Партнеры для конкурентов

Как ведущий застройщик страны наращивает объемы строительства и внедряет новые технологии в сложный период

ФОТО: Данил Потапов-Поличинский

Год, проходящий под знаком пандемии COVID-19, оказался для мировой экономики одним из самых сложных в новейшей истории. Крупный и малый бизнес уже несет потери, нет недостатка и в прогнозах о более отдаленных негативных последствиях. И все же давно замечено, что кого­то испытания закаляют, заставляют мобилизовать внутренние ресурсы и найти возможности для развития в, казалось бы, безвыигрышной ситуации. О том, как переживает «горячий 2020­й» отечественный строительный сектор и ведущий застройщик, чье название постоянно на слуху в контексте разных проектов, рассказывает председатель правления, один из акционеров BI Group Амангельды Омаров.

Как пандемия повлияла на состояние строительной отрасли и на деятельность вашей компании?

– Пандемия – совершенно новый вид кризиса для всего мира, к ней никто не был готов, в отличие от экономических кризисов, связанных с девальвацией, к которым у нас, говоря медицинским языком, уже выработались антитела. В марте, когда ввели режим ЧП, мы еще не осознавали серьезности проблем. Понимание того, что кризис может быть более глубоким, чем в 2007 и 2015 годах, пришло позже, когда в течение длительного времени не работали отделы продаж, а на стройплощадках не было забито ни одной сваи.

В то же время не могу сказать, что нашу компанию трудности застали врасплох. Исходя из тео­рии, согласно которой кризисы повторяются спустя 12 лет роста, мы в BI Group еще в 2019 году предполагали, что события могут начать развиваться по негативному сценарию. К тому же в отличие от 2007­го сегодня строительный сектор не перекредитован, и это скорее плюс.

Можно сказать, что отрасли повезло, поскольку мы получили поддержку со стороны государства. В Казахстане строительство – основной драйвер роста в реальном секторе экономики, на нем очень сильно завязаны смежные сектора, МСБ, особенно в таких крупных городах, как Нур­Султан и Алматы. Правительство предприняло антикризисные меры, в частности программу «Дорожная карта занятости», благодаря которой строительная отрасль получила объем работ и возможность обеспечить рабочие места.

Из 5000 сотрудников BI Group сначала 20%, а летом, в период пика заболеваемости, 80% перешли на «удаленку» – в основном административно­управленческий персонал. Топ­менеджеры, инженерно­технические работники (ИТР), отвечающие за строительно­монтажные работы, были «в поле», на стройплощадках. Ни на одном объекте не прекращалась работа. Немного потеряли темпы в период с марта по май, когда в связи с закрытием городов возникли проблемы с логистикой рабочей силы, но этот вопрос удалось решить, и за лето мы наверстали отставание.

Еще с 2012 года мы начали формирование резервного фонда, куда ежегодно отчисляем 20% чистой прибыли – это своего рода «кубышка» на черный день, а в 2018­м запустили программу «Кеш на базу», цель которой – бережливость (lean­подход во всем) и рачительность, борьба с неликвидом, оптимизация себестоимости, снижение затрат за счет повышения эффективности управления проектами и осторожный подход к инвестициям. Теперь этот подход приносит свои плоды.

Как вы оцениваете результаты, с которыми BI Group завершает год, и долю, занимаемую компанией на рынках крупных городов?

– Очень сильно пострадал из­за кризиса сегмент коммерческого строительства, особенно индустрия гостеприимства – по оценкам аналитиков, восстановление отельного бизнеса произойдет только к концу 2022 года. Для нас это относительно новое направление, на его долю приходится примерно 5%, так что оно не оказало заметного влияния на результаты года. Несмотря на это, холдинг не отказывается от развития гостиничного направления. В наших планах строительство трехзвездочных отелей в самых популярных локациях внутреннего туризма – Актау, Боровом, Туркестане. Первый трехзвездочный отель сети Hampton by Hilton откроется в Туркестане в будущем году.

У BI Group есть очень хорошие компетенции в сегменте офисной недвижимости, мы продолжим работать над проектами бизнес­центров, но будем делать их под индивидуальный заказ.

Даже в период жесткого карантина, когда не работали отделы продаж, благодаря цифровым инструментам мы смогли выполнить 30% плана по продаже квартир, а за август – октябрь даже перевыполнили план: во­первых, сказался отложенный спрос, во­вторых, в период кризиса люди предпочитают твердые активы, в частности недвижимость.

Доля BI Group на рынке Нур­Султана составляет 55%, на протяжении последних пяти лет этот показатель был на уровне 49–50%. Столичные жители доверяют нам, возвращаются, чтобы купить новое жилье себе или родственникам. В Алматы еще пять лет назад мы были представлены очень скромно, но за последний год доля компании выросла с 12 до 20%. Алматинские клиенты оценили качество нашего продукта – прирост стоимости нашего жилья через год после сдачи составляет 45%, тогда как у других компаний – до 35%. На сегодня практически во всех начатых алматинских проектах продано 80–90% квартир. По объему продаж в Алматы мы вышли на первое место. В первые дни после запуска жилых комплексов там продается до 70% квартир, а в первые часы – до 50%.

Мы активно развиваемся в других городах. Например, в Актау будет возведен четырехзвездочный отель, а также комплекс апартаментов и вилл бизнес­класса Aktau Rivera. Очень перспективным мы считаем и город­миллионник Шымкент. Сейчас там идет строительство двух ЖК  – «Тамерлан» и «Аль­Фараби».

На протяжении последних трех лет мы реализуем программу «Комплексное освоение территории» – продумываем инфраструктуру района, дополнительную функциональность. В некоторых наших ЖК, скажем, появились коворкинги, что очень удобно для тех, кто работает на «удаленке». Словом, мы продаем образ жизни. Это наше преимущество, и люди его ценят. Покупатель стал в хорошем смысле слова требовательным, он обращает внимание на отделку фасада, холла, обустройство двора и микрорайона, а не только на свою квартиру. Это держит нас в тонусе и заставляет двигаться вперед.

ФОТО: BI Group

Если говорить об итогах года, то сейчас у нас в работе 63 проекта ЖК, 1,5 млн кв. м продажной площади, то есть примерно 11 тыс. квартир, еще столько же паркингов, кладовок, коммерческих помещений. В этом году планируем сдать примерно 7 тыс. квартир, или около 900 тыс. кв. м продаваемой площади – это данные только по подразделению BI Development. С учетом объе­мов, которые компания построила по госзаказу в Алматы, Нур­Султане и Туркестане – стадионов, административных зданий, дворцов школьников, – к концу года введем в эксплуатацию 1 млн 800 тыс. кв. м. Ежегодно около 200 километров дорог и мостов сдает подразделение дорожного и инфраструктурного строительства BI Infra Construction. В планах на 2021 год – ввод в эксплуатацию 1 млн 320 тыс. кв. м продаваемой площади, или свыше 10 тыс. квартир.

Основной акцент планируем сделать на доступном жилье. Строительством объектов, которые будут доступны в рамках госпрограмм, занимается наше подразделение Nova City, своего рода лоукостер BI Group. Чуда восстановления экономики в будущем году, скорее всего, не произойдет, но рынок жилья в Казахстане перспективный, особенно с учетом привлечения пенсионных накоплений. По оценкам аналитиков, в приобретение жилья может быть вложено 700 млрд тенге пенсионных средств, еще 300 млрд могут пойти на погашение ипотеки, 170 тыс. казахстанцев хотели бы купить квартиры на первичном рынке. Это огромный объем, который не освоить за один год. К реализации программы по использованию пенсионных накоплений для покупки жилья нужно подходить во все­оружии. У нас есть подразделение Nova City Development, есть проекты, которые соответствуют критериям программы, и технологии, позволяющие быстро и качественно строить доступное жилье.

О каких технологиях идет речь?

– Наша «фишка» – технология индустриального модульного домостроения ModeX. Завод по производству модулей в Нур­Султане запущен в 2019 году, и летом 2020­го мы планировали сдать первый дом, построенный по этой технологии. Но пандемия внесла коррективы, и из блоков, которые должны были пойти на строительство жилья, построили госпитали.

Особенность ModeX в том, что 80% работ, вплоть до чистовой отделки, производится на заводе, а на стройплощадке дом остается собрать по принципу Lego. Таким образом, на строительство одного дома с инженерными сетями и отделкой уходит не больше полугода. Это обеспечивает высокую оборачиваемость средств и удобный механизм для ипотеки. Жилье, построенное по этой технологии, будет представлено классами «стандарт» и «комфорт». Еще один важный плюс – высокое качество: одно дело, когда приходится работать на 20­градусном морозе, другое – когда те же работы можно выполнить в заводском цеху.

Первая очередь рассчитана на производство 170 тыс. кв. м в год, в 2021 году планируем начать строительство такого же завода в Алматы. Сейчас ведется согласование проекта по вопросам, связанным с сейсмикой.

Насколько известно, BI Group – один из пионеров внедрения цифровых решений в нашу строительную отрасль. Какой экономический эффект это дает?

– Управление строительными процессами осуществляется в приложении Opera Build, которое есть у каждого ИТР, и система электронного технадзора, скажем, у BI появилась еще в 2015 году. В этой системе фиксируются все замечания, некачественно выполненные работы, нарушения техники безопасности, требующие остановки строительства. В свое время мы взяли курс на техническое перевооружение и за счет компании оснастили смартфонами инженерно­технический персонал, а со временем лишили сотрудников права на незнание. До 2015 года много времени уходило на то, чтобы решения, принятые руководством, доходили по цепочке до исполнителей. Сейчас все корпоративные стандарты – а за последние восемь лет таковых принято свыше 20 000 – заносятся в приложение и становятся обязательными к исполнению для всех, как и ошибки, которые не должны повторяться.

Все наши поставщики и подрядчики работают в системе BI Partners. Им не нужно каждый раз приносить учредительные документы для участия в тендерах, они точно знают, когда пройдет тендер, и могут планировать под него внутренние ресурсы. Здесь же работает центральная диспетчерская система, наш корпоративный Uber для строительной техники. Если на объекте нужен кран определенной модели, его можно заказать в приложении, как такси. За счет данной системы, запущенной четыре года назад, мы оптимизировали расходы на транспорт и механизмы на 20–25%. Эта экономия позволяет избежать резкого роста цен, несмотря на девальвации и на то, что по некоторым позициям, таким как лифтовое оборудование, материалы для фасада, сократить долю импорта не представляется возможным, а значит, их стоимость привязана к курсу валюты. Мы открываем систему BI Partners рынку, в нее смогут заходить и компании, не являющиеся нашими партнерами, и наши конкуренты.

Что касается клиентских продуктов, то мы разработали целую линейку новых цифровых сервисов BI Ecosystem для рынка жилья, которые объединены на платформе BIG App. Это сервис онлайн­продажи недвижимости BI Click, сервис по заказу ремонтных услуг Smart Remont, система «умного дома» Connected Home, BI Ferma, программа лояльности BI Club. В скором будущем в BI Ecosystem появится сервис аренды квартир BI Rent, инструмент для работы с риелторами RBD, в перспективе работа еще с несколькими стартапами, о которых мы расскажем позже. К слову, цифровой подход (элемент «умного госпиталя») мы интегрировали в проекте строительства модульных госпиталей.

ФОТО: Руслан Мазунин

Для BI Group это, пожалуй, самое громкое и сложное направление года?

– Это был серьезный вызов, особенно в апреле, когда по решению Межведомственной комиссии нам за 15 дней предстояло спроек­тировать, построить и передать врачам три госпиталя. Выбор пал на BI Group, потому что за 25 лет мы зарекомендовали себя как надежный партнер с современной материально­технической базой и необходимым опытом работы в условиях самых жестких сроков. Мы бросили на этот проект все основные силы, лучших специалистов и уложились в сроки. В августе была поставлена задача построить еще 12 инфекционных госпиталей, и, хотя речь шла о двухмесячном сроке, все равно пришлось произвести передислокацию наших команд. 600 специалистов инженерно­технического персонала были направлены в регионы, где ведется строительство. На сегодняшний день из 12 госпиталей сдано восемь, а в ближайшие три­четыре недели завершится строительство остальных. С учетом первых трех объектов появится 3100 новых коек, а общая площадь госпитального фонда увеличится более чем на 100 тыс. кв. м.

Сегодня можно сказать, что мы уже набили руку, научились решать проблемы, возникающие в регионах, где есть сложности с логистикой стройматериалов. Но поначалу где­то приходилось менять проектные решения, приспосабливаться к предлагаемым обстоятельствам, согласовывать изменения. Приходилось учитывать и требования, связанные с медицинской спецификой: деление на «чистую» и «грязную» зоны, наличие вентиляции с обратным давлением, защищающей персонал от заражения, обеззараживания стоков и дезинфекции въезжающего и выезжающего транспорта. Но все команды справились с этими задачами.

Признайтесь, обидно было слышать в свой адрес критику и скепсис после того, как первые госпитали были построены в очень сжатые сроки?

– На мой взгляд, нужно уметь отличать конструктивную критику от беспочвенных нападок. Объективные жалобы мы приветствуем, книга Джанелл Барлоу и Клауса Меллера «Жалоба как подарок» является настольной для сотрудников подразделений, деятельность которых связана с работой с клиентами. Мы извлекаем уроки и, если видим, что замечания оправданны, меняем технические решения, сразу или на следующих очередях проекта.

Что касается «хейта» в отношении госпитального проекта, то тут есть две составляющие. Первая – действительно кто­то посчитал строительство госпиталей ненужной тратой государственных средств. В то время никто особо не мог предположить, насколько серьезной ситуация будет дальше. Июнь и июль показали, что решение правительства было правильным, и эти госпитали спасли сотни жизней. Мы с уважением относимся к такого рода критике, она означает, что есть люди, кому небезразлично происходящее в стране. Вторая составляющая касается инсценированных обвинений. Критиковать всегда легче, нужно предлагать альтернативы. В этой части мне бы хотелось призвать наших граждан и представителей власти поддерживать отечественные компании, которые растут, внедряют инновации, новые технологии, являются экспертами, трендсеттерами рынка. Это могут быть несколько компаний в той или иной отрасли.

Государство когда­то поддержало корейские строительные компании, поддерживает их и сейчас. В результате, например, Samsung Construction, Hyundai Construction, Daewoo Construction, POSCO строят по всему миру сложнейшие инженерные объекты. Не должно быть опасений, что малый бизнес останется в стороне. Все мы знаем мирового гиганта автопрома Toyota. Вокруг нее работают тысячи малых и средних компаний, и это устраивает всех. При этом человек меняет машину несколько раз в жизни. Квартира же – это более серьезное приобретение. И здесь такая модель бизнеса вполне жизнеспособна и оправданна.

По большому счету наличие таких крупных и прогрессивных компаний – большой плюс для всей страны. Я имею в виду не только BI Group. На фоне результатов крупных европейских строительных компаний, шведской Skanska или французской Vinci S. A., на долю которых приходится 2–3% национального ВВП, наши успехи гораздо скромнее – в этом году на долю BI Group, например, придется 0,5–0,6% от ВВП. Но мы доказали, что можем строить так же и даже лучше, чем компании из соседних стран, и, если государство поддержит стратегию экспорта строительно­монтажных работ, строительных и инжиниринговых услуг, мы совершенно точно можем конкурировать с любой строительной компанией на территории СНГ.

Как, например, сейчас конкурируете с узбекскими застройщиками на их домашнем рынке?

– Узбекистан – очень перспективный густонаселенный рынок, только в Ташкенте с пригородами проживают 4 млн человек. Мы строим школу в Ташкенте, три жилых комплекса, возможны приобретение четвертого участка и запуск нового проекта. Вместе с нашим локальным партнером Murad Buildings мы ставим амбициозную цель в ближайшие три­четыре года увеличить свою долю на рынке с 5 до 30%. Задача выполнимая, поскольку большая стройка там только началась и наш опыт в части цифровизации управления стройкой позволит обеспечить преимущество перед конкурентами.

В ближайшие годы при одинаково высоком качестве строительства конкурентное преимущество будет за компаниями, которые смогут быть более оперативными, быстрее проектировать, строить, выводить на рынок. Наши цифровые инструменты, например BI Bird, предоставляют нам возможность за два часа, например, предложить 300 вариантов генерального плана с планировочными решениями, ТЭПами с расчетом экономических показателей проекта, на основе имеющихся в системе корпоративных стандартов, разработанных с учетом предпочтений наших клиентов. Проектная компания делает эту работу за месяц и, как правило, предоставляет всего два­три варианта.

ФОТО: Данил Потапов-Поличинский

Отдельная глава истории BI Group в уходящем году была связана с работой в Туркестане. С какими нюансами довелось там столкнуться?

– В Туркестанской области ведущие застройщики Казахстана практически с нуля построили новый город, примерно 30% объемов строительства пришлось на долю BI Group. Перед нами поставили задачу закончить строительство в кратчайшие сроки, и на туркестанских новостройках работали свыше 150 специалистов из числа ИТР, в пик сезона на возведении таких крупных объектов, как стадион на 7000 зрителей, были задействованы порядка 1200 человек.

Одним из сюрпризов для нас оказался дефицит рабочей силы. Найти в густонаселенном южном регионе людей, которые умели и хотели бы работать на стройке, оказалось сложнее, чем в Алматы и Нур­Султане. В этом году проблему дефицита рабочей силы усугубило закрытие границ: если раньше на наших стройках были задействованы граждане соседних стран, то сегодня привлечь их нет возможности. Не оправдались наши ожидания и в части того, что сроки и себестоимость строительства на юге будут меньше, чем в столице: приходилось учитывать нюансы, связанные с сейсмичностью, и экономия на одной статье затрат съедалась перерасходами на другой. Поскольку в Туркестане и его окрестностях расположено множество исторических достопримечательностей, строительство каждого нового объекта согласовывали не только с местным акиматом, но и с международными организациями вплоть до ЮНЕСКО. Интересная история получилась с упомянутым отелем Hampton by Hilton. Мы предполагали увенчать его красивым куполом, но в результате здание отеля стало бы выше мавзолея Ходжи Ахмеда Ясави. Пришлось вносить корректировки в проект и повторно согласовывать его.

Несмотря на все сложности, на сжатые сроки и необходимость работать в тяжелых климатических условиях, наша команда справилась с задачей. Строительство основных объектов в Туркестане практически завершено, и, думаю, наши сотрудники были рады приложить руку к появлению нового города в святых местах.

Весной состоялась презентация благотворительного проекта «Тропы счастья» по благоустройству более чем 70 км горных троп в Заилийском Алатау. Что предполагается сделать?

– Проект «Горные тропы» находится в работе, и в ближайшие два­три года мы планируем инвестировать в него более $1 млн. Благоустройство коснется уже существующих горных маршрутов. Со стороны общественности было немало вопросов, но нам удалось убедить людей и показать, что проект направлен на поддержку исключительно позитивных экологических инициатив. Наша цель – обезопасить восхождения для неподготовленных туристов и жителей южной столицы. Помимо собственно благоустройства троп планируется установить скамейки и беседки, смотровые площадки, лестницы для безопасного подъема, навигацию. Отрадно, что нас поддержали Управление туризма Алматы, Иле­Алатауский национальный парк, заслуженные альпинисты и все те, кто неравнодушен к проблеме развития экотуризма города.

В активе BI Group много благотворительных проектов – это и инициативы акционеров, и перечисление средств в корпоративный благотворительный фонд «BI­Жулдызай», где оказывают медицинскую помощь детям с ДЦП, синдромом Дауна и гидроцефалией. В 2018 году группа бизнесменов поддержала иници­ированный Айдыном Рахимбаевым проект IQanat. Его задача – реализовать интеллектуальный потенциал детей из аулов, предоставив им доступ к качественному образованию в Казахстане и за рубежом. Социальный проект «Дом мамы» более семи лет осуществляет деятельность с целью профилактики сиротства и уменьшения количества детей, ежегодно попадающих в детские дома. Благодаря этому более 4 тыс. малышей остались с мамами. Кроме того, холдинг активно помогал стране в борьбе с коронавирусом, направив более $3 млн. В ближайшие годы в наших социальных инициативах будет сделан акцент на экологию. Аналогичный «Тропам счастья» проект в будущем году мы хотим реализовать и в Боровом, параллельно очищая горы от мусора.

На встречах с проектными командами я не устаю повторять, что, если станет выбор – качество или прибыль, надо всегда выбирать первое, потому что в построенных ими домах, спорткомплексах, школах будут жить, заниматься, учиться их внуки и правнуки. Строить нужно так, как строишь для себя. Мы видим, что наши клиенты ценят такой подход, доверяют нам, и мы благодарны им за это.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5152 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить