Как систематизировать бизнес самостоятельно
В компаниях, где не выстроена систематизация, руководители, как правило, вынуждены всё время принимать оперативные решения по разным вопросам и не успевают думать о будущем предприятия.
Рано или поздно собственник бизнеса приходит к пониманию необходимости его систематизации. Это может выражаться в понимании бизнес-модели, например, по методологии Остервальдера (Александр Остервальдер — швейцарский теоретик бизнеса, известен своими бизнес-моделями. — F), а может — в выстраивании целостной организационной бизнес-архитектуры с разными подсистемами.
В нашей практике часто встречается ситуация, когда собственник говорит: «У нас все бизнес-процессы понятны!» Ещё чаще так отвечают про наличие стратегии: «Стратегии на бумаге нет, но она в моей голове». Однако сотрудники не знают стратегических целей, на достижение которых они влияют. Так вот, если собственника попросить описать модель работы его бизнеса, то в лучшем случае мы получим очень абстрактное представление. Практика показывает, что опрашиваемым, даже среди опытных представителей зрелого бизнеса, не сразу дается относительно простое упражнение с описанием бизнес-модели по Остервальдеру. Заполнение простой таблицы позволяет понять, какие факторы бизнеса являются ключевыми и почему. Попробуйте сами.
Бизнес-модель Остервальдера
Однако с глубокой организационной систематизацией дело обстоит сложнее. Мы часто не понимаем, что конкретно помогает организации в достижении стратегических целей, на какие процессы необходимо обратить внимание, какие ресурсы необходимы для реализации этих процессов, какая информация в них протекает и кто должен быть ее получателем. Из-за некорректно работающих процессов в организациях возникают избыточно перегруженные организационные структуры, которые, появившись однажды, будут защищать свою зону влияния и доказывать свою необходимость. Начнут возникать ненужные процессы, лишние согласования, отчеты и суррогатная ненужная информация. Так, на одном ремонтном предприятии у главного инженера был разработан календарь предоставления 76 (!) разного типа отчетов в течение года. Вместо того чтобы заниматься производством, он со своей службой утопал в кипах бумаг.
В компаниях, где не выстроена систематизация, руководители, как правило, занимаются «тушением пожаров». Они вынуждены всё время принимать оперативные решения по разным вопросам и не успевают думать о будущем предприятия. А между тем необходимо взять за правило единожды решенный вопрос фиксировать в базе знаний организации для общего обучения организации.
В консалтинговых проектах по систематизации мы уже давно используем определенный подход.
Бизнес-архитектура — это огромное количество элементов, между которыми необходимо установить связи. Поэтому без специального программного обеспечения просто не обойтись. Современные продукты типа ARIS, Sila Union, Business Studio Umalogic являются репозиториями бизнес-процессов и позволяют формировать внутреннюю документацию (регламенты процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях и т. п.).
Нельзя ставить задачу консультанту спроектировать всю бизнес-архитектуру. Навыки работы с бизнес-процессами и всей бизнес-архитектурой в целом должны приобретаться и оставаться в самой компании. Задача консультанта — эти навыки в компании развить.
Организационные изменения нельзя проводить без управления изменениями (Change management). Неуправляемое сопротивление людей не позволит реализовать трансформацию. Сопротивление изменениям может оказывать не только конкретный человек, но и организационная группа. Необходимо изучать динамику организационных субкультур.
Информация, вносимая в модель бизнес-архитектуры, должна быть достоверной. Необходимо иметь в виду, что под наблюдением система работает более эффективно. Поэтому хорошо использовать разные способы получения информации для проведения анализа.
Эти правила помогают получать удивительный результат. Во-первых, это развитие персонала и его вовлеченность в развитие компании. Во-вторых, возможность для руководителей увидеть реальную картину «функционирования» компании.
Традиционно в модели бизнес-архитектуры компании мы проектируем такие системы, как:
- цели и показатели;
- процессная модель;
- архитектура информационных систем;
- организационная структура;
- средства производства;
- ресурсы и данные.
Эти подсистемы тесно связаны между собой, поэтому изменения в одной части системы неминуемо влекут за собой изменения в другой.
Модель бизнес-архитектуры организации
После создания «цифрового двойника» организации (бизнес-архитектуры) для многих управленцев становится откровением, что некоторые цели реализуются «сами по себе», а достижение других ни на что не влияет. Что в первую очередь работать необходимо с приоритетными процессами, которые сначала нужно определить. Что нагрузка на людей и их ответственность может быть как сверхнормативной, так и весьма условной. Но всё это становится очевидным позже.
Логика проектирования бизнес-архитектуры в упрощенном виде может быть следующей.
Определение стратегических целей организации, их показателей и других требований. Показатели стратегического уровня декомпозируются на более осязаемые: операционные, показатели результативности, продуктивности и эффективности процессов, качества ресурсов и продуктов процессов и другие.
После определения направления развития организации задача бизнес-архитекторов состоит в формализации процессной модели. В обиходе говорят про «описание бизнес-процессов «как есть», но по факту это фиксация правил функционирования организации и их стандартизация для всех участников процесса. На этом этапе становится понятно, кто и в какой роли является участником бизнес-процессов, какие средства производства и ресурсы необходимы для их функционирования, какие информационные системы используются в процессах, а также на реализацию каких показателей и целей может быть направлен процесс. Следовательно, на этом этапе проектирования организации (бизнес-архитектуры) и выявляются связи между ее разными подсистемами.
Процессная модель является одним из факторов, влияющим на формирование организационной структуры и численности персонала. Некоторые информационные системы позволяют проводить имитационное моделирование и функционально-стоимостный анализ процессов, на основании которых можно делать выводы о достаточности численности персонала.
Важным аспектом является формирование IT-архитектуры компании, поскольку цифровизация производства, в соответствии с актуальными стандартами, требует комплексного подхода, учитывающего вертикальную и горизонтальную интеграцию корпоративной части бизнеса, жизненный цикл продукта, а также средства производства и обеспечение деятельности. При этом учитывается не только инфраструктурная интеграция, но и уровень интеллектуальных систем (AI).
Таким образом, сама лишь деятельность по систематизации организации уже дает огромный пласт информации к размышлению для собственника бизнеса и направлена на внутреннюю интеграцию всей организационной системы, а значит, и на ее устойчивость. Следующим же этапом развития системности организации станет ее оптимизация и трансформация.
