Оценка удовлетворенности сотрудников: узнаем настроения

Как система сбалансированных показателей улучшает финансовые показатели компании

Фото: team.ft3.com

Система сбалансированных показателей - ССП (от англ. balanced scorecard) – это основа для систематизирования норм производительности компании или ключевых показателей эффективности KPI. Одним из способов структурирования ССП является формирование KPI в четырех перспективах: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы и обучение и развитие (сотрудники).

Эти четыре категории не являются официальными. Это всего лишь один из способов структуризации KPI компании. Идея ССП состоит в том, что компания должна сгруппировать свои KPI по логическим группам.

Финансовыми показателями являются те, на которые традиционно ориентирован бухгалтерский учет: рентабельность собственного капитала, чистый доход, коэффициент задолженности и т.д. Одним из преимуществ ССП является напоминание всем в организации, что финансовые параметры – это не единственные нормы, которые следует отслеживать, обсуждать и использовать в оценке деятельности.

О чем говорят цифры

В клиентскую перспективу системы показателей входят меры или цифры, которые свидетельствуют о состоянии отношений компании со своими клиентами. Здесь мы не говорим об общем мнении о клиентах. Вместо этого мы говорим о конкретных цифрах, которые измеряют отношения с клиентами, такие как оценка их удовлетворенности. Так, оценки удовлетворенности клиентов, как правило, не считались частью бухгалтерского учета. Но достоинство ССП заключается в том, чтобы напомнить компании, что, помимо отражения ее финансовых показателей, цифры могут так же хорошо показывать состояние других аспектов бизнеса.

Внутренние бизнес-процессы – это суммарные цифры, характеризующие, насколько результативно функционирует реальное предприятие. В частности, измерение внутренних бизнес-процессов магазина по продаже очков – это ежедневное количество очков, возвращаемых техническим специалистам ввиду того, что очки сломаны, не соответствуют рецепту или заказу клиента.

Более подходящим обозначением для норм обучения и развития может служить понятие «нормы персонала». Например, степень удовлетворенности сотрудников – это цифра, подтверждающая, насколько они удовлетворены своей рабочей средой, оплатой, сотрудниками, начальниками и т.д. В большинстве компаний все работает гораздо эффективнее, если работники довольны и полны энтузиазма.

Серьезное воздействие идеи ССП состоит в том, что бухгалтеры теперь обдумывают и анализируют нестандартные нормы, такие как удовлетворенность сотрудников, обслуживание клиентов и мониторинг процессов. Разумеется, в конечном итоге весь упор на перспективы клиентов, внутренних бизнес-процессов и сотрудников помогает компании улучшить финансовые показатели.

Ниже приводится дальнейшее обсуждение каждой из четырех основных перспектив ССП.

Финансовая перспектива

Общепринятые нормы учета включали в себя только финансовые показатели. И в строгом смысле максимизации прибыли, финансовые показатели – это всё, что имеет значение. В таком ключе вы можете рассматривать другие три перспективы сбалансированной системы показателей как нормы, которые, по сути, способствуют повышению долгосрочной рентабельности.

Ключевым моментом является то, что в рамках процесса стратегического планирования компании сначала необходимо точно определить, каковы её финансовые цели (максимизировать текущую прибыль, увеличить долговременную устойчивость или, возможно, что-то еще), и лишь затем разработать нормы, которые помогут в мониторинге прогресса в достижении этих финансовых целей.

Клиентская перспектива

Первым главным условием для высоких финансовых результатов деятельности является определение потребностей клиентов и удовлетворение этих потребностей. Организации, которые понимают, чего хотят и за что будут платить их клиенты, могут моделировать ориентированные на них показатели эффективности. Те, в свою очередь, приводят к росту доли рынка, увеличению доходов и долгосрочной прибыли.

Учитывая потребности клиентов, давайте подумаем о ведущих индикаторах и результатах. Ведущие индикаторы демонстрируют тот факт, удовлетворяет ли компания в настоящее время или превышает ожидания своих клиентов. Показатели результатов отражают, остаются ли клиенты в компании и рекомендуют ли они ее другим.

Вот примеры ведущих индикаторов:

  • Количество возвращенных товаров. Увеличение числа клиентов, возвращающих товары, скорее всего приведет к уменьшению числа существующих.
  • Процент доставок в срок. Если вы поставляете продукт или услугу и обещаете доставку в определенное время, ваши клиенты будут реагировать отрицательно на позднюю доставку. Снижение доли доставок в срок не является благоприятным сигналом для будущего удержания клиентов.

Эти ведущие нормы дают нам предварительное предупреждение о возможных будущих проблемах с точки зрения удержания текущих клиентов и привлечения новых.

Вот несколько примеров показателей результатов:

Количество существующих клиентов может быть оценено количественно различными способами, такими как доля клиентов в прошлом квартале или в прошлом году, которые вернулись в этом квартале или в этом году. Самые лучшие клиенты – это те, которые возвращаются снова, так как вам не нужно тратить деньги, чтобы находить их и вынуждать попробовать ваш продукт или услугу. Естественно, существует связь между полной энтузиазма основой существующих довольных клиентов и возможностью привлечения новых.

Количество новых клиентов можно определить с точки зрения их фактического числа или денежного эквивалента. Кроме того, важно отслеживать затраты на их привлечение хотя бы для того, чтобы напомнить вам, как дорого обходится замена потерянных вами любых клиентов из-за несоответствия ожиданиям текущих.

Нормы клиентской перспективы в ССП постоянно информируют менеджеров о том, что высокие финансовые показатели начинаются с удовлетворенных клиентов. Существование индикаторов как ведущих, так и результатов напоминает управленцам, что более целесообразно находить, обнаруживать и исправлять проблемы в отношениях с клиентами, а не устанавливать падение их количества и затем пытаться выяснить, как их вернуть.

Перспектива внутренних бизнес-процессов

Показатели внутренних бизнес-процессов в рамках ССП дают возможность менеджерам контролировать, как на самом деле функционирует организация. Эти параметры могут быть объединены в три группы: инновационные, операционные и оказание послепродажных услуг.

 

Меры инновационного процесса характеризуют процесс выявления и создания новых продуктов и услуг. Для многих компаний инновации - это область, где создается большая часть конкурентного преимущества компании. В целях максимального финансового успеха организации важно эффективно управлять критически значимыми усилиями по выявлению и разработке новых продуктов и услуг. К примеру, для предприятий, оперирующих на быстроразвивающихся рынках, дисциплина расходования средств на исследования и разработки имеет первостепенное значение. Таким образом, одним из показателей инновационного процесса может быть доля доходов, потраченных на НИОКР. Без этой перспективы бухгалтеры и ратующие за сокращение бюджета сократят расходы на прикладные исследования при первых же признаках временного снижения прибыли. И тем самым они могут обеспечить постоянное снижение прибыли.

Меры операционного процесса отличают деятельность, непосредственно связанную с продажей товаров или услуг клиентам, включая получение заказов, производство и доставку продукции. В области операционного менеджмента это иногда называют методикой «шести сигм». Идея методики состоит в том, что операционные процессы должны быть спроектированы и прослеживаться таким образом, чтобы уменьшить количество ошибок или дефектов только до нескольких (3 или 4) на миллион.

Меры процесса послепродажного обслуживания бывают двух типов. Один из них представляет собой выставление счетов и сбор платежей от клиентов. Другой тип подразумевает приверженность организации поддерживать свой продукт, включая затраты на ремонт или замену, и предоставлять послепродажную поддержку и руководство по использованию продукта. "Выставление счетов и сбор платежей" звучит вовсе не интересно, но компании, которые не могут эффективно получать денежные средства от клиентов, при этом не отчуждая их, долго не проживут. Получается, резонным показателем является действительно та заслуженная финансовая норма, средний срок погашения дебиторской задолженности, который представляет собой количество дней с момента продажи до получения денежных средств. Успех постоянной поддержки клиентов может быть определен временем, прошедшим между получением клиентского запроса и его удовлетворением.

Параметры процесса послепродажного обслуживания иллюстрируют взаимосвязь норм ССП. В зависимости от опыта клиента с послепродажным сервисом более или менее вероятно, что этот клиент будет удовлетворен. Напомним, что удовлетворенность клиентов является ведущим показателем в клиентской перспективе сбалансированной системы показателей. Более высокая удовлетворенность клиентов означает их более эффективное удержание, что есть показатель результатов в клиентской перспективе. С тем же успехом более эффективное удержание клиентов означает улучшение финансовой отдачи. Ничего из этого не происходит, если операционная деятельность ведется не должным образом. Внутренние бизнес-процессы в рамках ССП помогают менеджерам контролировать, как на самом деле функционирует организация.

Перспектива обучения и развития – сотрудники

В данной перспективе основное внимание уделяется сотрудникам компании. Привычные финансовые показатели могут убедить управленцев рассматривать сотрудников как затраты для компании, тогда как ССП побуждает рассматривать их в качестве ключевого ресурса. Позорным примером этого является заявление Джерри Кроза, генерального менеджера команды «Чикаго Буллз» Национальной баскетбольной ассоциации (NBA) в 1980-х и 1990-х. Он сказал, что не игроки выигрывают чемпионаты, а организации. Что ж, оказывается, что организации с правильными игроками (такими как Майкл Джордан) выигрывают чемпионаты. С Майклом Джорданом "Буллз" выиграли 6 чемпионатов NBA. В то время как без него они не выиграли ни одного.

В наши дни многие компании постоянно твердят о «балансе работы и жизни» своих работников. Потому ли это, что эти компании являются благотворительными организациями, которые заботятся только о счастье своих сотрудников? Нет. Вместо этого они понимают, что блестящие сотрудники являются ресурсом, а не затратами для компаний, и, удержав таких сотрудников, они могут увеличить свою финансовую прибыль.

Вот несколько примеров норм, связанных с сотрудниками:

Обучение персонала. Как и расходы на исследования и разработки, эта норма показывает ключевое изменение в перспективе: выделение средств на обучение является не отрицательным, а позитивным явлением. Вычисление расходов на обучение сотрудников или отслеживание числа работников, прошедших дополнительные курсы сертификации, напоминает руководителям о том, что деньги должны постоянно расходоваться на развитие персонала, чтобы обеспечить его удовлетворенность и участие. Опять-таки, без этой перспективы бухгалтеры и ратующие за сокращение бюджета сократят компенсационные выплаты работникам и увеличат увольнения при первом же признаке временного снижения прибыли. Такие краткосрочные действия, мотивированные акцентом лишь на нормы текущей прибыли, снижают лояльность сотрудников и увеличивают издержки на ведение деятельности в длительном плане.

Производительность сотрудников. Конечным результатом построения обучения и развития в организации является повышение производительности труда работников. Организации часто наблюдают и сообщают о своих продажах на одного сотрудника. Предприятие, занимающееся разработкой программного обеспечения, может оценивать линии компьютерного кода, создаваемого каждым работником. Телемаркетинговая компания прослеживает количество звонков, сделанных сотрудником. Многие из статистических данных, созданных применительно к профессиональным спортивным командам, на самом деле представляют собой всего-навсего показания различных направлений производительности сотрудников/игроков.

Удовлетворенность сотрудников. Компании часто думают о проведении опросов для оценки удовлетворенности клиентов. Точно так же имеет смысл опрашивать работников для измерения уровня их удовлетворенности. Вы можете рассуждать о недостаточной удовлетворенности работников как о ведущем индикаторе последующей дорогостоящей их текучести.

Эти три нормы формируют желаемые показатели результатов обучения и развития. Значит, организация должна отслеживать эффективность работы, уровень удержания и удовлетворенность своих сотрудников. Эффективная система бухгалтерского учета может и должна выводить результаты об их удовлетворенности, используя опросы, вести отчеты об увольнениях в компании, а также измерять производительность труда работников по объему, качеству и своевременности выпуска продукции.

Заключение

Вспомним, что ССП является основой для систематизирования норм производительности компании, или ключевых показателей эффективности (KPI). Традиционным способом структурирования ССП является формирование KPI в четырех перспективах: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы и обучение и развитие (сотрудники). Сбалансированная система показателей помогает менеджерам определять области, в которых они должны создавать ключевые показатели эффективности.

Идея системы сбалансированных показателей заключается в том, что набор ключевых показателей эффективности обычно может быть определен в связанные перспективы. Четыре перспективы, используемые в ССП, - это финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и развитие (сотрудники). Эти четыре категории являются всего лишь примерами. Организация должна использовать идею ССП, чтобы вдохновить определение ее категорий, которые наилучшим образом соответствуют целям этой организации.

Авторы:

Эрл К. Стайс, профессор бухгалтерского учета и финансов компании Ernst & Young, высшая школа бизнеса Назарбаев Университет, Астана, Казахстан

Еркен Арыстан, ссистент по исследовательской деятельности, высшая школа бизнеса Назарбаев Университет, Астана, Казахстан

Дерральд Стайс, школа бизнеса и управления Гонконгского университета науки и технологии

Джеймс Д. Стайс, профессор бухгалтерского учета Стива В. Альбрехта, школа управления Марриотт, Университет Бригама Янга, Прово, штат Юта, США

 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
3977 просмотров
Поделиться этой публикацией в соц.сетях:
Об авторе:
23 января родились
Именинников сегодня нет
Самые интересные материалы сайта у тебя на почте!
Подпишись на рассылку
Обсуждаемые в Соцсетях