Королева пиара: как Асель Караулова создала бизнес в коммуникациях

Президент Казахстанского пресс-клуба, руководитель агентства Promo Group Communications Асель Караулова рассказала Forbes Woman, как создавались казахстанские рынки медиа и коммуникаций и какую роль в их развитии сыграл Казахстанский пресс-клуб.

История Казахстанского пресс-клуба начиналась в 1992–1994 годах. Выпускница журфака КазГУ Асель Караулова в 1994-м получила степень МBA, KIMEP, со специализацией в международном маркетинге. На тот момент это был самый первый иностранный вуз страны и самый престижный. Там было интересно все: преподаватели-иностранцы, учебная программа, атмосфера, а главное — ранее не известные для журналистов специализации. Это и определило ее дальнейшую профессиональную судьбу.

«Мы оканчивали KIMEP, и везде висели объявления о наборе наших студентов. Мы говорили по-английски, а тогда это была редкость, и понятно, что всех студентов тут же разобрали. Работодателями в основном стали «большая четверка» — тогда «пятерка» — и банки: выпускники курса МBA имели в основном финансовые специальности», — вспоминает Караулова. Она тоже пошла на интервью в один из банков. «Мне было очень смешно и непривычно, я не мечтала работать в банке, ведь я чистый гуманитарий, — делится ощущениями Караулова. — И вдруг я вижу объявление. Проект USAID, который тогда активно работал в Казахстане, ищет пресс-секретаря». «Вот это мое», — подумала Караулова. Это было единственное предложение, подходившее ее специальности журналиста. Она пришла, поговорила с молодым симпатичным американцем, рассказавшим, что в Казахстане открылся большой проект USAID по приватизации и развитию рынка ценных бумаг. Одна из частей проекта касалась информационного сопровождения этих проектов. Для выполнения этой задачи в Казахстан зашло одно из крупнейших коммуникационных агентств мира — Burson Marsteller.

С этого момента и началась активная история пиар-рынка в Казахстане. Караулова вышла на работу в USAID, и первый колоссальный опыт в коммуникациях она получила там. Учили, как выстраивать отношения с журналистами, писать стратегии, как проводить медиаивенты, писать тексты. В рамках проекта американцы предложили создать пресс-клуб. Было ясно, что наши журналисты плохо знают тему приватизации и рынка ценных бумаг. Пресс-клуб проводил семинары, круглые столы, программы обучения для журналистов.

Сама же Караулова едва успевала перебегать из студий радиостанций до телестудии «Хабара» — она организовывала и вела передачи, где рассказывали о рыночной экономике и рынке ценных бумаг. Рынок ценных бумаг начинался с горящих глаз журналистов, ощутивших его значение и экономическую мощь. «Рынок только открывался, заходили крупные иностранные компании, брокеры, мы были молодые и счастливые. На фотографиях тех лет в свои двадцать с небольшим я выглядела совсем девочкой. Многие наши агашки-журналисты смотрели на меня как на ребенка, не принимали всерьез, а я обижалась — какой я ребенок? У меня два высших образования, муж и сын», — вспоминает Караулова.

Прежде чем запускать пресс-клуб самостоятельно, она съездила в США и Европу — присмотреться к работе местных пресс-клубов. И поняла, что их бизнес-модель не приживется в Казахстане. «В США Национальный пресс-клуб в Вашингтоне живет на взносы журналистов. Годовой взнос очень приличный. Я плохо представляла себе, чтобы наши журналисты за что-то платили, даже сейчас, — говорит Караулова. — Мы стали думать над моделью устойчивой работы, поскольку проект USAID подходил к концу».

Первую пресс-конференцию, за которую взяли оплату в $100, провели для религиозной индусской организации, смеется Асель. После первого успешного опыта Караулова с командой выстроили стратегию продвижения. Акцент делался на крупном бизнесе и международных организациях. Работа была диверсифицирована по нескольким направлениям. «Нам удалось развиться за счет диверсификации и глубокого знания рынка. По первому направлению мы работали с грантами международных организаций. По второму направлению — с медиа­ивентами.

Помимо пресс-конференций делали круглые столы и семинары. Подтягивали разных спонсоров — коммерческие компании, заинтересованные в профессиональном развитии журналистов. Было очень много образовательных программ, например по нефтяной журналистике с «Шевроном». По финансовой журналистике семинары поддерживали коммерческие банки. Чуть позже мы стали оказывать тренинговые и консалтинговые услуги, но для этого открыли другую компанию — Рromo Grouр Communications — и перевели туда весь коммерческий консалтинг, тренинги и абонентскую работу. У Казахстанского пресс-клуба форма собственности — НПО, это не коммерческая организация», — поясняет Караулова.

Рынок пиара только развивался. Под пиаром понимали тогда исключительно работу с журналистами и СМИ. И, конечно, очень активно формировался медиарынок. Было много разных медийных проектов. «Мы прожили тогда эпоху демократии. По телевизору показывали программы с альтернативными мнениями. Медиарынок бурлил. При наличии средств можно было открыть любую газету или канал. Насколько я помню, было множество телеканалов и радиостанций. Пресс-конференции пользовались просто бешеным успехом: у нас проходили самые жаркие пресс-конференции», — делится воспоминаниями Караулова.

Активно росший рынок PR и коммуникаций требовал собственных правил игры и грамотных кадров. Караулова с единомышленниками пришли к идее создания клуба пиарщиков — «PR-шы» — и профессиональной ассоциации. Рынок пиара постепенно выстраи­вался и обрастал нужной инфраструктурой. Спрос на грамотный PR со стороны локального бизнеса формировался постепенно. Был дисбаланс, когда международные компании прекрасно понимали, что такое коммуникации, и у них всегда были сильные пиар-отделы. И были местные компании, которым нужно было с нуля объяснять, что такое коммуникации и управление репутацией. Если вспомнить, то первые пресс-секретари в таких компаниях были многостаночниками, в том числе бегали наливали кофе на позиции личных помощников.

Клиентами Рromo Grouр Communications были в основном международные компании. «Мы знали, как работает американский и европейский пиар-рынки, работали с английским языком. Наш уровень сразу был достаточно высоким, чтобы работать со штаб-квартирами международных организаций», — говорит Караулова. Так сложилось, что за эти 30 лет почти все крупные международные компании в Казахстане прошли через сотрудничество с Казахстанским пресс-клубом или Рromo Grouр Communications.

«Пресс-клуб никогда не давил на журналистов, что и как им писать после пресс-конференции. Мы лишь предлагали дополнительные возможности, взять их или нет — решали журналисты», — говорит Караулова.

Не потерять мечту, держаться первоначального плана, не изменить себе, отклонять заманчивые предложения — пиар-директор в крупной нефтяной компании, личный пиарщик первой леди Казахстана… Знакомые удивлялись, видя ее отказы.

Как ей удалось удержать ниточку своей мечты, когда со всех сторон потоком лились самые многообещающие предложения по работе? «Я часто думаю о том, как бы сложилась жизнь, если бы я пошла другой дорогой. Есть несколько аспектов. Конечно, был драйв, мечта, я тогда уже поняла, что на этом можно и зарабатывать, и развивать рынок. А главное — личная свобода, когда можно делать то, что тебе хочется и нравится. Ощущение, что я могу все сделать сама, превалировало над всем. Это не столько творчество, сколько бизнес-азарт. Я выстраивала бизнес по стандартам и лекалам иностранных компаний. Недавно поймала себя на мысли, что, кроме двух лет работы в USAID, у меня никогда не было начальников. Я сама всегда была начальница, и это — крутое чувство самостоятельного плавания», — говорит Караулова.

Хотя такая свобода имеет и обратную сторону — обязательства. Когда каждый день нужно искать проекты, клиентов, заказы, чтобы нести ответственность за коллектив в 40 человек, платить зарплату и налоги. Но ответственность не сильно обременяла Караулову, когда она видела, как развивается индустрия медиа и пиара, и получала от этого ощущение профессионального и личного удовлетворения.

Пресс-клуб продолжал работать, а Караулова в начале нулевых уехала по гранту Эдмунда Маски на два года в США, в магистратуру, обновлять образование. Она руководила работой из-за океана, живя в другом часовом поясе, отправляя сообщения по факсу — нормальной электронной почты еще не было. В США она прошла стажировку в крупных компаниях, работая с местными пиар-агентствами. Это задало новую планку и позволило по возвращении домой создать новые продукты. Несмотря на бурное развитие, пиар-рынок оставался достаточно пустым. Только два-три местных агентства можно было назвать серьезными конкурентами.

Когда бизнес начал расширяться, стало поступать большое количество заказов, и нужно было расширять и обучать команду. А ведь консалтинг и коммуникации — сложный продукт. Его нельзя просто поставить на рельсы. Караулова вспоминает, как объясняла своему первому отделу продаж, что же все-таки они продают. Первыми на рынке открыли отдел анализа и мониторинга СМИ. Сейчас все поменялось, все перешли на автоматические мониторинговые системы. А тогда вся аналитика делалась вручную. Газеты и журналы сканировались и раскладывались по темам, отраслям и брендам клиентов. Команда Карауловой первой начала переводить все пресс-релизы и другие материалы на казахский язык. Им удалось создать крепкий бизнес, поскольку всегда выстраивались правильные бизнес-процессы при поддержке серьезной финансовой службы.

«За много лет мы работали с тысячами клиентов и ни разу не получили серьезных нареканий или претензий, за исключением мелких недовольств. Когда я ставлю на кон свою репутацию, мне и команде важно сделать работу на отлично от и до», — говорит Караулова.

Сегодняшние медиа и коммуникационный рынок дают новые возможности, считает Караулова. Для скорости журналисты предпочитают слушать пресс-конференции онлайн. Появилось множество подкастов и каналов. Бизнес пресс-клуба начинает поддаваться изменениям среды. Еще до начала активной эры социальных сетей Караулова прогнозировала, что деятельность классических пресс-клубов будет сокращаться. По трем причинам: развитие социальных сетей, поиск журналистами эксклюзивной информации, когда им уже не так интересно сидеть на пресс-конференциях, и стремление бизнеса самому проводить свои пресс-мероприятия. У многих сегодня есть свои пресс-площадки и «свой» пул журналистов. Понимая это, Караулова и команда стали развивать другие направления. Пресс-клуб активно перешел в формат digital, а также вновь вернулся к семинарам и образовательным программам.

«Знаете, с профессиональным возрастом мне все больше хочется заниматься обучением молодежи», — говорит Караулова. По ее словам, журфаки не всегда не справляются со своими задачами, выросла целая плеяда журналистов, которые плохо понимают отраслевую специфику. Уходить с медиарынка она не собирается. Наоборот, у нее много планов. В память о Михаиле Дорофееве была создана премия для журналистов, а также выпущен образовательный видеокурс по их совместным тренинговым материалам при поддержке компании DAR. Она намерена дальше развивать тему профессиональной литературы и профессиональных обучающих программ. На новый уровень вышел Медиакурултай. «Мы видим, что крайне востребован такой отраслевой ивент — независимый и открытый. Очень тяжело собрать журналистов в одном месте и поговорить о профессии и проблемах. У нас очень разобщенный цех. И мы пытаемся эту проблему решать», — говорит Караулова.

Рынок PR и коммуникаций также поменялся, и это — еще одно непаханое поле для работы. Сейчас в основном востребованы инструменты digital, но верхнеуровневый стратегический консалтинг никто не отменял. Для пиарщиков стали разрабатывать новые обучающие корпоративные программы и тренинги. Гораздо больший спрос сейчас на тренинги по антикризисным коммуникациям, AI, ESG-коммуникациям, финансовым коммуникациям, личному бренду. Караулова не считает, что с развитием технологий пиар и коммуникации будут фокусироваться только на инструментарии. Она уверена, что грамотное управление репутацией всегда начинается с анализа и стратегии. У молодого поколения прекрасное владение digital-инструментами, но не хватает skills и навыков стратегического мышления. «На уровне стратегии ты должен видеть перспективы, бизнес-задачи и риски компании, знать ее среду и стейкхолдеров и понимать, как туда встроить коммуникационную стратегию.

«На уроне создания стратегий я и мои ровесники очень сильны. Эту стратегическую нишу молодежь пока занять не может, она занимает нишу инструментальную. Когда компаниям нужно решать сложные и комплексные задачи, они возвращаются к более опытным людям и командам. Я считаю важным, когда ты можешь разработать стратегию и под нее любые тактические инструменты и четко оцениваешь, как эти инструменты будут влиять на твой бизнес, репутацию, стоимость твоего бренда. Без качественной стратегии инструменты малоэффективны», — рассуждает Караулова.

Среди новых ниш для себя она определила тему ESG, так как «многие понимают саму концепцию, но не знают, как под нее выстраивать коммуникации». Она также очень внимательна к теме ИИ и совместно с международными партнерами проводит тренинги на эту тему. Ей интересно понимать и доносить, как использовать инструменты искусственного интеллекта в работах PR и маркетинговых команд. Тема ИИ уже активно присутствует и в медиаиндустрии, и надо быть к этому готовым. «Мы четко видим, как меняется рынок, мы его отслеживаем, делаем свои замеры и внутренние исследования», — говорит Караулова. Ей также интересна тема корпоративного управления, ее компания много работала и работает по проектам IPO и PR — поддержки M&A-сделок. Она внимательно смотрит на ниши. Многие коммуникационные агентства все больше идут в отраслевые темы, и это «правильно, потому что на международном рынке отраслевые коммуникации давно и успешно развиваются. У нас же агентства были в основном универсальными, что сейчас меняется».

Караулова все время ищет перспективы и новые направления для своего бизнеса. «Все меняется очень быстро — среда, геополитика, инструментарий. Но жить в эпоху перемен ей очень интересно. «Одно время мы были в зоне комфорта, — вспоминает она, — все шло по накатанной. Сейчас же нужно уметь лавировать и быстро принимать решения, тем более что у любой компании есть циклы развития. Нам уже 30 лет, и нужна перезагрузка для дальнейшего развития». Ее вдохновляют новое время и новые истории: «Смешно вспоминать, как мы раньше ходили в офис и работали с девяти до шести. Сейчас почти все сотрудники работают онлайн».

Караулова говорит, что с взрослением приходят новые возможности и ты пересматриваешь свои жизненные ценности: «Я кайфую от того, что на многие вещи смотрю теперь по-другому. Если ранее мы строили диверсифицированные направления бизнеса и был бег без остановки, то сейчас я могу остановиться, поразмышлять философски, от чего-то отказаться и выбрать клиентов и проекты по душе, со схожими ценностями или те, которые мы придумали и разработали сами».