«Каждая страна — отдельный бизнес» — Даниил Шулейко об управлении командой

Он руководит компанией, которая управляет десятками сервисов Яндекса в Казахстане, а также развивает цифровые решения от Латинской Америки до Африки и Ближнего Востока. Его называют мастером адаптации бизнеса под нужды конкретных регионов и сообществ. О многослойном управлении и принципах построения глобального бизнеса рассуждал в интервью Forbes Kazakhstan CEO Yango Group Даниил Шулейко.

Даниил, вы отвечаете сразу за несколько десятков стран и рынков. Какие регионы сегодня находятся в зоне вашего прямого управления и чем они принципиально отличаются друг от друга?

— Мы работаем в более чем 35 странах. И здесь, в Центральной Азии, и в Африке, и в нескольких странах Латинской Америки, а также на Ближнем Востоке. Не так давно я был в Пакистане, Бангладеш, Непале. В этих странах мы тоже работаем. Опыт этого путешествия говорит о том, что каждая страна уникальна.

Поэтому мы стараемся строить бизнес так, чтобы в каждой стране решать задачи ее жителей, а не пытаться приносить идеи напрямую, не адаптируя их под местные нужды. Надо просто приезжать в страну и идти разговаривать с людьми.

Как пример — я прошлым летом был в Колумбии, у нас там довольно большой бизнес. Сначала я провел несколько дней в столице — Боготе, потом съездил в Медельин, который известен как родной город Пабло Эскобара.

Эти два города совершенно друг на друга не похожи. Если ты хочешь сделать продукт для одной части населения, это вовсе не значит, что он подойдет для другой его части. Необходимо слушать страну, в которую ты приходишь.

Если говорить о стратегии роста: для вас сегодня важнее масштабироваться географически, открывая новые города и рынки, или углублять экосистему, развивая новые сервисы в уже существующих странах?

— Здесь скорее не «или», здесь — «и». Безусловно, мы будем заходить в новые города и страны. Нужно приносить модели, которые релевантны тому или иному рынку. Есть бизнесы, которые существуют вообще только в одной стране.

Когда мы начинали работать в Объединенных Арабских Эмиратах, заметили, что там удивительно большой рынок аренды машин. И это не лимузины класса люкс, чтобы красиво проехаться в отпуске, именно этот рынок как раз очень маленький. Речь идет об аренде машин для людей, которые живут в Эмиратах «отрезками», приезжая, как правило, по работе, на год или два. Они не хотят на этот период покупать машину, берут ее в аренду. Таких людей очень много, и у нас в ОАЭ работает маркетплейс по аренде машин «Yango Drive». Его придумала команда в Эмиратах.

В Казахстане такой уникальной идеей стал в подписке Яндекс Плюс оффер на доставку еды из ресторанов. Сейчас подобного нет больше ни в одной стране.

И вот это — новый виток мышления для нас, когда команды в той или иной стране приносят свои идеи. Мы со своей стороны даем глобальную технологическую базу и платформу, а они развивают решения под конкретные локальные сценарии. Поскольку все эти решения строятся на одной технологической основе и встраиваются в общую городскую логику, они не остаются разрозненными продуктами. В результате это позволяет не просто запускать новые сервисы, а шаг за шагом оцифровывать ключевые городские сервисы и процессы от передвижения до повседневных услуг, и собирать их в связанную систему цифровой городской жизни.

Как вы выстраиваете управление таким большим бизнесом?

— Есть два слоя управления. Во-первых, у каждого направления бизнеса, допустим, такси, есть руководитель сервиса. Он — самый главный по этой линии на все 35 стран.

Второй слой — страновой. В Казахстане, например, есть руководитель Yandex Qazaqstan Тимур Шалекенов, ему подчиняются все сервисы внутри страны.

Ну и верхний уровень — менеджмент всей группы — несколько человек, которые управляют уже всей системой. Это административный блок, куда входит CFO группы, HRD, CTO, который отвечает за всю технологическую базу, и так далее.

Соответственно, руководителя такси я спрашивают именно о бизнесе такси во всех странах, а Тимура Шалекенова — конкретно про Казахстан.

Выбрав эту матричную модель, мы стремимся к тому, чтобы каждая страна была, по сути, отдельным бизнесом с полнотой власти внутри себя. Мне хочется, чтобы каждая страна жила своим бытом, потому что, если начинаешь управлять такой организацией в режиме сквозного бэклога, через одинаковые приоритетные задачи для всех, никогда не проработаешь детали.

Хочется, чтобы каждая страна не зависела от скоринга в центральном штабе, чтобы страновые руководители сами решали, что им нужно, делали ставку на детали, важные в моменте, не оглядываясь на общие показатели. Возможно, в короткой перспективе это уменьшит наши финансовые результаты, но на горизонте 10-15 лет мы будем более полезными в каждой конкретной стране, и это точно скажется положительно. Для нас это осознанный стратегический выбор — строить устойчивый бизнес, встроенный в локальный контекст, а не просто оптимизировать показатели из центра.

Как вы лично справляетесь с нагрузкой при таком количестве рынков, процессов и сервисов? И чем заряжаетесь?

— Я, конечно, не сверхчеловек, мне тоже бывает тяжело, я бываю в плохом настроении и самочувствии.

То, что позволяет сохранять энергию — это самодисциплина. Я очень дисциплинированный человек, у меня еда и сон — в положенное время. Я встаю почти каждый день в семь часов утра и занимаюсь спортом, с начала этого года у меня был только один день без спорта, когда я находился в полете 18 часов.

Из-за того, что я постоянно в пути, только за прошлый год у меня было около 154 перелетов, я провожу дома с семьей намного меньше времени, чем хотелось бы. Но когда я дома, время сильно сконцентрировано, я не отвлекаюсь на телефоны, стараюсь все доступное время общаться с дочерью.

Конечно, заряжает команда. Хотя у меня были одно время очень глубокие переживания по поводу того, что я будто сижу где-то наверху в хрустальном замке и только раздаю указания, как другим работать.

Очень важно научиться получать удовольствие от того, что твоя команда что-то делает, добивается успеха.

Если заглянуть на 10 лет вперед: какие изменения в технологиях или в поведении людей, на ваш взгляд, сильнее всего повлияют на развитие городов и бизнеса?

Недавно я понял, что из меня плохой Нострадамус. Мир начал слишком быстро меняться и стал очень непредсказуемым в последние годы.

Мне хочется верить, что мы продолжим оцифровывать ту часть нашей жизни, которая нам не нравится, чтобы за нас работу, которая для нас тяжела, которая нам неприятна, делал искусственный интеллект. А ту часть жизни, которая нам нравится, мы все-таки оставили бы себе.

Для меня важно, чтобы AI становился не отдельной «технологией ради технологии», а частью базовой инфраструктуры так же естественно, как сегодня работают навигация, поиск или цифровые городские сервисы.

В бизнесе лучше работает авторитаризм или демократия?

— Бывают разные этапы. Когда случилась пандемия ковида, у нас, как и у всех вокруг, было полное непонимание, что делать. В такие моменты руководитель должен все процессы переводить на полный авторитаризм, принимать 100% решений.

Демократия хороша, но не всегда. У нее есть очень много плюсов с точки зрения управления компанией. Но есть и минус в том, что она медленнее.

Всегда лучше комбинация двух подходов. Мы это внутри компании называем — «иногда переворачивать котлетку» — менять подход, чтобы не «жарить только на одной стороне», иначе одна сторона сгорит, а другая останется сырой. Все процессы нужно прорабатывать с разных сторон, чтобы получить на выходе равномерно готовый продукт.