Мягко стелют

Как швейная компания из Шымкента начала поставлять постельное белье для магазинов IKEA

Фото: Андрей Лунин

В феврале 44-летняя Гаухар Насырова, директор производственной компании «АГФ Групп», была объявлена победителем в номинации «Региональный лидер» национального этапа глобального конкурса Ernst & Young «Предприниматель года – 2018». Компанию она и ее супруг Фатхулла начали строить в 2010 году. Но на самом деле история предприятия началась еще в 90-х годах прошлого столетия.

Переход через границу

До 1995 года родители Гаухар жили в Узбекистане и преподавали в одном из вузов Ташкента. «У всех в это время стало плохо с деньгами, а у нас в семье было трое детей, и преподавательской зарплаты родителей не хватало. Поэтому они стали думать, чем еще заняться, – вспоминает собеседница. – У нас был родственник – директор «Казхлопкопрома», который не знал, куда сбывать непереработанные остатки хлопка-сырца. Раньше все централизованно закупало государство, но, когда Союз стал разваливаться, совхозы остались без единственного закупщика. И родственник попросил маму найти покупателей». Та показала себя женщиной, способной рисковать: бросила преподавательскую деятельность и начала заниматься куплей-продажей хлопка-сырца. Вслед за ней в дело включился и отец.

«В 1992 году мама узнала, что в Казахстане началась приватизация – продавались нерентабельные предприятия и на торги выставили галантерейную фабрику. Она сказала, что рано или поздно посреднические дела умрут, поэтому надо заниматься производством. В итоге родители выкупили фабрику. Они каждый день стали ездить из Ташкента за 40 километров в Сарыагаш. Постепенно полуразрушенное здание, где не было ни окон, ни дверей, восстановили. Само место тоже превратилось в райский уголок: мама почти каждый день возила с собой из Узбекистана садовника, который выращивал цветы и деревья», – рассказывает Насырова.

Фабрика, по сути, представляла собой пошивочный цех, где делали военную форму (по госзаказу), спецодежду, производили первичную обработку шерсти, шили из нее одеяла и вагонами отправляли в Россию. Так продолжалось до 1999 года, пока маму, Анипу Халбаеву, не избрали депутатом областного маслихата от ЮКО, потом пригласили работать заместителем акима, а затем и акимом Аль-Фарабийского района Шымкента. «В тот год родители сами переехали в Шымкент и решили туда же перевести производство. Выкупили небольшой участок и построили фабрику. Она потихоньку расширялась – то одно помещение пристроят, то другое. Это нормально для компании, которая развивается постепенно. Но такое строительство мешало стать высокоэффективным предприятием», – говорит Насырова.

Зона турбулентности

В 2008 году судьба фабрики «Гаухар» изменилась: Анипа Халбаева позвала дочь и зятя помочь ей в бизнесе. «Я по первому образованию японовед. С 1999-го по 2003 год училась в Высшей школе права в Нагойском университете в Японии. Потом переехала в Алматы, потому что родители попросили присматривать за младшей сестрой. В Алматы работала в Японском агентстве международного сотрудничества JICA, затем в Казахстанско-Японском центре, где устраивали курсы для предпринимателей, на которых, собственно, и произошло мое первое знакомство с бизнесом. К 2008 году поняла, что расти там дальше некуда. Тогда же мой муж, сотрудник IT-компании, решил, что хочет заниматься собственным бизнесом. Но мы не могли найти интересную для нас нишу. Как раз в это время мама и позвала нас в Шымкент. Мы легко согласились, потому что были готовы к переменам. Кроме того, супруг окончил Ташкентский институт текстильной и легкой промышленности и хорошо разбирался в этой отрасли», – рассказывает Насырова.

На фабрике в то время работало около ста человек. Основной объем работы все еще приходился на госзаказ – шили обмундирование для военных. Это означало, что компания фактически зависела от одного заказчика, причем никогда не было понятно, выиграет она тендер на следующий год или нет. Выполнение госзаказа начиналось в марте, когда государство заключало со своими подрядчиками договоры. Работа кипела до сентября-октября, когда нужно было завершить поставки обмундирования. А потом предприятие «впадало в спячку» до следующего тендера. За это время часть коллектива разбредалась: кто-то находил постоянную работу, кто-то получал новую профессию, кто-то уезжал в другой город. Так что очередной сезон приходилось начинать чуть ли не с нуля – собирать персонал, обучать новеньких.

«Фабрика была нетехнологичной, там даже не было внутренней связи. Муж начал переоснащение предприятия: сделал централизованную телефонную связь, закупил компьютеры, приобрел специальную программу, которая позволила оцифровать всю базу лекал, создавать и изменять их в компьютере. Вы не представляете, какое безумное количество времени занимал процесс «размножения» лекал, когда это делалось вручную. Мы приобрели настилочный комплекс, и уже не нужно было бегать с тканью и расстилать ее на столе вручную, купили автоматизированный раскройный комплекс», – перечисляет Насырова.

Вложения в автоматизацию быстро принесли плоды: с фабрикой заключила контракт на пошив школьной одежды российская компания Orby. По словам собеседницы, в России много хороших конструкторов, дизайнеров – а вот в швеи люди не идут: «Поэтому пошив одежды они отдают на аутсорс – в Китай, Кыргызстан, Узбекистан или Казахстан. Мы смогли получить заказ от Orby именно потому, что у нас было современное оснащение. Нам не нужно было присылать лекала на бумаге: мы получали их по электронной почте, раскраивали на автоматизированном раскройном комплексе именно так, как они хотели. Также в отличие от китайских партнеров, которые брали предоплату и исполняли заказ в течение трех месяцев, мы шили за счет своих средств и доставляли заказ раза в три быстрее. Еще нам помог Таможенный союз – теперь мы могли перевозить товары без таможенных пошлин и бумажной волокиты».

В 2011-м они начали отгружать для Orby школьную форму. Первая поставка была на сумму $50 тыс., к 2014 году суммы поставок достигли $500 тыс., это была почти четверть от общего объема производства фабрики. «Сначала мы с ними работали в рублях, – вспоминает Насырова. – Но потом курс тенге к рублю стал непредсказуем. Так как сырье мы покупали за доллары в Турции и Китае, я настояла на том, чтобы и наши расчеты перешли на доллары. А потом, в августе 2014-го, случился кризис, и доллар стал стоить не 30, а 60 рублей. Школьное платье за считаные дни подорожало с 300 до 600 рублей. И для партнеров, и для нас это был шок. Мы пытались опять все вернуть в рубли, но не нашли понимания с российской стороны». Так фабрика потеряла крупного заказчика.

Немного придя в себя, супруги осознали, что зато в активе у них остался прекрасный опыт собственной проектной работы. Дело в том, что через некоторое время после начала сотрудничества Orby стала предоставлять только эскизы продукции, которую хотела получить из Казахстана. Дальнейшие доработки вносили уже шымкентские конструкторы, поиском подходящих тканей и фурнитуры занимались тоже наши.

Фото: НПП Атамекен

Кроме того, еще во время работы с Orby супруги начали строить новую фабрику, ориентированную на экспорт. «Мама узнала, что есть специальная экономическая зона «Онтустик» возле Шымкента, и сказала: «Давайте построим фабрику, чтобы можно было на экспорт работать, – новую, технологически правильную». Мы взяли кредит в банке, заложили предприятие родителей. Так как «Гаухар» работала на экспорт, получили субсидирование ставки вознаграждения по программе «Дорожная карта бизнеса – 2020». Из 12% годовых платили всего 4%, остальную часть погашал фонд «Даму». Всего на возведение фабрики потребовалось 260 млн тенге (кредит и свои сбережения). К 2014 году она начала работать, мы собрали коллектив, порядка 50 человек, и в это время от нас отказалась Orby. Еще один заказчик, для которого мы шили спецодежду, видимо поняв, что остался у нас единственным, стал неаккуратно платить. В конце 2014 года – начале 2015-го мы оказались в зоне турбулентности. Это были тяжелые годы, особенно для супруга, который занимался строительством фабрики», – вспоминает предприниматель.

Выход на IKEA

Новую фабрику назвали просто – «АГФ Групп». АГФ – это первые буквы имен Гаухар, ее мамы Анипы и супруга Фатхуллы – тех, кто принимал участие в создании предприятия. Но владеют и управляют компанией она с мужем, а с прошлого года еще и один иностранный инвестор. Мама же продолжает заниматься фабрикой «Гаухар».

«В 2014 году мы начали активно искать нового заказчика для «АГФ Групп», – продолжает Насырова. – На одной из выставок в Москве услышали, что наши компании производят для магазинов IKEA, представленных в России, шторы, халаты, другие текстильные изделия. Подумали, что тоже можем попробовать. Позвонили в IKEA. Нам сказали, что нужно заполнить анкету на сайте. В ней требовалось указать очень много показателей, включая финансовую состоятельность. Некоторые вещи для нас были абсолютно новыми. Хорошо, что мы с мужем знаем английский, это помогло быстро вникнуть в суть».

После заполнения анкеты она начала настойчиво звонить и писать в IKEA, а ей не отвечали. «Но нам повезло, – признается собеседница. – В ответ на одно из писем нам сообщили, что бизнес-девелопер из России приезжает в ближайшее время в Шымкент на поиски производителей хлопка. Мы позвонили девелоперу и пригласили на фабрику. Почти целый день показывали предприятие, рассказывали о возможностях СЭЗ: что сырье заходит без пошлин и НДС, что при вывозе товара мы тоже пошлин не платим, что это дает хорошую цену. Гость отметил, что у нас есть потенциал. Но предупредил, что работа с IKEA предполагает низкие закупочные цены при больших заказах».

Сомнений у супругов было много – в частности, рентабельно ли будет работать при таких ценах? По словам Насыровой, в первый раз им дали на калькуляцию «умную» систему для хранения – это ящички из текстиля с пластиковыми перегородками. Такие перегородки в Казахстане не производят, их логистика обходилась бы «АГФ Групп» дороже, чем стоимость самих ящичков. «Мы выдали какую-то цену. Нам сказали, что вьетнамцы предложили дешевле. Остались без заказа», – вспоминает предприниматель.

Однако следом IKEA предложила «обсчитать» стоимость пошива постельного белья. Начальник производства «АГФ Групп» сказала, что одна швея за смену сможет сшить максимум 40 простыней. При такой производительности простыни получались бы «золотыми». Гаухар с супругом нашли видео в интернете, как на современных производствах шьют постельное белье. Засекли время – сколько тратится на одну простыню – и заложили его в калькуляцию для IKEA.

«В расчетах мы опирались на то, что одна швея сможет за смену сшить 70 простыней, только нужно будет автоматизировать этот процесс, – рассказывает Насырова. – Опять-таки в интернете посмотрели, что простыни «подъезжают» к швеям и «отъезжают» от них на специальных вешалках, оснащенных колесиками. То есть они эту простыню руками не волокут, время и силы на это не тратят». Супруги взяли свои сбережения, еще заняли денег у родственников и оформили кредит – удалось собрать $350 тыс. Всю сумму вложили в новое оборудование. «Мы очень рисковали, потому что еще не знали, заключит с нами IKEA договор или нет. Я так переживала, что просыпалась по ночам, будила мужа и донимала вопросами: а это оборудование нам подойдет? а мы сможем так делать? Он меня успокаивал», – улыбается собеседница.

В декабре 2015-го IKEA заключила с «АГФ Групп» договор на поставку постельного белья. «В этот раз смогли переиграть вьетнамцев?» – спрашиваю. «Китайцев», – поправляет Гаухар. Оказалось, что до этого для IKEA шили постельное белье китайцы, они же производили ткань. Чтобы критически не зависеть от одного поставщика и влиять на цены, международная сеть решила часть производственного процесса отдать казахстанцам. «Китайцы были не очень довольны, даже первое время не хотели продавать нам ткань. Но мы смогли найти с ними общий язык и наладить сотрудничество», – говорит предприниматель.

Под собственным брендом

С 2016 года «АГФ Групп» начала поставлять продукцию для российских магазинов IKEA. Перед этим компании пришлось пройти через серьезный аудит по стандарту IWAY, состоявший из двух этапов в течение полутора лет. Проверяющие осматривали буквально каждый уголок, вникали в каждую деталь. К примеру, опрашивали сотрудниц, чтобы выяснить, бывают ли на фабрике случаи харассмента. Запрашивали сертификат у поставщиков воды, которую пьют на предприятии. Проверяли, чтобы руководитель и кто-либо из подчиненных на одном участке не были родственниками. Даже затребовали ветеринарные паспорта собак, которые охраняют территорию.

Фото: НПП Атамекен

Сначала объем поставок составлял пять палет (1500–2000 изделий) в месяц, сейчас цифра дошла до 200 тыс. изделий в месяц. «Мы до сих пор переоснащаемся, – отмечает Насырова. – У нас хороший главный инженер. Увидели на ютубе аппарат, который помогает выворачивать на лицевую сторону наволочки, и наш инженер разработал примерно такой же. Он сделан на основе пылесоса: подносишь изделие к трубе, нажимаешь на педаль, и воздух выворачивает сшитую наволочку, одновременно очищая ее от мелких ниток. Вручную это делается 6 секунд, с помощью автомата – за 1–2 секунды. Усовершенствования, которые позволяют экономить секунды или минуты на разных участках, помогли нам добиться того, что одна швея за смену отшивает до 400 простыней!»

Прибыльность фабрики колеблется в пределах 2–7%. Насырова признает, что в отрасли этот показатель считают низким, нормальным – 25–50%. Но она не верит, что кто-то в отечественном легпроме реально столько зарабатывает. «Мощность фабрики составляет 10 тыс. изделий в день. Мы загружены на 85%. Из всего произведенного объема 90% продукции – это заказы IKEA. Они с нами заключили бессрочный договор, то есть могут сотрудничать десятилетиями, а могут прекратить через пару месяцев. Ситуация осложняется еще и тем, что по договору мы каждый год должны стремиться к оптимизации цены на 1–2%, уменьшая свои операционные расходы», – поясняет собеседница.

Эти риски заставили супругов задуматься о создании продукции под собственным брендом. Они разработали две линейки домашнего текстиля – Arua и Suave. Первая предназначена для внутреннего рынка. Ее позиционируют как более качественное по сравнению с турецким постельное белье, но при этом более дешевое. Для примера: турецкий комплект из сатина на двуспальную кровать в розницу стоит от 36 тыс. тенге, Arua – от 20 до 27 тыс. «При этом качество ткани и пошива выше, чем у турецких производителей, – заверяет Насырова. – Мы работаем с IKEA и знаем европейские требования. Не используем молнии, потому что в стиральной машине они «летят», не пришиваем пуговицы – они ломаются. Применяем кнопки, то есть фурнитуру, которая соответствует стандартам качества IKEA. Ткань мы покупаем в Китае, Пакистане, Турции, в будущем хотим закупать в Индии. Ни нашу, ни российскую, ни узбекскую ткань для постельного белья использовать не можем – полотно узкое. А мы шьем широкое комфортное белье, чтобы простыню можно было заправить с четырех сторон под матрас. Наша ткань не горит, устойчива к поту, истиранию, выцветанию».

В 2017 году были открыты первый фирменный магазин Arua в Шымкенте и бутик в Shymkent Plaza, в 2019-м товары компании появились в ТРЦ Алматы и Нур-Султана. «АГФ Групп» хочет занять 2–5% казахстанского рынка домашнего текстиля, объем которого, по оценкам Насыровой, составляет около 55 млрд тенге.

С брендом Suave компания будет выходить на российский рынок. «Сейчас Suave производится небольшими партиями: смотрим, как на него реагирует покупатель. Мы были в этом году на выставке домашнего текстиля в России: интерес к нашей продукции есть. Но конкурировать с российскими брендами тяжело, потому что все они работают в нижнем ценовом сегменте. Мы хотим занять средний сегмент. Сейчас изучаем эту нишу, чтобы потом бить в точку. Ведь, как оказалось, продавать – это тоже нелегкое занятие», – признается Гаухар.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
994 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
23 сентября родились
Асылбек Карибаев
Генеральный директор ТОО «ҚазМұнайГаз Өнімдері»
Мурат Бекмагамбетов
директор департамента стратегии GR и корпоративного развития АO НК "Қазақстан темір жолы"
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить