Как преодолеть кризис в розничных магазинах
Бизнес-роман Элияху Голдратта «Я так и знал!» — практическое руководство по выживанию розничных магазинов в кризис. На протяжении 26 глав романа на примере вымышленной торговой сети Голдратт показывает, как можно вывести компанию из кризиса и резко увеличить прибыль, построив логистику в соответствии с принципами своей теории ограничений, по информации Генерального директора.
Розничный магазин в период кризиса
В центре сюжета — «кризис местного значения». Дела сетевого магазина с централизованным снабжением, торгующего предметами домашнего интерьера из текстиля, идут неважно. И становятся совсем плохи, когда из-за потопа он лишается части своих подсобных помещений, где хранится изрядный запас товаров. Перед главным героем — управляющим магазина — стоит почти нерешаемая задача: избавиться от излишних запасов, когда все близлежащие склады заняты товарами других магазинов, одновременно обеспечить бесперебойное снабжение своей торговой точки нужным товаром и добиться того, чтобы объем продаж не только перестал снижаться, но и вырос. Дополнительные сложности создает борьба с сопротивлением сотрудников магазина, которые привыкли работать в стабильной и предсказуемой ситуации и не желают никаких изменений.
Для решения логистической задачи герой книги использует пятишаговый алгоритм знаменитой теории ограничений Эхияху Голдратта.
Шаг 1. Выявление ключевой проблемы. Для розничной сети, описанной в книге (несколько крупных универсальных магазинов в разных регионах, при каждом из которых есть собственный большой склад), основным ограничением («узким местом») стал избыток запасов. Затоваривание складов и хронический дефицит товаров, пользующихся устойчивым спросом, привели к падению продаж. Сократить запасы и подн
Шаг 2. Поиск решения для использования «узкого места» с максимальной отдачей. Все избыточные запасы, для которых не было места на магазинном складе, были возвращены на региональный склад. Поставки в магазин проводились ежедневно небольшими партиями по списку, который накануне вечером составляли продавцы (каждый заказывал складу ряд товарных позиций в количестве, которое рассчитывал продать в течение следующего дня). В самом магазине хранился только 20-дневный запас, рассчитанный по целевому показателю: «средняя норма ежедневных продаж х 20».
Шаг 3. Оптимизация работы «узкого места» (приведение остальных элементов системы в соответствие с ним). Чтобы справиться с основным ограничением — накапливанием излишка запасов в самом магазине, повысить оборачиваемость и в то же время избежать дефицита на прилавках, герой книги использовал технику «светофора»: корректировку целевых показателей продаж (количество единиц товара, которое продается за определенный период) с помощью компьютерного мониторинга запасов.
Шаг 4. Расширение мощности. Найденное логистическое решение на основе ТОС — частые и мелкие поставки в магазин с центрального склада, где теперь постоянно хранилась основная часть магазинных запасов, — было распространено на всю региональную сеть магазинов. Используя «светофор», руководители в других регионах уменьшили запасы на магазинных складах, стали заказывать партии поменьше и чаще, а все основные запасы передали на региональные склады. Региональные склады тоже стали заказывать меньше, но чаще, и передали избыточные запасы на центральный склад (главный распределительный узел). Снабжая региональные склады товаром на основе информации об их ежедневных фактических потребностях, центральный склад превратился в основной «регулятор» всей системы пополнения запасов магазинной сети. Это гарантировало, что все нужные клиентам товары окажутся в нужном месте в нужное время.
Шаг 5. Поиск следующего ограничения. Следующим «узким местом» для героев книги оказались отношения с зарубежными поставщиками — производителями текстиля, которые часто нарушали сроки поставок. Они были перестроены по тому же принципу, что и работа со складом. Поставщикам было предложено помимо основных крупных поставок, предназначенных для всей сети, делать небольшие дополнительные отгрузки самых ходовых товаров по запросу региональных магазинов. Это оказалось выгодно для обеих сторон: региональные магазины могли получить нужный им товар раньше срока, а поставщик — еженедельную оплату после каждой мелкой поставки (вместо стандартной оплаты раз в три месяца за большую партию). Кроме того, чем меньше объем поставки, тем ниже риск нарушения сроков. За соблюдение графика поставок не ниже 95% в течение трех месяцев поставщикам предлагался бонус.
