Кайдзен: эффектно и модно или эффективно и целесообразно?
Станет ли японская философия бережливого производства кайдзен в Казахстане промышленной «религией» и «уставом» или затихнет, как иные модные идеи, не прижившись в наших реалиях
Пока перечень казахстанских компаний, имплементирующих принципы кайдзен, невелик. Но в нем уже есть крупные холдинги и производства, такие как АО «АлЭС». Есть и специализированные площадки, которые помогают освоить ключевые принципы этой философии. Но больше, чем теория, интерес для казахстанского бизнеса представляет живой опыт первопроходцев.
Первый шаг
Знакомство и погружение в философию кайдзен — с этого и начинали в АлЭС. Вначале тренер-консультант по кайдзен и бережливому производству Мади Занигинов провел ознакомительную сессию для руководства компании и директоров производственных департаментов. По ее итогам приняли решение не начинать масштабное внедрение сразу во всей организации, а выбрать пилотный участок, где можно было бы проверить эффективность подхода на практике. В качестве пилота определили лабораторию релейной защиты и автоматики (РЗА) на ТЭЦ-3.
Первые перемены
Здесь решили внедрить один из базовых инструментов кайдзен — систему 5S. Ее фокус — организация рабочего пространства. 5S — это пять основных принципов: Seiri — сортировка; Seiton — систематизация; Seiso — содержание в чистоте; Seiketsu — стандартизация; Shitsuke — совершенствование.
«Вначале команда проекта совместно с сотрудниками лаборатории сделала сортировку оборудования, проанализировала организацию хранения инструментов, — рассказывает Нурлан Жакан, инспектор по промышленной безопасности и охране труда ТЭЦ-3. — Затем они освоили и внедрили визуальное управление, маркировку рабочих зон, стандартизировали рабочие места. В итоге значительно улучшился порядок, сократилось время поиска необходимых материалов и инструментов, повысилась безопасность и удобство выполнения работ».
Ознакомившись с результатами пилота, председатель правления АО «АлЭС» Ерик Маширов поручил постепенно расширять переход на принципы кайдзен в других департаментах. Одновременно была создана система малых инициативных групп. В них вошли активные сотрудники, которые стали проводниками этой философии на своих участках. Сегодня в состав МИГ входят уже 45 сотрудников из различных производственных подразделений. Основам системы обучены 379 сотрудников.
Сложности
На старте проекта основной задачей было сдвинуть систему с мертвой точки. Сопротивление и скепсис имели место. Преодолеть это удалось благодаря системному обучению, постоянной поддержке руководства и демонстрации конкретных результатов. Одним из наиболее эффективных инструментов стали гемба-визиты: практика взаимных посещений производственных подразделений и экскурсии на предприятия Казахстана, где кайдзен уже работает.
Погружение в философию
Вскоре появился интерес, и некоторые сотрудники увидели практическую пользу новых подходов. Они и стали первыми лидерами изменений. Второй пилотный проект 5S был запущен в электромастерской на ТЭЦ-2. Продолжая последовательно идти по ступеням 5S, удалось создать целый комплекс видимых преимуществ. Трудно было не оценить по достоинству более удобные рабочие места, сокращение лишних действий, улучшение условий труда. Поэтому отношение к кайдзен постепенно менялось.
Текущий статус
Сегодня культура непрерывных улучшений кайдзен стала частью корпоративного мышления и системы развития АлЭС. Практически в каждом департаменте видны изменения в организации рабочих мест, культуре производства, отношении сотрудников к своей работе и качеству исполнения процессов.
«Сейчас все работы мы выполняем в рамках внедрения технологии кайдзен, — говорит Данияр Батыров, начальник цеха по ремонту высоковольтного оборудования ПРП. — Мы также сделали анализ работ, которые ранее выполнялись подрядными организациями, подсчитали затраты. Теперь сами создаем цех без вложения средств».
Результативность
ПРП — это пример того, как каждый департамент проходит собственный путь развития, определяя точки, где зарождается не только порядок, но и эффективность. «В кайдзен важно не соревнование между подразделениями, а общий прогресс компании: успех может выглядеть по-разному, но путь непрерывного совершенствования всегда остается общим для всех», — подчеркивает Мади Занигинов.
А система в целом стала катализатором инициативы, инженерного творчества. По ряду направлений удалось сократить время выполнения отдельных операций за счет устранения лишних согласований, ожидания и повторяющихся действий.
«На нашей станции активно внедряются принципы кайдзен, идет цифровизация, — говорит Алибек Тастанбеков, директор Капшагайской ГЭС им. Ш. Чокина. — Многое сделано для оптимизации и обеспечения безопасности рабочего места, удобства и снижения потерь рабочего времени».
Кайдзен и цифра
Сейчас многие компании стремятся автоматизировать процессы. Здесь кайдзен предлагает свою последовательность действий: сначала необходимо навести порядок в процессах, устранить потери, стандартизировать работу, сделать процессы понятными и прозрачными. И только после этого переходить к цифровизации и автоматизации. Если автоматизировать неэффективный процесс, то компания лишь ускорит выполнение тех же самых ошибок.
«У нас также имеется инициативная группа, открыт кайдзен-центр, — говорит Карим Сартаев, директор Алматинской ТЭЦ-1. — Кайдзен становится фундаментом успешной цифровой трансформации. Благодаря этой системе, например, мы повышаем уровень безопасности работников».
Новое восприятие
За время реализации проекта увеличилось число работников, воспринимающих систему не как отдельный проект, а как естественный способ организации ежедневной работы. Они сами предлагают идеи по улучшению процессов. Один из них — Адиль Абильдаев, старший инспектор по промышленной безопасности и охране труда ТЭЦ-1.
«Я постепенно вырабатываю привычку к дисциплине и планированию. Помогают занятия по кайдзен на предприятии, где я освоил матрицу Эйзенхауэра, метод тайм-менеджмента для расстановки приоритетов важности и срочности задач», — поделился он.
В ближайших планах энергетиков — расширение вовлеченности сотрудников, развитие внутренних лидеров изменений. Особое внимание планируется уделить системе Total Productive Maintenance — всеобщего ухода за оборудованием.
Невозможно улучшить то, что невозможно измерить
В кайдзен существует важный принцип: невозможно улучшить то, что невозможно измерить. Поэтому все реализованные проекты сопровождаются визуализацией результатов и сравнением состояния до и после.
«Сегодня мы можем уверенно демонстрировать достигнутые улучшения в организации рабочих мест, развитии системы 5S. Повысилась дисциплина содержания рабочих мест, вовлеченность сотрудников в процессы улучшения, сформировалась культура коллективной ответственности за производственную среду», — заключает Мади Занигинов.