», Дорожной карте. «Не надо даже ничего добавлять, просто пусть точно следуют обещанному. А то вот сейчас из Дорожной карты бизнеса исключили почему-то дороги, а у нас они половину инвестиций на инфраструктуру составляют», – разводит руками Толукпаев. Если родное правительство не подкинет неприятных сюрпризов, шанс переиграть американцев и россиян, по его мнению, есть. «На что мы рассчитываем? – спрашивает он и отвечает: – На то, что мы – профессиональные игроки».