Как крупный холдинг смог увеличить производство на $39 млн
![Сергей Детюк. Сергей Детюк.](https://img.forbes.kz/forbes-photobank/media/2024-06-19/1400120a-6a06-43d9-87c0-e4ef39a32bb1.webp)
Как использовать IT-инструменты для увеличения прибыли и модернизации устаревших процессов? В ходе недавно завершившегося Астанинского экономического форума Forbes.kz удалось обсудить преимущества цифровой трансформации с Сергеем Детюком, IT-директором крупнейшего металлургического холдинга Украины «Метинвест».
Сергей, расскажите, пожалуйста, как в вашей компании было принято решение о том, что нужно что-то менять?
![Как снизить расходы и вызвать у сотрудников желание работать](https://img.forbes.kz/forbes-photobank/media/2024-06-19/ddd38c6a-ab69-4459-8b37-7a8848494d31.webp)
Как снизить расходы и вызвать у сотрудников желание работать
Своим опытом по внедрению бизнес-систем делится с Forbes.kz управляющий дир... →
- Решение о начале трансформации, как правило, приходит со стороны высшего руководства. В нашем холдинге достаточно эффективное корпоративное управление, менеджмент всегда открыт к новым идеям и думает о том, как изменить в лучшую сторону те или иные процессы. С одной стороны, мы смотрим, как другие игроки отрасли выстраивают свои процессы, сравниваем и выбираем лучшие практики, которые можем внедрить у себя. «Метинвест» работает на глобальном рынке. Для того, чтобы бизнес устойчиво развивался, нам постоянно нужно держать руку на пульсе, следить за трендами и перенимать опыт и правила игры мировых лидеров. С другой стороны, мы, как коммерческая организация, стремимся к тому, чтобы максимизировать прибыль в долгосрочной перспективе. Нам необходимо быть устойчивыми и увеличивать доходы. Мы понимаем свои конкурентные преимущества и стараемся усилить их с помощью цифровой трансформации. Поясню на примере. Сейчас металлургические заводы строятся в соответствии с новыми технологиями, что позволяет собственнику производить более качественный продукт. Наши заводы были построены в Советском Союзе, соответственно - устаревшие мощности – наша слабая сторона. Что мы делаем? Непрерывно реализуем программы, которые позволяют нам совершенствоваться, как с точки зрения технологий, так и с точки зрения процессов.
Решение о трансформации не было принято одномоментно, это непрерывный процесс, благодаря которому мы уже на протяжении многих лет лидируем на рынке.
![](https://img.forbes.kz/forbes-photobank/media/2024-06-19/a33a7bc1-8d26-4ccb-8693-fa1d82923e3e.webp)
Хорошо, допустим, глобальная цель – повышение конкурентоспособности. Какие вы себе намечали конкретные шаги, чтобы этой цели достичь?
- Во-первых, обеспечить максимальную эффективность всей производственной цепочки. В структуру холдинга входит много предприятий, и четкое взаимодействие между ними, наряду с правильным планированием, помогают эту эффективность достигать. Объясню на примере. Мы ориентируемся на спрос и производим разные виды руды и стали: разный состав, разные условия обработки, разная себестоимость. Каждому клиенту нужно что-то свое. И перед нами встает задача оптимизации производства: какие заказы принять, на каких заводах произвести, какие материалы использовать, как произвести доставку. И главное, чтобы от всего этого процесса получить максимальную прибыль. И эту задачу мы решаем с помощью информационных технологий: система позволяет планировать и видеть, например, все ограничения по производственным мощностям, качеству сырья, количеству заказов и логистике. И мы сразу понимаем не только процесс, но и результат, который может быть получен. В укрупненном варианте это позволяет нам эффективно планировать операции и продажи на несколько месяцев вперед и двигаться к поставленной бизнес-цели.
![](https://img.forbes.kz/forbes-photobank/media/2024-06-19/6d5ea130-ee78-4133-a6a9-c0f1678d64bc.webp)
Во-вторых, мы хотели стандартизировать процессы. Когда холдинг формировался, в него постепенно входили заводы с разным уровнем производственной эффективности. И сейчас, чтобы навести «порядок», стандартизировать номенклатуру материалов, аналитику по остаткам и, в целом, эффективно планировать хозяйственную деятельность, мы используем информационные системы SAP.
В-третьих, мы трансформируем работу с нашими потребителями. Работаем над управлением взаимоотношениями с клиентами, повышением и поддержкой их лояльности и удовлетворенности. И это тоже с помощью цифровых технологий.
И четвертое очень важное направление – это управление ремонтами. Поскольку большинство мощностей у нас устаревшие, из-за непредвиденных поломок могут случаться простои. Чтобы минимизировать их, мы сейчас реализуем проекты по мобильному контролю состояния оборудования и планирования ремонтов его основе. Эта система позволяет снизить простои и оптимизировать затраты на поддержку.
![](https://img.forbes.kz/forbes-photobank/media/2024-06-19/7289a3ff-1378-4666-9047-d4884659acc9.webp)
Сейчас в производстве большую популярность набирает анализ больших данных? Вы как-то присматриваетесь к этому тренду?
![Как инновации меняют бизнес-среду в компании](https://img.forbes.kz/forbes-photobank/media/2024-06-19/1da77168-ffea-4ca3-922a-e913583e5ef8.webp)
Как инновации меняют бизнес-среду в компании
Директор Главного информационно-вычислительного центра (ГИВЦ) АО «КазТрансО... →
- Конечно. Мы сейчас как раз обсуждаем проект по прогнозной аналитике. У нас автоматизирована часть технологических процессов, за счет этого постоянно собирается большое количество данных. На основании этих параметров мы сможем следить за производственным процессом и прогнозировать качество продукта. В целом, предиктивная аналитика – тренд, который активно используют предприятия по всему миру. Популярна она благодаря тому, что дает точную информацию для принятия стратегических решений.
Сергей, вы говорите о преимуществах трансформации. А были какие-то проблемы, которые «вскрылись» после автоматизации процессов? То, что стало неприятной неожиданностью?
- Перед тем, как реализовывать IT-проект, мы очень тщательно обсуждали, какую выгоду в денежном эквиваленте мы хотим получить. Цифровая трансформация – это не просто IT-инструменты, не просто изменения – это улучшение бизнеса с помощью IT-инструментов. У нас были несколько завышенные ожидания по срокам, в которые мы сможем изменить бизнес, и не по всем направлениям мы получили тот эффект, на который рассчитывали. Но ключевым результатом отмечу, что на текущий момент мы окупили все затраты на проект за счет интегрированного планирования.
![](https://img.forbes.kz/forbes-photobank/media/2024-06-19/30823bd3-88bd-4ab9-8331-5ababeb12f6c.webp)
Когда говорят об оптимизации, всегда встает вопрос человеческого фактора. За каждой оптимизацией стоят люди, рабочие места, семьи… Как у вас проходил этот процесс? Вы оптимизировали штат, переводили кого-то на другие позиции?
- Так или иначе с развитием компании встают вопросы оптимизации численности персонала, но это напрямую не связано с проектом цифровой трансформации. Почему? Потому что у нас промышленная компания, у нас большая часть людей – это рабочие разного уровня, инженерно-технический персонал. Их цифровая трансформация касается косвенно, потому что они выполняют физическую работу. На мой взгляд, сокращение штата после внедрения IT – это миф. Новая система дает возможность принимать более эффективные решения, у компании появляется больше информации, больше аналитики. И для того чтобы работать с этим объемом данных наоборот требуется больше работы, появляются новые задачи. На управленческом уровне происходит уменьшение нагрузки, но на среднем и нижнем уровнях она возрастает.
![](https://img.forbes.kz/forbes-photobank/media/2024-06-19/7c24c44d-6f1b-4e16-a419-a50f0d94e8e8.webp)
А расскажите о финансовых показателях, которых удалось достичь благодаря цифровой трансформации.
- Мы посчитали, что за счет улучшения процесса планирования продаж и операций (S&OP) мы увеличили производство на $39 млн. Также мы сократили оборотный капитал по запасам на $1,5 млн и на 30% снизили трудоемкость учетных и казначейских операций.
В целом, сделав срез, мы увидели, с одной стороны, что система автоматизации работает, приносит эффект и окупается. С другой стороны, мы выявили зоны, где бизнес пока не успел измениться вслед за технологией, и обозначили фокус для дальнейшей работы.
Трансформация начата. Сейчас мы кардинально поменяли операционную бизнес-модель и то, как она работает. Дальше будем ее обкатывать и улучшать.