«Эмиль» из Усть-Каменогорска: как семья Аберле с партнёром создала молочную компанию
Производство работает уже 30 лет
Эмиль из Лённеберги был шестилетним шведским сорванцом и упрямцем. «Эмиль» из Усть-Каменогорска, пожалуй, не уступает персонажу Астрид Линдгрен в этих качествах. Посудите сами: производитель молочной продукции и мороженого родом из 1990-х «держит» вместе с друзьями-конкурентами рынок Восточного Казахстана, упорно пытается «захватить» Алматы и запускает продукты, которые опережают время.
«Эмиля» создали больше 30 лет назад три партнера — братья Эрвин и Эмиль Аберле вместе со своим другом. В 2013-м компанию возглавила дочь Эрвина — Анна Аберле. Сейчас она занимается «молочкой»: эта часть бизнеса перешла к ее отцу три года назад, когда учредители решили разделить бизнес. Она рассказала Forbes Kazakhstan историю «Эмиля».
Где достать козинаки?
Большое молочное производство начиналось с небольшого цеха, где семья Аберле делала козинаки. 1990-е. Абсолютный дефицит. Родители Анны в попытках заработать крутятся как могут. Пробуют делать лимонады, импортировать товары, которых нет в Усть-Каменогорске. В какой-то момент понимают: в магазинах не найти сладости — и решают заняться производством козинаков. «Ингредиенты для них — рис и мед — достать было легче всего, и сами козинаки делать достаточно просто. Рис нагревается с помощью тепловой пушки, «взрывается», его нужно смешать с медом, упаковать — и все, можно продавать», — объясняет такой выбор Анна.
Аберле открыли небольшой цех на 40 «квадратов». Маленькая Аня вместе со старшей сестрой и двоюродными братьями вырезала ножницами этикетки. Продукт родители развозили по гастрономам, в городе их было всего пять-шесть. Дело приносило доход. Небольшую его часть оставляли семьям — на еду и мелкие расходы, а все остальное вкладывали в бизнес. В какой-то момент купили фризер, чтобы делать мягкое мороженое, и открыли кафе. Потом приобрели еще два таких аппарата, арендовали помещение побольше, стали выпускать мороженое в стаканчиках.
Ни стратегии, ни плана развития в то время не было. Все происходило по обстоятельствам. Появлялась возможность купить какое-то оборудование или машины — покупали. В «молочку» тоже зашли случайно. «Один российский производитель распродавал оборудование и предложил нам пастеризационно-охладительную установку — маленький модульный завод на 3 тонны. Купили, поставили, начали перерабатывать молоко и делать молочную продукцию», — рассказывает Анна. Так и рождался «Эмиль».
Название, кстати, специально не выбирали. В 1990-х папа и дядя были заняты наладкой производства, «операционкой» и т. д. О нейминге никто не думал. Когда возникла необходимость срочно оформить документы, в юстицию поехал Эмиль. Там его спросили, как называется компания. И правда — как? «Девочки, подскажите», — дядя обратился к сотрудницам госоргана. Те предложили: «Давайте — «Эмиль». Так и назвали.
Разделяй — и производи «молочку»
Анна начала работать в компании в 2006-м. Сначала экономистом в отделе снабжения, потом — начальником этого отдела. «Учредители всегда придерживались принципа «никаких родственников на работе». Мне доставалось больше всех! Подход был такой: вот задача — иди выполняй. И никто не объяснял как. Решения приходилось самой искать. Было обидно, почему к другим сотрудникам относятся «нормально», а ко мне — вот так, — смеется Анна. — Но это сделало из меня специалиста в отрасли (наверное, уже можно так меня называть), и теперь я считаю, что это был правильный подход». В 2013-м Анна стала директором компании.
Младший брат, Эмиль, всегда вел «деловую» часть: на нем были переговоры, вопросы структуры и кадров. Старший, Эрвин, отец Анны, занимался фундаментальным — строительством, инвестициями. Третий учредитель занимался техническим оснащением производства. Специально о таком разделении зон ответственности не договаривались, это произошло само собой по принципу «кому что ближе». На «территорию» друг друга не заходили, потому, считает Анна, так долго и получалось работать вместе.
Но момент расхождений все же наступил: учредители стали смотреть на будущее «Эмиля» по-разному. И в 2022-м все-таки приняли решение разделить бизнес на три части. Анна с отцом стали заниматься «молочкой», Эмиль — мороженым (это направление вывели в созданное в июле 2022-го ТОО «Эмиль Фабрика мороженого»). Третий учредитель получил кондитерское производство и розничную сеть «Вкусмаркет» (ее изначально создавали как сеть фирменных магазинов для «Эмиля», потом концепцию поменяли и стали выстраивать как розничную сеть с собственным брендом «Вкусмаркет»).
Юридически реорганизация бизнеса еще идет, ее планируют завершить до конца года. Бренд «Эмиль» поделили так: правообладателем осталась компания, выпускающая «молочку», и она дает бессрочное право использования бренда для мороженого и полуфабрикатов.
Скачок стоимостью 60 миллионов
Примерно до 2005–2006 года у «Эмиля» был колоссальный рост и в объемах производства, и в продажах. «Легко заходить на рынок на волне дефицита, — поясняет Анна. — Мы тогда без труда открывали филиалы в городах по области и увеличивали объемы. А потом, естественно, началась конкуренция, и темпы стали уже не такими».
В то время пробовать «на зуб» казахстанский рынок начал российский производитель мороженого «Инмарко». Ближе к 2000-м на полках Усть-Каменогорска появились «мороженщики» из Кыргызстана. По «молочке» конкурентом был Усть-Каменогорский гормолкомбинат — историческое предприятие. Но там были свои трудности, не хватало объемов. Потом темпы у «Эмиля» стали уже не такими большими, однако, говорит Анна, рост не прекращался каждый год.
До 2013 года ассортимент формировали по принципу «увидели у конкурентов — начали выпускать», поэтому зачастую продукты повторяли друг друга. «Так произошло, потому что и компания, и учредители родом из девяностых, маркетингом и брендингом никто не занимался, запросы потребителей не изучал», — объясняет Анна.
Став директором в 2013-м, Анна первым делом взялась за брендинг и модернизацию производства — самую большую и «осознанную», как она ее называет, за всю историю компании. Брендами занимались ребята из Москвы — Depot. Они сформировали портфель, под который технологи и производственники «Эмиля» разработали виды продукции. Линейку, продукты, упаковку тогда обновили полностью. «Это был очень дорогой для нас проект — примерно 60 млн тенге. Мы за такие же деньги фасовочную линию купили! — сравнивает собеседница. — Но и эффект получили колоссальный: скачок по показателям был сразу же в 2 раза. Мы стали очень хорошо расти: до ребрендинга в 2013-м обороты были примерно 5 млрд тенге в год, к 2018–2019-му доходили до 13 млрд тенге в год».
Внешнее и внутреннее
Сейчас средние обороты «Эмиля» — 10–11 млрд тенге, прибыль — до 1 млрд тенге в год. К этим цифрам откатились в 2022–2023-м. Сказалась реорганизация бизнеса, которая совпала с началом войны России в Украине. «Все, что было налажено в части поставок, упаковки, запчастей, тогда просто рухнуло, — вспоминает топ-менеджер. — Упаковку мы всегда брали с заводов в России, а они сами работали на импортном сырье. Долго не могли найти замену. Китай, Турция, Греция — откуда только ни возили упаковку, а это, естественно, затраты».
Прежние цепочки поставок, по ее словам, пока не восстанавливаются. Приходится точечно переключаться на локальных российских производителей, но получать от них упаковку в тех объемах, которые были раньше, уже не получается. Ну и курс рубля настолько нестабилен, что вернуться к старым поставщикам или выходить на новых на большие объемы закупки «пока страшновато».
Сложные отношения с Алматы
Сейчас «домашний» рынок — Усть-Каменогорск и регион — приносит «Эмилю» примерно 42% прибыли в деньгах и 39% продаж в тоннах. На втором месте — Семей: 23% по сумме, 30% по тоннам. Астана дает 12% и 8% соответственно. Алматы пока в хвосте: 6% в прибыли в денежном выражении, 4% продаж в тоннах, и «завоевать» Алматы пока не удается.
«С Алматы проблема даже не в дальности перевозок (до Астаны, например, расстояние такое же) и не в занятости полок. Просто город для нас организационно другой, с другим подходом к работе, и на этом уровне мы буксуем уже много лет. Пытаемся «раскусить» этот рынок, заходим с разных сторон: то открываем филиал, то отдаем на дистрибуцию, то коллаборации пытаемся создать. Но пока не получается», — рассказывает Анна.
До 2022 года у «Эмиля» в Алматы был филиал: 1200 торговых точек, 15 торговых представителей, парк из 10–12 машин, арендованные склад и офис. Содержание с таким покрытием обходилось примерно в 80 млн тенге в месяц, однако продажи росли не очень быстро и долгое время не перекрывали расходы. В 2022-м, когда началась реорганизация компании, филиал решили закрыть. «К тому моменту мы вплотную подошли к точке безубыточности, которая по тем деньгам была на уровне 100 млн тенге продаж, или 90 тонн продукции в месяц. Но я тогда решения не принимала. Я бы филиал в Алматы не закрывала», — вздыхает Анна.
Работать на Алматы «Эмиль» продолжил через дистрибьютора. Однако найти хорошего тоже проблема. Город большой, у «Эмиля» было большое покрытие. Не каждый дистрибьютор готов вкладывать колоссальные средства в холодовую цепь — рефрижераторы, склады, поэтому не каждый может работать со скоропортящимся товаром. «Молочники, продукцию которых мы видим на полке в Алматы, как правило, имеют здесь заводы, а значит, и базы. Им проще», — поясняет Анна. Сейчас «Эмиль» меняет дистрибьютора, поэтому с апреля 2025-го поставок в Алматы нет. Их планируют возобновить в августе.
Как «отбиться» от конкурентов
Алматинские покупатели, на взгляд Анны, сильно зависят от привычек и потому выбирают продукцию тех, кого первыми заприметили на полке. По этой причине «переключить» алматинцев на себя сложнее. В Алматы «Эмиль» ощущает конкуренцию со стороны больших игроков вроде FoodMaster и Danone и со стороны средних местных — «Адала», Amiran и др., актюбинского «Айса», который тоже усиливает позиции. Самый популярный продукт «Эмиля» в Алматы — обычный кефир. Также популярны творог и творожная масса, питьевые йогурты (как и в других регионах) и «Токтамыш» (это топленый сладкий кисломолочный продукт, собственная и запатентованная разработка технолога «Эмиля»).
В Астане, по наблюдениям собеседницы, люди открыты ко всему новому, хотя есть особенности. Например, топовый продукт «Эмиля» там — творог, 80% в продажах («его просто сметают с полок!»), но астанчане почему-то выбирают мягкую упаковку, другая фасовка их так сильно не привлекает.
В Восточном же Казахстане потребители консервативны: предпочитают только местную продукцию. «Они нам рынок помогают «держать» от внешних конкурентов! В других регионах мы такого не замечали», — улыбается Анна. В ВКО, к слову, основные друзья-соперники «Эмиля» сейчас — компании «Багратион» и «Восток-молоко». Они тоже давно работают на рынке. «Мы друг к другу уже приспособились, — говорит собеседница. — По классическим продуктам, конечно, пересекаемся, но каждый занял свою нишу. Поэтому суровой конкуренции между нами уже нет». Это тоже оберегает от «чужаков», прежде всего российских «молочников». «Когда в России произошел переизбыток молочной продукции на внутреннем рынке, они активно начали заходить в регионы РК. К нам не получилось, — говорит Анна. — Пока держимся».
На чем можно заработать больше
Производить «молочку» в нынешние времена совсем не то же, что в 1990-х. «Сырьевая база тогда была очень дешевая, а покупательная способность — высокая. Молочники могли ставить высокие цены. Сейчас уже и цену высокую не поставишь, и сырье дешевое не купишь. И затраты на заработную плату и содержание инфраструктуры стали гораздо выше. Финансовые ошибки теперь стоят слишком дорого. Притом что маржинальность в отрасли очень низкая: 10–15% — потолок, — рассказывает Анна. — В «Эмиле» — по-разному, в хорошие времена бывает в среднем 10%, в напряженные — 5 %, доходило и до 3%. Но так примерно у всех».
Вариантов повышения маржинальности два. Один — строить собственные фермы, обеспечивая себе дешевую сырьевую базу. Другой — отказываться от производства продуктов ежедневного потребления (молоко, кефир, сметана) в пользу высокомаржинальных — йогуртов, творога, десертной группы, сырков. Они больше для удовольствия, потому покупатель готов платить за них больше. Для сравнения: средняя маржинальность «Эмиля» в йогуртной группе — 30–40%, в молоке — от 1% до минус 2%, в зависимости от сезона.
«Мы фермы строить не планируем ни в коем случае! — смеется Анна. — Если в отрасли ничего не понимаешь и не горишь этим, то эффекта не будет. Только убытки. Никто в нашей семье в фермерских хозяйствах не разбирается, и обучаться этому сейчас нет возможности. Поэтому на ближайшие три-пять лет мы для себя выбрали другую стратегию: сделаем акцент на продуктах с высокой маржой (сейчас у нас таких примерно 50% в портфеле), модернизируем производство, будем развивать территории продаж».
В ближайших планах — расширить SKU в разных группах. Например, в кефирной группе «выстрелил» турецкий айран. Обычный кефир начинает падать в продажах, потребители, согласно исследованиям Nielsen, отдают предпочтение питьевым йогуртам в больших бутылках, также у них появляется интерес к десертной группе.
«Кроме того, мы сейчас прорабатываем функциональную линейку. Пока не знаем, на чем именно остановимся, но тестируем и изучаем три направления продуктов — безлактозные, обогащенные пробиотиками и высокобелковые, — рассказывает Анна. — Также начнем делать сыворотку. И, возможно, перезапустим наши старые бренды». Много лет назад у «Эмиля» был отдельный бренд функциональных продуктов — Le’Vital (идея была в пользе для пищеварения) и «Йо-хо-хо!» — для питания детей с трех лет. Продукты Le’Vital обогащали лактозой. В то время тема правильного питания еще не была массовой, поэтому потребители продукт не поняли. Продукты «Йо-хо-хо!» обогащали пектином — тоже не все понимали, что это такое. Le’Vital и «Йо-хо-хо!» запустили в 2013-м вместе с общим ребрендингом. Но когда начали реорганизацию в 2022-м, решили положить их в долгий ящик: слишком дорого оказалось развивать три бренда одновременно. Эти два бренда по отдельности прибыли не приносили, узнаваемость была низкой, представленность — небольшой. В них еще нужно было вкладываться. Поэтому и решили сосредоточиться на «Эмиле», — рассказывает Анна. И признается: то решение все же было морально тяжелым.
«Эмиль» «вырос» из старого завода
Сейчас «Эмиль» занят строительством нового завода. До сих пор производитель работает в здании, которое купили в 1998-м. Хорошее для своего времени, но тесное для нынешних масштабов производства, а расширяться некуда: локация в центре Усть-Каменогорска.
«Мы купили базу в промышленной части города, где и построим новый завод», — рассказывает Анна. Проектная мощность действующего — 100 тонн переработки сырого молока в сутки, по факту — 150 тонн. Производственных линий 18, фасовочных — 15. У нового завода проектная мощность планируется до 250 тонн, фактическая — 300–320 тонн. Площадь будет не 4 тыс., как сейчас, а 8 тыс. кв. м. Будут и большие гаражи под 100 автомобилей. И большие склады: летом «Эмиль» закладывает до 1000 тонн творога, масла и другой продукции. «Инфраструктурная часть «съедает» много площадей. Мы нашли базу, на которой есть все вспомогательные помещения, нам не придется их строить, просто реконструируем. Строить нужно будет только здание самого завода и склады, — рассказывает Анна. — На все потребуется примерно 5 млрд тенге. Мы подали заявку на инвестиции через СПК. Если все будет хорошо, то в 2025-м начнем и за два года построим завод».
Фермерский «Молочный экспресс»
По ВКО у «Эмиля» стоит сеть молокоприемных пунктов, куда крестьянские хозяйства сдают сырье (со многими компания водит дружбу еще с 1990-х). В летний период здесь собирают до 30 тонн молока. В какой-то момент в некоторых районах вдруг резко упали объемы. Что случилось? Оказалось, мелкие хозяйства стали сами сепарировать молоко, возить в город и продавать с багажника. Чуть не в каждом домовом чате объявления появились.
«Сейчас все хотят фермерское, натуральное, «как у бабушки». Потребителям такой продукт кажется более свежим и вкусным. Мы решили эту идею окультурить и сделать свои фермерские продукты под брендом «Молочный экспресс». Построили небольшой цех. Помещение разделено на две части: в одной идет производственный процесс, в другой потребители покупают молоко и через стекло видят, как его делают. В Казахстане такого ни у кого нет, мы эту модель запатентовали», — рассказывает собеседница.
«Молочным экспрессом» Анна начинала заниматься самостоятельно. Но поскольку после разделения «Эмиля» «молочка» досталась ей и отцу, этот бренд решили сделать суббрендом под шапкой «Эмиля». В общей доле продаж и выручки он пока занимает 5–7%, но — что важнее — идет с колоссальной ежемесячной динамикой прироста, причем вне зависимости от сезона. «Мы его запустили в январе 2024-го, за полтора года он вырос в три раза по объему», — рассказывает Анна.
«Молочный экспресс» пока тестируют в родном регионе, отрабатывают все процессы (переработка цельного молока, которое пришло от коровы, кардинально отличается от переработки нормализованного). Планируем дорабатывать идею до финального понимания, когда наступает точка безубыточности, из каких продуктов должна состоять линейка. Отводим на этап экспериментов года два, а потом будем масштабироваться. Возможно, упакуем «Молочный экспресс» во франшизу», — заключает Анна.
