Льготный период

Как казахстанское машиностроение пытается воспользоваться сменой экономических приоритетов и отвоевать нишу на внутреннем и внешнем рынках

Сайдулла Кожабаев и Марат Баккулов
Фото: Андрей Лунин
Сайдулла Кожабаев и Марат Баккулов

Самая большая доля в структуре казахстанского импорта второе десятилетие подряд приходится на группу «Машины, оборудование, транспортные средства, приборы и аппараты». В среднем за январь – ноябрь 2016 года, согласно официальной статистике, она составила 37,4 %. Страна закупает на миллиарды долларов оборудование и технику (объем импорта в целом за 11 месяцев 2016 года составил $28,3 млрд), при этом вклад собственного машиностроения в ВВП – 0,2 %. Это, возможно, было некритичным и даже естественным для страны, купавшейся в нефтедолларах, но теперь схема сломалась, а значит, без развития собственного машиностроения неизбежна ползучая архаизация: при нынешнем курсе тенге дешевле нанять еще людей, чем модернизировать и автоматизировать.

Фото: Андрей Лунин
Сайдулла Кожабаев,
председатель наблюдательного совета холдинга Alageum Electric, 58 лет

В 1997 году 38-летний Кожабаев купил контрольный пакет акций находившегося в предбанкротном состоянии Кентауского трансформаторного. Долги по зарплате и налогам составляли 120 млн тенге при курсе 75 тенге за доллар. Сейчас в Alageum Electric помимо КТЗ входят Алматинский электромеханический (приобретен у КТЖ в 1999-м) и Уральский трансформаторный (построен в 2015 году) заводы. Доля холдинга на внутреннем рынке электрических машин составляет 60 %. 96 % продукции УТЗ и 40 % КТЗ экспортируется в Россию, Узбекистан, Кыргызстан, Таджикистан, Афганистан и Беларусь. В 2017 году компания приступила к строительству нового завода в Шымкенте (мощные трансформаторы) стоимостью $50 млн.
Фото: Андрей Лунин
Марат Баккулов,
президент АВЗ, 43 года

По признанию Баккулова, Алматинский вентиляторный – это бизнес инженера, завод узкой специализации. Сам он окончил в 1995 году Архитектурно-строительную академию по специальности «теплогазоснабжение и вентиляция», через два года – аспирантуру. До 2000-го преподавал, затем организовал небольшой бизнес по монтажу российских вентиляторов. В 2006-м изобрел противопожарный клапан для вентиляционного оборудования и решил организовать его производство на одном из местных заводов. Продукция пользовалась успехом, поскольку получилась на 20 % дешевле, чем российские аналоги, но вскоре завод-изготовитель стал срывать сроки. Баккулов снял гараж и организовал там собственное производство. В 2008-м был создан АВЗ. В 2013 году построено новое здание завода, где сейчас выпускается около 100 видов вентиляционного оборудования. В 2015-м АВЗ начал производство центральных кондиционеров совместно с LG Electronics Almaty Kazakhstan. Компания закрывает 70 % внутреннего рынка вентиляционного оборудования и экспортирует продукцию в Россию и Кыргызстан.

Что происходит с нашим машиностроением сейчас, есть ли у страны шанс диверсифицироваться не только в сторону услуг и логистики, а у предприятий – конкурировать в условиях открытой экономики? Об этом Forbes Kazakhstan поговорил с Сайдуллой Кожабаевым и Маратом Баккуловым, владельцами и создателями двух очень непохожих друг на друга машиностроительных компаний – Alageum Electric и Алматинский вентиляторный завод (АВЗ).

Alageum Electric возник на базе приватизированного в 1990-х Кентауского трансформаторного завода (КТЗ), АВЗ начинался в середине 2000-х со сварочного аппарата в арендованном гараже. Однако есть и общие черты – обе компании выпускают уникальную для Казахстана продукцию (трансформаторы и вентиляторы). И обе смогли за год оправиться от потерь 2015 года, когда диспаритет тенге к обвалившемуся рублю при отсутствии таможенной границы остановил практически все внутреннее производство. По итогам 2016 года годовая выручка Alageum Electric составила 36 млрд тенге, АВЗ – 1,6 млрд.

– Наша экономика лишь во втором полугодии 2016-го начала преодолевать падение, общий рост ВВП – около 1 %, сложившийся в основном за счет запуска Кашагана и некоторого повышения цен на нефть. В обрабатывающей промышленности рост всего 0,7 %. Как Alageum Electric в это же время увеличил выручку на 30 %, а АВЗ – на 113 %?

С. К.: Для начала замечу, что этому предшествовало 30 %-ное падение в 2015 году. Когда рубль резко упал, все виды товаров и материалов из России хлынули к нам. Инвесторы внутри страны заморозили активность, потому что никто не знал, что будет дальше с тенге. После того как в августе тенге отпустили в свободное плавание, тоже не сразу было ясно, на какой отметке он стабилизируется. В итоге 2015-й был потерян для наших товаропроизводителей. А в 2016-м, когда люди поняли, куда все движется, рынок нормализовался, мы восстановили упущенные объемы продаж. Так что рост у нас, конечно, есть, но не скажу, что большой; были годы, когда росли сильнее.

М. Б.: В 2015-м мы потеряли где-то 40 %, но догнали и перегнали прежние показатели за счет расширения рынка сбыта и роста производительности. Были в 2016-м­ даже моменты, когда заказчики не успевали вывозить с завода готовую продукцию, потому что мы производили ее быстрее, чем договаривались. И в 2017 году спрос превышает предложение, думаю, вырастем еще на 50 %.

С. К.: Да, на этот год у нас столько переходящих заказов – никогда такого Клондайка не видели. Сколько лет мы шли к этому… Так что 2017-й, думаю, будет урожайным. На КТЗ мы готовимся к росту выпуска товарной продукции минимум на 50 %.

– А как поживает новый Уральский завод? Насколько помню, он строился специально для экспорта в Россию, чтобы не везти через всю страну продукцию из Южного Казахстана?

С. К.: Проект оказался очень удачным, в 2016-м мы произвели порядка 4000 трансформаторов, 96 % из них продали в Россию.

Уроки экспансии

– Как же вам удалось закрепиться на российском рынке, где исторически машиностроение намного более развито, чем у нас, особенно промышленное? Почему там покупают ваши трансформаторы и вентиляторы, на цену которых ложится еще и стоимость доставки?

М. Б.: Все просто: у нас соотношение цены и качества лучше. Плюс своевременность поставки. У российских заводов с этим проблемы.

С. К.: Да, выполнять работу в срок – это наше третье конкурентное преимущество. Россия в выходные не хочет работать. А наши люди, если им платить нормальные сверхурочные, относятся с пониманием, когда надо доделать заказ.

В этом году, кстати, по Уралу мы планируем рост в 100 %. Но там мы выпускаем одну линейку – трансформаторы. Основной завод, конечно, Кентауский. В 1997-м, когда мы туда пришли, номенклатура тоже была небольшая – 10 видов. КТЗ помимо основной продукции выпускал какие-то духовки, комнатные радиаторы… В перестройку, помните, всех заставляли производить товары народного потребления.

– Да, чтобы нивелировать дефицит, который наступил, как мы теперь понимаем, в результате падения нефтяной выручки и снижения возможностей импорта.

С. К.: Но в Казахстане заработать на этом тяжело: для окупаемости производства ТНП нужен массовый потребитель. Это для Китая ниша. И вот чем я горжусь – за 19 лет мы освоили выпуск более 300 наименований ранее не производившейся у нас экспортно востребованной продукции. Наша фишка – выпускать то, что требует рынок.

На трех заводах работают 120 конструкторов, которые постоянно разрабатывают, адаптируют и модернизируют продукцию согласно требованиям заказчика. Особенность промышленного машиностроения в том, что характеристики изделия диктует заказчик. Поэтому постоянно приходится что-то менять. Это не вода – наливай да продавай.

М. Б.: Ну и по качеству мы лучше, чем многие российские заводы. То, что у них традиция не прерывалась, где-то вышло им боком. На многих заводах продолжает выпускаться еще советская продукция, технологии устаревшие. Там есть только один завод, который можно назвать законодателем мод. Мы по качеству идем наравне с ними. Потому что ориентируемся на немцев. Много бывал в Германии, смотрел производство, покупал, разбирал. По сути, я делаю копии немецких вентиляторов, но за многократно меньшие деньги. А начинал с того, что делал аналоги российских…

– То есть фактически пошли по китайскому пути… А разве нет различных запретов и норм по защите интеллектуальной собственности?

М. Б.: У меня имеются патент и необходимые лицензии, так что все в рамках закона. Вентиляторы не являются секретными, это как столы, стулья. Есть, конечно, какие-то технологические секреты, но я этот процесс снизу прошел, с самого простого. Я же инженер, бизнесу просто по ходу учился. Даже в Москве на вентиляторном заводе поработал, друзей много в этом производстве. Они и помогли в Казахстане его организовывать.

Локализация значительно снижает себестоимость – продукция габаритная, стоимость перевозки составляет до 30 % от цены. Мне, конечно, до Alageum далеко, у меня всего 10 конструкторов на 80 работников. Но вентиляторы – это тоже инжиниринг, наукоемкое производство, на месте стоять нельзя. Сейчас мы пробились на ТШО: выиграли тендер в Англии на поставки компании, которая занята на строительстве третьей очереди Тенгиза. Пришлось, конечно, дать низкую цену, но я пошел на это намеренно. Потому что англичане проводят регулярные аудиты, у них высокие требования к качеству. А для нас это фактически бесплатные консультации. Выполняем их требования и в результате потихоньку растем качественно.

Мечты сбываются

С. К.: И тут возникает проблема кадров. Выпускники наших технических вузов приходят на производство совсем неподготовленными. Мы открыли политехнический колледж, каждый год выпускаем примерно 150 человек, по дуальной системе обучения. Но среди молодежи престиж технических специальностей очень низок. Да и родители видят своих детей не инженерами, а акимами, прокурорами, судьями. В целом в обществе отсутствует ориентация на производство. Только в последнюю пару лет стали на нас как-то обращать внимание, показывать по телевизору предприятия реального сектора.

– По времени как раз совпадает с падением цен на нефть.

С. К.: Возможно. Но сейчас у нас действительно есть льготы и преференции. Президент страны в каждом выступлении говорит, что надо поддерживать производителей, МСБ. Не знаю, как в целом идет борьба с коррупцией, но нас теперь не трогают.

М. Б.: Не просто не трогают – к нам нынче не проверять ездят, а смотреть и показывать. Недавно пытался одну проверку организовать, чтобы на аудит не тратиться – нет, говорят, не имеем права.

С. К.: Раньше мы в Китае, Европе, Турции смотрели и завидовали – индустриальные зоны, охрана, коммуникации… Никогда не думал, что и у нас так будет. А теперь – пожалуйста: во всех областях индустриальные зоны; бери землю, стройся. Можно сказать, мечта предпринимателей сбылась – только работай. Всем производителям сейчас надо быть активными и воспользоваться этим льготным периодом.

Фото: Андрей Лунин

М. Б.: Точно, мне же электричество акимат провел на завод. И кредитов льготных для производителей много. В «Даму» программа для обрабатывающей промышленности – 8 % годовых. Так у них проектов не хватает! Сами к нам приезжают, спрашивают: не хотим ли мы какие-то новые проекты запустить. Написал в фейсбуке, что начинаю экспорт в Россию, так мне сразу из «Казэкспортгаранта» позвонили, предложили свои услуги по страхованию экспорта.

– А что там у нас с программой «Национальные чемпионы», которую «Байтерек» совместно с McKinsey разрабатывал для отечественных экспортеров несырьевого сектора? Там ведь предполагался некий системный консалтинг по выходу на международные рынки?

С. К.: Со стороны «Байтерека» мы получаем огромную поддержку, а вот от McKinsey особого эффекта не увидели. Хотя за каждого участника программы они получили по 100 тыс. евро, где 70 % – государственные деньги (мы платили 30 %).

М. Б.: Хорошо, что я не прошел, – по объему недотянул…

– Там же еще финансирование было преференциальное на развитие экспортного потенциала?

С. К.: Нас финансируют по программе «Предэкспортное финансирование на закуп материалов и комплектующих изделий», этим мы вполне довольны. Хотя консалтинг, конечно, нам нужен как воздух – не хватает знаний по систематизации бизнес-процессов.

М. Б.: Консультантов выбираем методом проб и ошибок – кто красивее презентовал. Так что сама идея централизованного консалтинга хороша, особенно в системе продаж. В России этому не научат, у них у самих Советский Союз – сидят бабушки, неделю счет выписывают. Мы-то на Европу ориентируемся.

С. К.: Мы порядка $2 млн потратили на систематизацию, автоматизацию управленческих процессов, разработку инструментов управления. Хотим дальше расти, соответствовать всем требованиям международного стандарта, персонал подтянуть. Ежегодно в январе сами проводим тренинги на предприятиях, молодежь учим.

Помню, лет семь-восемь назад правительство пригласило японское консалтинговое агентство «Ротово». Они помогали нам внедрять систему бережливости. В течение года три раза посещали наше производство, мониторили. Так они были в шоке, когда увидели наши производственные потери. Мы тогда мало обращали внимание на оптимизацию затрат. Купили оборудование, сырье – не получается. Бросили, дальше пошли, расходы не считали.

А потом, в 2007-м, начался кризис. Первыми «полетели» строители, мы его ощутили в январе 2009 года. 1200 человек вышли после праздников на работу: никто не звонит, заказов нет. Каждый день автобус привозит-увозит людей, затраты растут, доходов ни копейки. Только через две недели очухались, начали работников отправлять по домам. Представляете, насколько мы были не готовы? Даже собственный рынок нормально не изучали.

Раньше мы никогда не анализировали затратную часть, только доходы и прибыль. Лишь в мае, когда правительство приняло «Дорожную карту бизнеса», пошло какое-то оживление. Мы многое тогда поняли, многому научились, стали деньги считать и оптимизировать затраты. А к последнему кризису были уже готовы, знали, что делать, и пережили его достаточно безболезненно.

М. Б.: У меня в тот кризис вообще все удачно сложилось. Кредитов я не брал, только запустился, и тут приняли «Дорожную карту». Строителей заставили покупать отечественную продукцию, и мы сразу «выстрелили».

Занять место Украины

– Тем не менее, несмотря на все усилия правительства и бизнеса, программы ПФИИР и ФИИР, доля машиностроения в ВВП – 0,2 %. Есть ли вообще у Казахстана шанс перестать быть пустым местом на мировой карте машиностроения? Остались ли еще ниши, куда мы можем втиснуться, с учетом того что другие страны начали заниматься наукоемким производством на десятилетия, а некоторые – на столетия раньше нас?

С. К.: Я сам удивился: неужели доля машиностроения в ВВП составляет 0,2 %, может, ошибка какая? Исторически главная машиностроительная страна на постсоветском пространстве – Россия, хотя они тоже потеряли многое. Дальше идет Беларусь. Раньше была еще Украина, родина отечественного трансформаторостроения - Запорожье. Теперь вместо Украины – мы.

Когда распадался Чирчикский трансформаторный завод в Узбекистане, мы пригласили их специалистов в Кентау. И благодаря этому за короткий срок освоили линейку силовых трансформаторов напряжением 35, 110 кВ. А вот электрические машины на 220–500 кВ и шунтирующие реакторы, которые мы собираемся выпускать в Шымкенте, – это как раз номенклатура Украины и России.

М. Б.: Мы быстро учимся.

С. К.: Даже если Украина восстановится, она географически расположена далеко, поэтому в Центральной Азии мы себя чувствуем комфортно.

М. Б.: По вентиляторам самый важный рынок – российский. Если у нас объем рынка – 3 млрд тенге, то там – 1 млрд евро.

Мы действительно быстро развиваемся. Ко мне приезжают коллеги – россияне, немцы – с академическим образованием, аэродинамикой занимаются. И удивляются, что мы освоили за два года то, на что в России, например, уходит пять лет. У меня ребята аульские в основном работают, так они болгарку позже освоили, чем ЧПУ-станок. Хорошую технику молодежь быстро осваивает. Если владельцы завода правильно понимают, чем занимаются, и если на это наложить всю нынешнюю госсподдержку, завод быстро взлетает.

С. К.: Государство наконец создало все условия для развития производства, так что грех жаловаться. В России, кстати, на порядок сложнее реализовать инвестиционный проект, там надзорные органы очень жесткие, массу разрешений надо получать. Но нам не хватает науки, отраслевых научно-технических институтов и центров. К сожалению, отсутствует связь науки с производством, а значит, не инициируются инновации.

Фото: Андрей Лунин

М. Б.: По сути, наше машиностроение только начинает вырастать из коротких штанишек. Кто-то дальше ушел, кто-то ближе… У нас некоторые считают, что машиностроительное предприятие можно создать указом, просто купив оборудование и технологию. Это ерунда. Вы можете родиться Биллом Гейтсом, знать, как создать Windows, но не сможете сделать это в Казахстане. Потому что нужна команда.

С. К.: Пригласите самого продвинутого руководителя из Европы, Америки – он не сможет здесь создать производство высокого уровня. Потому что наши рабочие, инженеры не готовы, они никогда не слышали определенных терминов в области менеджмента. Их надо обучать – это время и деньги.

М. Б.: Финансист или юрист не могут создать завод, это может сделать только инженер. А из тысячи инженеров лишь один потенциальный предприниматель. То есть, если мы хотим, чтобы в стране развивалось машиностроение, нужно создавать критическую массу инженеров.

С. К.: Заводы можно построить, технологии можно купить, но кто будет работать, развивать и конструировать? Поэтому в обществе должны быть какие-то ориентиры, нужно повышать престиж инженерных профессий, чтобы появился круг специалистов.

Дорога к бренду

– И все же машиностроительные заводы у нас, хоть их немного, но есть, по вашим словам, даже достаточно продвинутые. А вот известных брендов нет. Почему?

М. Б.: К сожалению, это так.

С. К.: Нами за 19 лет проделана огромная работа по развитию своей отрасли – электротехники. Мировой лидер электромашиностроения – GE, у них $120 млрд, далее идут Siemens – $75 млрд, ABB – $40 млрд, Schneider Electric – $26 млрд, потом все остальные. Они производят ту же продукцию, что и мы, номенклатура почти одинаковая. Мы по сравнению с ними – маленький ребенок, только начинаем ходить, говорить, мыслить. Если на этом этапе правительство не поддержит, мировые гиганты нас проглотят.

Живой пример – самарский «Электрощит», с годовым доходом $1 млрд. Его поглотил Schneider Electric. Вон у Марата вентиляторы хорошего качества и дешевле, но наши купят импортный, так же как костюм или обувь. Нужно развивать патриотизм у потребителей, покупать свое, отечественное.

В течение ближайших пяти лет мы планируем освоить полную продуктовую линейку электротехнической продукции в диапазоне напряжения 4–500 кВ. Это огромная работа.

М. Б.: Поддержка на первоначальном этапе очень важна. Есть у нас такой Фонд недвижимости, они достраивали долевое жилье, очень им благодарен. Мои вентиляторы благодаря им пошли на внутренний рынок. А так, кому мы нужны были, новенькие. Это потом уже качество распробовали.

С. К.: Мы начинали под брендом «Казтрансформатор», сейчас развиваем бренд Alageum Electric. Международную регистрацию проходили в Швейцарии. Нас год не регистрировали – якобы мы логотип украли у «Мерседеса». Доказали. Само название тоже не просто так взяли. «Алагеум» по-казахски означает «рассвет», в этом слове семь букв, а в нашей культуре к цифре «семь» особое отношение.

Фото: Андрей Лунин

Чтобы это действительно стало международным брендом, надо еще много работать. Но мы уже сейчас выпускаем продукцию ничем не хуже европейской, оборудование у нас то же, что у Schneider Electric или Siemens. В Казахстане у нас филиальная сеть, за границей – дилерская. Работаем над выходом в ОАЭ, Иран, Пакистан и Монголию. Не скажу, что идет легко – рынок, как вода, постоянно движется.

М. Б.: В машиностроении есть интересная особенность: если вы произвели хороший продукт, на него всегда найдется покупатель. Даже если это не бренд. Надо только научиться правильно продавать. Я пока продаю в Россию и Кыргызстан, но очень рассчитываю на Узбекистан. Если у них начнется либерализация, они будут много строить, а строители – наши клиенты. Мы же производим здесь для LG – они нам очень хорошую рекламу сделали. Мечта – попасть на рынки дальнего зарубежья. Там разница в ценах с СНГ в разы. Но для этого нужны компетенции. Вот почему я той английской компании дал низкую цену. Кроме того, хотелось получить опыт работы с международной компанией – ТШО, это же, по сути, Chevron – и готов для этого даже «попасть» по деньгам. Хочу, чтобы у меня появились англоязычные сотрудники. Два таких менеджера уже есть.

Сейчас мы думаем об открытии нового сборочного производства, ориентированного на российский рынок, и стоит вопрос – в Уральске делать или в самой России. У нас было бы проще, но захочет ли российский заказчик ехать в Казахстан? Нашли один вариант в Подмосковье, где обещают, что три года не будет проверок. Но мы должны показать заказчику, что все без обмана – вот, здесь собираем. Хочет заказчик, чтобы это производилось в Твери или Подмосковье, – будем выполнять.

С. К.: Еще касательно бренда. Мы не очень занимались пиаром эти годы – кому надо и так знает. Но теперь вынуждены будем пиариться – трансформаторы на 220 и 500 кВ просто так не покупаются, потому что это серьезная машина, которая стоит не меньше $1 млн.

М. Б.: У нас рынок поменьше, чем трансформаторный, но последовательность та же. Любой машиностроитель сначала осваивает технологию – ему надо сделать хорошую машину. А уже потом учится ее продавать.

С. К.: Третий этап – это когда уже товар «тащит» тебя.

М. Б.: Это тяжелый механизм, который надо раскачать. Мы только в прошлом году начали работать с Россией, их рынок в разы больше нашего. И мы уже видим, что в 2017 году вырастем еще на 50 %.

Качество – это консенсус между производителем и потребителем, его тоже надо изучить, на это нужно время. Нас россияне закидали заказами перед Новым годом, мы сделали все хорошо и в срок. Летом случайно попали на объект Expo – тоже выполнили. Это все идет в копилку.

А вообще, машиностроение – это экономическая безопасность страны.

С. К.: И энергетическая. Это потенциал страны. Это не базар, не тойхана, а культура производства, дисциплина, наука. Производство – это престижно.

Если бы в каждой отрасли были свои лидеры, было бы здорово. Для государства это рабочие места, налоги, стабильность. Правда, сомневаюсь, что у нас возможно появление своего лидера в области бытовой техники (пылесосы, холодильники, газовые плиты и т. д.) – к сожалению, эту нишу уже заняла узбекская компания Artel.

М. Б.: Деньги для нас – это просто средство, а не цель. Как я могу купить себе дорогую машину, если она стоит как станок? Вот у него (указывает на Кожабаева) есть панелегиб, станок, который стоит больше, чем Ferrari. У меня друг в Москве купил такой, ему тоже все завидуют. Так он прям расстроился, когда узнал, что в Казахстане есть такой же. Это инженерное чудо, которое делается штучно. Ну вроде личного самолета (смеется).

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
2077 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
11 декабря родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить