Делать, а не ждать. Влиять, а не жаловаться

В мире, где бизнес должен быть гибким, быстрым и человекоцентричным, внутренняя предпринимательская культура становится не просто модным термином, а стратегической необходимостью. Beeline Казахстан выстраивает такую культуру осознанно, используя её как платформу для роста, запуска новых бизнесов и укрепления своей позиции в цифровой экосистеме.

Согласно исследованиям McKinsey, Gallup и Deloitte, компании с сильной культурой вовлечённости и инициативы в два-три раза успешнее конкурентов. Они быстрее внедряют инновации, эффективнее реагируют на перемены, а главное — создают среду, где сотрудники становятся соавторами бизнес-успеха. Один из ключевых инструментов этого подхода — внутреннее предпринимательство. Оно позволяет масштабным организациям действовать как стартапы, сохраняя гибкость и скорость внутри крупной структуры.

Beeline Казахстан — один из первых игроков в регионе, кто подошёл к этому не декларативно, а как к системной бизнес-задаче. Переход от телеком-оператора к цифровой мультиэкосистеме потребовал от компании не только продуктовой трансформации, но и перезагрузки управленческой модели, организационной культуры и философии роста. В центре этой трансформации — внутреннее предпринимательство и культура Dоer’ов (дуеров) — людей действия, готовых брать инициативу и превращать идеи в масштабируемые продукты.

«Раньше у нас был один фокус — телеком. А сейчас мы развиваем параллельно десятки направлений. Чтобы всё это не распалось на фрагменты, мы создали единую культуру — культуру Dоer’ов», — объясняет Тахмина Кодири, Chief People & Business Support Officer Beeline Казахстан.

Поворотным моментом стала диагностика с нашим партнером Inforce («Культура инноваций») по их авторской методике «Культура роста», в которой приняли участие свыше 70% сотрудников. Результаты показали высокую вовлечённость и готовность к переменам, а также выявили две точки роста: самоорганизация и предпринимательское мышление.

Так родился «Манифест Dоer’ов» — четыре принципа, разработанные в ходе стратегической сессии топ-менеджмента, где обсуждалось, куда мы хотим прийти, какой компания будет через несколько лет и какие люди с какой моделью работы могут реализовать это видение. Эти принципы:

• действуй, а не философствуй — смелость важнее идеальной идеи;
• соедини амбиции с целями компании, компания — партнёр в твоём росте;
• не останавливайся — всегда есть путь, если не сдаваться;
• создавай условия для роста — доверься, поддержи, экспериментируй.

Эта модель, в которой каждый сотрудник становится точкой роста: не только исполнитель, но и инициатор, продуктолог, инноватор. Внутреннее предпринимательство здесь — не концепт, а архитектура повседневной работы.

«Dоer — это не роль, это состояние. Ты не ждёшь, пока тебе укажут на проблему. Если ты ее видишь, ты берёшь и делаешь, предлагаешь лучшее решение», — подчёркивает Тахмина Кодири.

Как предпринимательство превращается в систему

Культура Dоer’ства — это внутренний предпринимательский подход, стремление видеть возможности и превращать идеи в результат. Этот подход всегда был частью культуры Beeline и со временем стал одним из стратегических приоритетов компании. Именно он вдохновил появление десятков инициатив и новых направлений. Один из ярких примеров — IZI, внутренний стартап, который вырос в самостоятельный бизнес. Сегодня IZI — это виртуальный оператор и digital-платформа с акцентом на контент и развлечения.

Другой кейс — QazCode. Изначально это было IT-подразделение Beeline Казахстан, которое занималось внутренней цифровизацией бизнес-процессов. Однако благодаря предпринимательскому мышлению команда вовремя пересобрала свою модель: вместо внутренней саппорт-функции QazCode превратился в отдельного технологического провайдера, предлагающего линейку решений для корпоративных клиентов. Сегодня QazCode выходит на международные рынки с технологическими продуктами в сфере цифровизации и искусственного интеллекта. Команда выросла в самостоятельный бизнес-юнит с глобальными амбициями.

«Мы создаём не просто продукты — мы развиваем полноценные бизнес-направления внутри компании. Это наш путь к устойчивому и диверсифицированному росту», — говорит Тахмина.

Компания также внедряет Light-Asset подход — модель, в которой гибкость и скорость важнее владения инфраструктурой. Это требует постоянного пересмотра процессов, передоговоренностей, мобильности персонала, рескиллинга.

В рамках трансформации корпоративной культуры в компании был запущен трек «Путь предпринимателя». Масштабное исследование выявило барьеры между подразделениями и в кросс-функциональных инициативах, которые мешают сотрудникам доводить свои проекты до результата. Задачей проекта было сделать «Путь предпринимателя» более понятным внутри компании, чтобы стоящие инициативы доходили до результата и сотрудники могли реализовывать свой предпринимательский потенциал, а авторы недоработанных инициатив получали бы конструктивную обратную связь и возвращались с более сильными кейсами.

Одним из подобных проектов стала инициатива по оптимизации документооборота в B2B: количество служебных записок сократилось с 467 до 79, а время обработки — с 3480 до 50 часов.

Другой пример — инициатива по сокращению длительности встреч с 30 до 25 минут и с часа до 50 минут. Простое изменение тайминга позволило высвободить десятки часов еженедельно — и это тоже вклад в культуру действий: меньше слов — больше дела.

«Чемпионы культуры»: горизонтальное лидерство

Особую роль играют «чемпионы культуры» — сотрудники, добровольно включившиеся в трансформацию. Они адаптируют принципы, проводят сессии, делятся кейсами. Именно на их плечах держится ежедневное развитие среды.

«Чемпион — это не должность, это выбор. Делать, а не ждать. Влиять, а не жаловаться», — отмечает Тахмина Кодири.

Высокий уровень вовлеченности стал одним из ключевых результатов проекта по развитию культуры Dоer’ства. После масштабной кампании, включавшей эфиры, стратегические сессии, запуск предпринимательского трека, создание «Манифеста Dоer’а» и формирование сообщества «чемпионов», в декабре 2024 года Beeline Казахстан, согласно бенчмаркам, вошёл в число лучших работодателей в СНГ.

Впервые в истории компании в обратной связи сотрудники акцентировали внимание не на уровне компенсации, а на качестве рабочей среды: энергии, балансе, снижении стресса и возможностях для самореализации. Это свидетельствует о том, что люди работают в условиях, где могут раскрывать потенциал и ощущать значимость своего вклада.

Но главное — изменилась сама динамика внутри команды: всё больше сотрудников переходят между функциями, пробуют новые роли и находят в этом профессиональный рост и смысл. Одним из самых главных результатов системной работы с культурой можно считать успешную реализацию амбициозной стратегии компании по диверсификации бизнес-направлений, а также по реструктуризации активов, что позволит компании оставаться устойчивой, высоко адаптивной и успешной, несмотря на постоянные локальные и глобальные вызовы. В прошлом году Beeline Казахстан был признан инновационной компанией № 1 в Казахстане по версии Growth Forum Kazakhstan, а также одним из лучших работодателей в стране.

«Культура — это не внешняя атрибутика бизнеса и не набор красивых принципов. Это среда, в которой рождаются решения, вызревают инициативы и формируется отношение к делу. Именно поэтому в 2024 году мы сделали фокус на внутреннее предпринимательство: продолжаем создавать пространство, где сотрудники чувствуют, что могут влиять, менять и расти. Культура — это не про удобство, а про движение вперёд. Она требует вовлечённости — каждый день. И это не теория, а способ жить и работать», — резюмирует Тахмина Кодири.