Зарплата или дивиденды? Ответ на этот вопрос стоит компаниям миллионы

Впервые с дилеммой о том, как выплачивать себе зарплату и дивиденды я столкнулся больше 20 лет назад, когда в своей компании совмещал две функции: гендиректора и владельца. Сегодня я расскажу, почему разделение ролей и доходов директора и собственника оказалось не просто полезным, а жизненно необходимым, и какие ошибки чаще всего совершают предприниматели, пытаясь совместить эти две функции.

На самом деле все очень просто: директору нужно платить такую же зарплату, какую вы бы платили наемному директору на этой позиции. При этом в компании должно быть организовано управление финансами так, чтобы те или иные дивиденды, вознаграждающие собственника за его работу, регулярно распределялись. Важно понимать: это два абсолютно разных вида деятельности.

Две разные работы — два разных вознаграждения

Первая работа — это работа директора. В его функции входит управление руководителями подразделений, планирование, стратегия, отслеживание исполнения задач. Образно говоря, директор — это человек, который выжимает максимум из имеющихся технологий, ресурсов, маркетинга и всего того, что уже есть в компании.

Вторая работа — это работа собственника. Это деятельность, также связанная со стратегией и планированием, но также и с привлечением инвестиций, с тем, чтобы у компании появлялись новые продукты, новые технологии и новые направления развития. Это совершенно другая работа, требующая совершенно другого подхода к управлению бизнесом и, соответственно, другого вознаграждения.

Как я впервые выстроил такую систему

Примерно в 2002 году я сам впервые столкнулся с вопросом выплаты зарплаты и дивидендов, когда в своей производственной компании Heroldmaster выстраивал систему управления. После того как мы выстроили финансовый менеджмент, у нас появилась система, при которой каждую неделю откладывались определенные суммы. Часть шла в стабилизационные резервы, часть — в фонд вознаграждения по прибыли.

Это был единственный способ накапливать резервы и получать вознаграждение за экономический рост, если сделать это обязательным расходом. Точно таким же, как выплату налогов, оплаты аренды и других обязательств компании.

Мы начали работать по этой системе, и у меня вскоре возник тот самый вопрос — какую зарплату платить себе, как владельцу, который одновременно является директором? Мы с партнером тогда решили, что должны платить себе зарплату как специалистам.

Если, например, хороший директор для компании нашего размера в тот момент стоил на рынке 1500-2000$ в месяц, то именно такую сумму я и назначил себе как зарплату директора. Все остальное свое вознаграждение я получал уже как совладелец, за то, что делал для развития компании.

Что дало разделение ролей

Этот подход сработал очень позитивно. Я довольно быстро понял, что для меня гораздо перспективнее и интереснее, даже с точки зрения личных интересов и собственного развития, делать так, чтобы компания быстрее росла, чтобы дивиденды увеличивались.

Через некоторое время я нанял директора. И нанять его оказалось гораздо проще, потому что уже была понятная система: фиксированная зарплата, понятные для него роль и обязанности.

Почему совмещать роли собственника и директора — ошибка

Когда человек объединяет функции собственника и директора, он делает работу директора не на самом лучшем уровне. Чисто физически невозможно выполнять обе роли качественно.

У человека есть ограниченное количество времени в сутках. Чтобы выполнять работу собственника, связанную со стратегией и развитием, ему нужно тратить на это значительную часть своего времени. Но если он делает это, то неизбежно снижает качество своей работы как директора.

Если на этой позиции уже есть наемный директор, который полностью посвящает себя управлению, то он лучше справляется со своими обязанностями, чем владелец, постоянно отвлекающийся на операционную деятельность. Поэтому ситуация, когда владелец компании является ее директором, может быть оправданной лишь на определенном промежутке времени. Но как только появляется возможность, от этого нужно избавляться.

Исследования китайских ученых, опубликованные в научном журнале Frontiers in Psychology, подтверждают, что совмещение ролей собственника и директора снижает эффективность бизнеса. Исследование более 300 предпринимателей из Китая показано, что собственники бизнеса, совмещающие управление стратегией, операционной деятельностью и развитием команды, испытывают перегрузку ролей. Это состояние приводит к снижению концентрации, росту стресса и ухудшению качества принятых решений. Ученые называют делегирование полномочий ключевым инструментом, который позволяет владельцу выйти из операционки и восстановить фокус на стратегическом развитии компании.

Есть и другая причина. Собственник по своей природе заинтересован в том, чтобы постоянно повышать планку, создавать что-то новое, развивать компанию, толкать ее вперед. А директор, наоборот, заинтересован в том, чтобы процессы были стабильными и не происходило слишком много изменений в налаженном производственном процессе. Для директора любое нововведение — это вызов, дополнительная нагрузка.

Поэтому, когда один и тот же человек совмещает обе роли, он всегда становится неэффективным и как директор, и как собственник.

Конфликт интересов внутри одного человека

Когда я нахожусь в роли директора, мне, честно говоря, не очень хочется слышать про какие-то амбициозные планы собственника, потому что я понимаю, что у меня, как у директора, прибавится работы.

А когда я выступаю в роли собственника, то думаю о том, что потом мне же, как директору, придется все это реализовывать. В результате я начинаю себя тормозить и ограничивать собственное творчество и инициативу.

И это приводит к тому, что я одновременно наношу ущерб и будущему компании, и ее текущей эффективности. Поэтому от этого нужно избавляться как можно раньше.

Как от этого избавиться

Самый простой способ — настроить систему управления и нанять директора. Это позволяет собственнику перейти к управлению через систему, а не через личное участие.

Когда выстроена система, происходит настоящая магия. Собственник смотрит на директора, управляющего компанией и видит, сколько в бизнесе нереализованных возможностей.

Он понимает, что есть десятки направлений для развития, которые раньше он просто не замечал. Появляется время, энергия и творчество. Возникает ощущение, что перед тобой открывается новый мир, новая жизнь, новое будущее компании.

И это не потому, что сам человек стал другим, а потому что он просто вылез из операционки. У него появилось время и силы посмотреть на бизнес со стороны и в этот момент он начинает реализовывать свой потенциал в полной мере.

Именно это я и считаю главной целью развития предпринимателя — не просто зарабатывать деньги, а выйти на тот уровень, где он может управлять компанией как собственник и создавать ценность, а не тушить пожары.