Проблемы корпоративной культуры стали дорогой роскошью

Ежегодный опрос руководителей крупных компаний McKinsey выявил, что одними из основных барьеров для развития бизнеса сегодня являются изъяны организационной культуры

Фото: © Depositphotos.com/Rawpixel

Уклонение от рисков, отсутствие ориентированности на клиента и разобщенность в коллективе – явления не новые, но с развитием технологий они стали непозволительной роскошью. Так, нежелание рисковать приводит к недостатку инвестиций в стратегические возможности и медленному реагированию на запросы меняющегося рынка. Результатом обособленности работников становится частичное удовлетворение нужд клиентов. Когда же главным приоритетом компании не является потребитель, сложно рационально мобилизовать сотрудников.

Ждать органического изменения устоявшихся традиций в McKinsey не советуют, ведь, согласно данным исследования, недостатки организационной культуры также напрямую влияют на финансовый успех.

Оправданный риск

Лидерам, надеющимся поспеть за темпами цифровизации, следует нарушать статус-кво иерархического принятия решений, переходить от чрезмерной оптимизации к инновациям и поощрять ошибки, из которых сотрудники могут извлечь полезные уроки. В организации перестанут бояться рисков только тогда, когда руководитель докажет, что полностью доверяет фронт-офису в осмысленном подходе к проблемам.

Однако делегирование действенно, только если у сотрудников имеются соответствующие навыки и доступ к информации, чтобы действовать самостоятельно. В индустрии розничной торговли и гостиничного бизнеса компании предоставляют работникам фронт-офиса информацию об истории сегментов и закупок, а также наделяют их полномочиями, необходимыми для разрешения конфликтов на месте без согласования с менеджментом. Операторы заранее знают, какую скидку стоит предложить недовольному клиенту, какую услугу рекламировать частому покупателю. Такой подход помогает подключить их к стратегическому видению предприятия, в результате чего повышается уровень удовлетворенности клиентов (из-за скорости работы), в бизнесе наблюдается согласованность, снижаются затраты.

В то время как руководители передают некоторые полномочия, они все же несут основную ответственность за принятие смелых решений. Перестраивая бизнес под запросы цифрового века, стоит помнить о целях и ресурсах, требующихся для их осуществления.

Цели должны отражать темпы революции в вашей отрасли. Ирландский банк AIB, к примеру, решил, что клиенты должны иметь возможность открыть счет в течение 10 минут. AIB инвестировал в достижение этой цели и увидел рост в открытии счетов на 25% и снижение затрат на 20%.

При диджитализации часто происходит перераспределение ресурсов. Лучшие компании в сфере финансовых услуг в свое время пересматривали все свои предприятия в горизонте 5–10 лет, определяя, с каких рынков лучше уйти, куда нужно инвестировать, а где можно поддерживать существующий курс.

Фокус на клиента

Современные потребители, привыкшие к первоклассному обслуживанию как онлайн, так и офлайн от компаний вроде Amazon и Apple, ожидают, что и другие будут оперативно реагировать на запросы, с легкостью персонализировать продукты и услуги и обеспечивать мгновенный доступ к необходимой информации в нужное время. Поэтому организационная культура, ориентированная на клиента, становится вопросом выживания на высококонкурентных рынках.

Клиентоориентированность помогает снизить риск экспериментов. Вместо того чтобы гадать, что работает в данном продукте или услуге, перед запуском, а после ждать результата, можно корректировать недочеты в режиме реального времени, получая обратную связь от конечного пользователя. Помимо помощи в разработке продукта в процессе часто узнается ценная информация о том, как думают и ведут себя клиенты.

В основе подхода лежат разнообразные цифровые инструменты и данные. Так, важный элемент успеха Amazon – использование информации о предыдущих покупках пользователей, с помощью которой составляются потенциально интересные предложения. «Механизм самоусиления» включает отзывы других покупателей (для убеждения), а также алгоритмы, показывающие, что приобрели клиенты, которые просматривали этот товар.

В лучшем случае ориентированность на клиента выходит далеко за рамки маркетинга и дизайна продукта и становится объединяющим элементом корпоративной культуры, управляющим основными решениями во всех областях бизнеса. Преуспевающие компании прогнозируют появление новых моделей поведения клиентов и адаптируют взаимодействия с ними путем динамической интеграции структурированных данных, таких как демография и история покупок, с неструктурированными, такими как социальные медиа и голосовая аналитика.

Страховая компания Progressive смогла убедить клиентов установить устройство Snapshot для отслеживания привычек вождения, что революционизировало правила страхового рынка. Устройство помогает привлечь законопослушных водителей, которые являются наиболее прибыльными клиентами, поскольку их можно заинтересовать скидками, основанными на примерном вождении.

Прерывая разобщенность

Кто-то может называть несогласованность между параллельными частями организационной схемы компании структурной проблемой. На самом деле ограниченный менталитет работников, которые не решаются сотрудничать по всем функциям с другими отделами, это проблема корпоративной культуры.
Руководители, сумевшие провести традиционные предприятия через цифровые преобразования, указывают два основных симптома разобщенности:

Недостаточность информации. Когда сотрудникам не хватает понимания широкого контекста, в котором конкурирует бизнес, они не сразу замечают угрозу сбоев и не видят цифровых возможностей. Они интерпретируют то, с чем сталкиваются, лишь через объектив своей узкой деятельности. В результате каждая часть организации делает разные выводы о своих цифровых приоритетах, основываясь на неполной или абсолютно другой информации.

В таком случае помогают прозрачность данных и периодическая ротация менеджмента. Например, в сети премиум-класса Nordstrom в 2014 году два ключевых руководителя обменялись ролями: Эрик Нордстром, бывший президент магазинов, стал главой онлайн-подразделения Nordstrom Direct, а Джейми Нордстром перешел из Nordstrom Direct в традиционные магазины. Такая смена может быть выполнена на всех уровнях организации, так как создает понимание между различными бизнес-единицами.

Недостаточность подотчетности и координации. В таких ситуациях работник склонен думать, что данная проблема – не его ответственность. Стриминговый сервис Spotify решил вопрос созданием мультидисциплинарных команд, состоящих из маркетологов, инженеров, разработчиков и коммерческих специалистов. Члены команд сосредоточены на конечных результатах бизнеса и несут за него взаимную ответственность.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5292 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
13 ноября родились
Тимур Турлов
генеральный директор ИК «Фридом Финанс»
Булат Утемуратов
бизнесмен, президент Федерации тенниса Казахстана, №3 в рейтинге 50 самых влиятельных бизнесменов Казахстана - 2019
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить