Чоко-амбиции на $100 млн

Лидер рынка купонаторов в Казахстане уходит в другие ниши, чтобы стать большой компанией. Какие козыри есть в кармане у сhocolife.me

Фото: Андрей Лунин

Когда мы встречались с Рамилем Мухоряповым, основателем chocolife.me, год назад, он в разговоре о том, как создавался купонный сервис, рассказал и о планах создать своего рода Amazon в Казахстане. Год спустя интернет-магазин стал приобретать реальные очертания. После приобретения в мае 100%-ной доли intermarket.kz компания запустила интернет-магазин chocomart.kz и сервис по бронированию путешествий онлайн tripfor.me.

Идея новых проектов возникла из понимания того, что экономика компании не может и дальше концентрироваться только на купонном бизнесе, необходимо двигаться дальше. Тем более что отечественный рынок e-commerce это позволяет сделать. 

Поначалу основатели сервиса коллективных покупок chocolife.me хотели пойти на рынки соседних стран – Азербайджана и Кыргызстана. Но, проанализировав работу мировых купонных сервисов, поняли, что за редким исключением компания не имеет успеха на новых для себя рынках. «Groupon показывает хороший рост на «родном» рынке США, а тем временем Groupon International падает шесть кварталов подряд. Biglion популярен в России, но у него нулевые показатели в Беларуси и на Украине», – рассказывает Рамиль Мухоряпов.

По некоторым оценкам, компания привлекла около $1 млн инвестиций, отдав менее 10% акций компании. Большая часть вложенных денег пошла на развитие сhocomart.kz. В планах холдинга занять лидирующие позиции на рынке e-commerce, превратив сhocomart.kz в крупнейший виртуальный торговый центр в стране в течение 12 месяцев с оборотом $700 тыс. и ежедневной посещаемостью 100 тыс. человек, а tripfor.me – в лидера среди аналогичных сервисов в своей нише в течение шести месяцев. 

Почему e-commerce? Рынок находится в активной фазе своего развития и будет продолжать активно расти в пятилетней перспективе. В течение этого времени, по оценкам Мухоряпова, четко определятся сегменты, в которых люди будут больше всего осуществлять покупки. На данный момент рынок стремительно растет в направлении развития онлайн-туризма и интернет-магазинов, но явного лидера ни в том ни в другом сегменте нет.

Компания ушла в минус на $100 тыс. после проведения Almaty Shopping Festival – 2012, но зато заработала около 80 тыс. качественной аудитории моллов. Бюджет фестиваля составил порядка $200 тыс.

Объективно интернет-торговля будет постепенно отнимать долю у офлайн-магазинов. А по прогнозам Choco, через год-два 10% всей электроники, примерно 1% всех товаров для детей и 0,5% всех товаров для дома будут продаваться через интернет. Поэтому если правильно выстроить все бизнес-процессы, то можно многократно поднять обороты, считает Рамиль Мухоряпов. Тем более что лояльная аудитория ими уже сформирована – 560 тыс. пользователей, которые покупают скидки. Но чтобы имеющаяся база лояльных клиентов стала потенциальной аудиторией интернет-магазина, необходим качественный сервис. «Изобретать велосипед мы не стали, поэтому решили скопировать у наиболее успешных», – отметил он.

Как не изобретали велосипед

Скопировав для chocolife.me модель Groupon, Рамиль Мухоряпов не стал изобретать велосипед и для онлайн-магазина. 

В частности, они активно перенимали опыт у российских интернет-магазинов – enter.ru, kupivip.ru, sotmarket.ru, которые советовали, как лучше выстроить внутренние процессы, особенно логистику. «У kupivip.ru мы учились интернет-маркетингу (наш акционер  Бастиаан Годска отвечал в «Купивип» за е-маркетинг), логистике и операциям. У sotmarket.ru – управлению закупками (ассортимент, управление ценами), ИТ-система у них лучшая в СНГ. А у enter.ru – сервис и колл-центр», – уточняет Мухоряпов.

Для разработки сайта chocomart.kz был приглашен лучший выпускник Suleyman Demirel University, который полтора года проработал в американском Twitter. Маркетинг возглавил человек, который был первым казахстанцем, получившим сертификат Google. Для наполнения магазина ассортиментом товаров, который на сегодняшний день составляет более 20 тыс. наименований, при этом больше половины представленных позиций являются собственными, в Chocomart.kz были приглашены категорийные менеджеры из «Меломана», «Алсера» и «Логикома». «Собранная нами команда – это профессионалы своего дела, и мы ими гордимся», – подчеркивает директор холдинга.

Что же до общей концепции, то была выбрана модель Amazon – собственный онлайн-магазин и marketplace для сторонних продавцов. Сейчас соотношение товаров на витрине – 50 на 50. В будущем планируется объем marketplace сократить до трети. 

По словам Мухоряпова, очевидный минус marketplace в невозможности контролировать всю цепочку – качество проданного товара, сервис партнера, выполняются ли гарантийные обязательства, осуществляется ли возврат/обмен товара. Ну а плюс – нет необходимости формировать весь ассортимент самим и необязательно самому идти на высококонкурентные рынки.

«Для нас минусы модели пока перевешивают плюсы. Мы хотим оказывать качественный сервис клиенту и не хотим портить впечатление о себе из-за ошибок партнера. По факту мы готовы предоставить площадку любому надежному игроку рынка в любой категории хоть сегодня. Важно, чтобы он нес ответственность за качество товара, сроки доставки и выполнял гарантийные обязательства перед клиентом», – поясняет Рамиль Мухоряпов.

Еще на этапе тестирования, когда магазин был открыт только для сотрудников компании, со сторонними продавцами возникли проблемы. И первая проблема, с которой столкнулась команда, касалась таких важных аспектов, как логистика и доставка. В частности, половина от всех поступавших заказов не доставлялась. По той простой причине, что у поставщика к моменту вывоза товара со склада он заканчивался или его в принципе не было в наличии. Столкнувшись с этой проблемой, команда приняла решение снять недобросовестных поставщиков с сайта (таких оказалось около 70) и работать с партнерскими интернет-магазинами – Alsi, Logycom, Hit.kz и другими.

Фото: Андрей Лунин

Также это подвигло выставить на витрине сhocomart.kz товар с собственного склада, отказавшись от работы исключительно по модели marketplace. В результате было решено сформировать склад, который бы представлял не зону хранения, а зону обработки товара. «Для этого мы разработали ноу-хау, на которое нас вдохновил опыт sotmarket.ru. Идея заключается в том, что внутренняя ИТ-структура помогает иметь на складе в сотню раз меньше товаров, но при этом обрабатывать большое количество заказов, – делится секретом Рамиль Мухоряпов. – У российских интернет-магазинов норма оборачиваемости – 10 дней. Это означает, что ты не можешь хранить товар на складе, поэтому крайне важно, какая у тебя ИТ-система и как ты синхронизируешь это все с поставщиками. Основной секрет лежит здесь». 

При покупке товара система сама высчитывает сроки доставки в зависимости от пункта доставки товара. Если город меняется, то меняются и сроки. «По большей части товар доставляется за один день. Например, линзы доставляются день в день, техника – на следующий день», – отмечает Мухоряпов.

Насколько здесь присутствует модель Amazon, сказать трудно, что в общем-то и неудивительно, когда успешный пример переносится на совершенно другую почву. Amazon начинал исключительно с собственных товаров в конкретной нише – книги, а marketplace добавил намного позже, предоставляя при этом целый комплекс логистических услуг «под ключ» для небольших мерчантов. Choco тестировали на линзах, но дальше пришлось сразу подключить marketplace и даже прикупить существующего игрока в виде intermarket.kz. Создать же эффективный marketplace в нынешних условиях довольно сложно. В России с этим столкнулся wikimart.ru, сооснователем которого является алматинец Камиль Курмакаев. Задуманный изначально как чистый marketplace, проект был вынужден наращивать собственный магазин.

Chocolife

Между тем свой онлайн-магазин подразумевает складские запасы, а это может сильно сказаться на эффективности бизнеса. К слову сказать, у ozon.ru в виде складских запасов заморожены десятки миллионов долларов. Сейчас chocomart.kz финансируется, по информации компании, из прибыли купонного направления.

Амбиции 

На сегодняшний день у компании имеется склад на 400 кв. м, и она осуществляет около 70 доставок в день. К концу года компания планирует достигнуть показателя 200–300 доставок в день. «Чтобы обрабатывать 300 заказов, мы просто должны быть  более эффективными, – поясняет Рамиль Мухоряпов. – Например, один курьер DHL делает 100 доставок в день. В их команде всего 20 курьеров, соответственно 2000 доставок по городу в день. Чтобы достигнуть таких показателей, надо уметь правильно выстроить маршруты. Секрет в том, что они делят город на 20 квадратов и у курьеров все маршруты в заданном квадрате рассчитаны только на правый поворот». 

На данный момент компания имеет своих курьеров, которые осуществляют доставку в Алматы и Астане, а также работает с такими провайдерами, как «Тройка», «Пони Экспресс», DHL и DPD. В планах создать собственную курьерскую службу – «Choco Экспресс» с концепцией «суперкурьера». «Мы понимаем, что первая доставка должна быть запоминающейся для клиента. И всегда – оперативной и креативной. Это также касается и возврата товара, который будет осуществляться радостно и за счет магазина», – говорит Мухоряпов.

Через три года Рамиль Мухоряпов планирует достичь показателя 2000 доставок в день. Для примера: тот же российский sotmarket.ru обрабатывает 4000 заказов в день, поэтому планка в 2000 на казахстанском рынке очень амбициозна. Особенно если исходить из текущей экономики e-commerce бизнеса холдинга: средний чек на intermarket.kz – $320 (продажа крупной бытовой техники и электроники преимущественно); в lensmark.kz – $55; на chocomart.kz – около $100.

В настоящее время электроника и бытовая техника – безусловный лидер по обороту, но здесь самая высокая конкуренция и низкая маржа. Самый продаваемый на рынке товар – мобильные телефоны.  Серьезную динамику показывают категории «Одежда и обувь» (пока представлена на chocomart.kz) и «Товары для детей».

Мухоряпов верит в свою команду как ключевое конкурентное преимущество, которое в будущем позволит бросить вызов российским игрокам на их же территории. «Когда понимаешь, что у нас технология сильная, то конкурировать с россиянами на уровне личности можно спокойно. В Москве, когда учился, я был руководителем студенческого совета академии, потом мы делали компанию в Россию, три года ушло на то, чтобы стать лидером. Их можно давить, и их рынок не так далек от нашего. Мы находимся в ТС, и открыть соседний город типа Омска это вопрос пары месяцев, необходимых для выстраивания процессов, и десятки тысяч долларов для того, чтобы протестить. И если смотреть на рынок шире, чем рынок Казахстана, идти и с ними цепляться,  я думаю, что мы можем стать большими», – говорит он. 

Хватит ли денег на крутую вечеринку

«Мы любим эксперименты, любим внед­рять новые технологии на рынке, поэтому есть также задумка внедрить технологическую новинку аналогичную PayPal (ebay) или Coins (Amazon), – рассказывает Мухоряпов. – Но для этого у компании должны быть большие объемы продаж, оборот».

Компания, по уверениям Мухоряпова, готова вкладываться в платежные системы, которые также помогут построить инфраструктуру для бизнеса. Но для внедрения таких технологичных вещей потребуются инвестиции. По словам Рамиля Мухоряпова, с учетом того что купонный сервис генерирует прибыль, в ближайшее время компании нужно привлечь еще $1 млн инвестиций для развития будущих проектов. В идеале это деньги за счет привлечения кредитных средств в банках. Но пока БВУ считают этот сегмент для кредитования высокорискованным.

В связи с этим компания ведет переговоры с инвестиционными фондами и частными лицами на предмет новых раундов финансирования. Но на текущем этапе контрольный пакет молодые основатели уступать не будут.

«Мы сможем сами растить проекты, а инвесторы – это только вопрос скорости. Мы не готовы давать больше, чем блокирующий пакет акций, так как очень переживаем за свою независимость, – говорит директор холдинга Choco Family. – Но когда мы дойдем до уровня в 49%, которые будут во владении новых акционеров, важно, чтобы к тому периоду мы уже были гигантской компанией и наши обороты достигали $100 млн. Сейчас мы отдали инвесторам меньше 10% акций». Ими владеют два топ-менеджера крупных казахстанских компаний из аудиторской и инвестиционно-банковской сфер, которые помогают холдингу с точки зрения правильного распределения инвестиций, а также регулирования трудовых, налоговых и других вопросов. Компания также  пробовала привлекать инвесторов из-за рубежа. Но на данный момент они находятся на уровне наблюдателей – мониторят, как развивается рынок и его игроки. Переговоры велись с Россией, Украиной, США, Японией.

Мухоряпов любит рассказывать историю о том, как четыре раза его компания была в ожидании инвестиционных денег и четыре раза их не случалось, что ставило их на грань выживания. А потом оказывалось, что деньги и не нужны были, поскольку нашлось более эффективное решение. «У нашего директора по маркетингу в скайпе стоит фраза: «У нас  было мало денег, поэтому нам приходилось думать».  Это не его фраза, но она реальна. Когда у тебя денег мало, ты начинаешь думать по-другому», – заключает он. Услышим ли мы о рекордном раунде финансирования для казахстанского рынка или у Рамиля Мухоряпова история дополнится пятым случаем, покажет время. 

FЕсли вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter

Об авторах

Айжан Сулейменова, главный редактор Forbes Woman

Марите Любинайте

 

Статистика

12575
просмотра
0
комментариев
 
 

Оставить комментарий

Для того, чтобы оставлять комментарии,
Вам необходимо войти на сайт.

  • Войти, с помощью
Если Вы еще не зарегистрированы,
пройдите процедуру регистрации.
Как зарегистрироваться, используя
аккаунт в соцсети, читайте здесь.

Комментариев нет

Будьте первым, кто оставит комментарий к этой статье.