Как поставить казахстанскую компанию на конкурентоспособные рельсы
Сегодня многие казахстанские предприниматели столкнулись с вызовом, который называется «эффективность ведения бизнеса». То, что на Западе уже привычное дело, для локальных бизнесменов пока ещё в новинку: многие слышали, что нужно внедрять Lean Six Sigma или Kaizen, но как это делать правильно, удерживать и развивать, пока остаётся открытым вопросом. CSSBB Американской ассоциации качества (ASQ) Нурлан Ибраимов на собственном примере показывает, как в казахстанских реалиях повысить эффективность производства до международного уровня и увеличить за счёт этого прибыль
Два года назад Нурлана Ибраимова пригласили в компанию КТР на должность операционного директора, где он и занялся внедрением инструментов эффективного производства. На сегодняшний день компания имеет сварочный цех, который поставляет продукцию в ТШО, завод по ремонту оборудования, сертифицированный по стандартам ASME и IECEX, предоставляет полевой сервис и занимается строительными проектами.
Нурлан, как происходит внедрение инструментов эффективности в компанию, с чего начинать?
- Сначала нужно посмотреть, есть ли платформа для внедрения. Необходимо сделать анализ компании: понять, как выстроена работа, прописаны ли процессы, знает ли их персонал, как часто они обновляются. Потому что в казахстанских компаниях часто бывает, что вся документация по процессам лежит у кого-то в шкафу и ею никто не пользуется, она не обновляется, все работают интуитивно или по принципу «мы так делали всегда», то есть нет нормальной координации работы. Тех, кто хорошо работает, начинают загружать абсолютно всем, в итоге самые работоспособные перегорают и уходят. Или вот ещё типичный пример: пришёл новый человек в компанию и слоняется - не понимает, что ему делать, как он должен работать.
Как бизнесмену в Казахстане сократить операционные расходы и повысить продажи
Категорийное управление закупками – отличный инструмент экономии в закупочн... →
Если начать внедрение инструментов эффективного производства в такой обстановке, понятно, что ничего не получится. Это всё равно что из пушки по воробьям стрелять. Поэтому сначала нужно посмотреть, что есть у компании, на её процессы. Если они плохие, то обновлять и учить людей этим обновлениям, если их нет, то писать заново. К примеру, пришёл в компанию сотрудник, и первым делом его необходимо обучить этим процессам, он должен найти себя в них и понять, как он взаимодействует с другими сотрудниками. Вся эта работа по обновлению и внедрению процессов занимает около года. Это происходит так: создаётся команда, которая делает ревизию всех процессов, обязательно с участием начальников департаментов (владельцев процессов). Затем начальники департаментов презентуют обновлённые процессы команде, с которой они работают.
Доступ к процессам обязательно должен быть лёгким, для этого желательно иметь облачный сервер, в нём можно эффективно хранить и обмениваться информацией из любой точки, где есть интернет. Для этого мы сделали анализ лучших практик (Benchmarking), определили, чем пользуются другие компании, выбрали себе недорогую и самую подходящую, где можно регулировать уровень доступа сотрудника к той или иной папке. Так у сотрудников появился доступ к документам, где бы они ни находились.
Второй этап – это внедрение инструментов бережливого производства (Lean). То есть после того, как мы наладили процессы компании и все уже знают, кто, чем и как должен заниматься, наша задача – сделать работу эффективной. Первое, за что мы взялись – это внутренние тренинги ключевого персонала для того, чтобы появилось понимание инструментов бережливого производства. Затем внедрили систему сбора идей, для этого установили в цехе ящики, где каждый сотрудник может заполнить форму и поделиться своей идеей. Начали проводить кружки качества по вторникам, после рабочего дня, где разбирали предложения сотрудников по улучшению или текущие проблемы. По четвергам проходило чтение книг по бережливому производству и кайдзен авторов Масааки Имаи и Джефри Лайкера. Также по примеру американских компаний начали проводить еженедельные обходы для оценки чистоты на рабочем месте по системе 5S. Визуальный менеджмент в бережливом производстве занимает не менее важную роль. Информация должна быть визуализирована, тогда она легко воспринимается. Для этого мы на каждом участке в цеху повесили доски, где показывается планирование и прогресс. Провели сортировку материалов на складе, внедрили маркировку, оптимизировали расстановку стеллажей, добавили освещения. Вопреки ожиданиям руководства, внедрение принципов бережливого производства оказалось не затратным, очень многое сделали своими силами.
Третий этап – это уже более научный подход, который называется «Шесть сигм» (Six Sigma). Если на первом этапе выстроили работу, во втором сделали эту работу эффективной, то третий – это статистический анализ. То есть собираются всевозможные данные со всей компании и применяются инструменты анализа, например гипотеза (Hypothesis) или контрольная диаграмма (Control chart). Самое простое, что можно анализировать и улучшать, - это время на выдачу коммерческого предложения, время поставки материала, за какое время заказ был исполнен, то есть находить узкие места в цепочке. Более сложная информация — это типы брака, частота их появления, корневая причина. Как раз сейчас мы находимся в процессе внедрения инструментов «Шести сигм» в компании.
Почему компаниям нужны советы со стороны, чтобы прорубать окна в стенах
Каждый день по чуть-чуть улучшай свою работу - и тогда существенно увеличит... →
Таким образом, можно сказать, что вы скоро завершите программу трансформации в компании?
- Да, но работа над эффективностью никогда не должна останавливаться, потому что у совершенства нет предела – это непрерывный процесс. Согласно Американской Ассоциации Качества (ASQ), на каждые 100 человек компании должен быть хотя бы один инженер по эффективности производства. Сейчас мы совместно с профессором Назарбаев Университета Али Тюркильмазом занимаемся продвижением метода Lean Six Sigma в Казахстане. Надеемся, что бизнес нас поддержит. В этом плане мы открыты для предложений.
Что нужно иметь компании, чтобы успешно провести трансформацию?
- Есть 5 факторов для успешного внедрения: видение, навыки, стимул, ресурсы и план действий. Если все пять составляющих у вас есть, тогда внедрение проходит хорошо.
Как персонал реагирует на трансформацию?
- Когда в компании начинаются изменения, всегда идёт сопротивление персонала. Есть небольшой процент тех, кто одобряет, но большая часть всё-таки не хочет выходить из зоны комфорта. Если нет поддержки первого руководителя, то персонал будет игнорировать всё, что вы пытаетесь сделать, и ничего не получится. Тогда не нужно и начинать программу улучшения. То есть нужен стимул – один из пяти упомянутых факторов.
Как меняются финансовые показатели компании после внедрения инструментов эффективности?
- Очень хороший вопрос. Смотря на каком этапе внедрения находится компания. К примеру, если у компании нет процессного подхода, то тут дело даже не получении прибыли, вопрос стоит о жизнеспособности компании. Если же в компании это есть, то инструменты бережливого производства могут существенно повысить прибыль. К примеру, доходность компании 20%. Чтобы увеличить чистую прибыль до 30%, нужно увеличить ваше производство на 50%, а это большие инвестиции. Либо оптимизировать, к примеру, процесс закупа и тратить на материалы не 60% от стоимости заказа, а 50%, что вполне реально при использовании инструмента «точно вовремя» (Just in time). Ещё один пример: у вас 20% брака, на его переделку вы тратите ещё 20% времени. Итого около 40% фонда оплаты труда прямого персонала вы тратите впустую. Что касается метода «Шесть сигм», то один проект сохраняет компании от $100 тыс. до 1 млн. Таких проектов может быть много в компании.
Какие инструменты оптимизации наиболее эффективны?
- Тут нет панацеи, нужно выявлять скрытые проблемы и подбирать правильный инструмент для их решения. Также нельзя нарушать порядок внедрения. Нужно всё делать поэтапно, потому что иначе ничего не получится.
Как использовать цифровые технологии для увеличения прибыли компании
Опросив ведущие западные корпорации, аналитики McKinsey оценили степень вне... →
Насколько бизнес Казахстана нуждается во внедрении эффективности?
- Такого исследования не было, но понятно, что большая часть компаний Казахстана нуждается в этом, я бы сказал, почти все компании МСБ и большинство компаний крупного бизнеса. Если мы посмотрим на компании, которые стали успешными на рынке, то сразу видно, что у них программа эффективности уже внедрена и работает. Без внедрённых инструментов бережливого производства невозможно быть по-настоящему конкурентоспособным даже на внутреннем рынке, а без работающей программы «Шесть сигм» невозможно выйти на международные рынки - компания просто не выдержит конкуренции.
По вашему мнению, как внедрение таких инструментов повлияет на бизнес в Казахстане?
- Сейчас казахстанские компании не очень конкурентные, как и их продукция. В Японии в первой половине ХХ века производство тоже было на низком уровне. В 1948 Японию посетил с лекцией американский учёный в области управления качеством и статистики Эдвардс Деминг. Его труды быстро стали популярными и начали продвигаться на государственном уровне. В течение 10 лет японские товары стали одними из самых лучших в мире. У Казахстана тоже есть большой потенциал, у нас рядом большие рынки, если наш товар будет качественным и дешёвым, то это очень сильно оздоровит экономику и это будет другая страна. Если этим заниматься, то эффективность нашего производства можно повысить за 5-10 лет, и мы можем увидеть другие, развитые компании. Сейчас говорят о проблемах на производстве и о том, что иностранные компании не хотят с нами сотрудничать - оно и понятно, потому что товары либо некачественные, либо очень дорогие. А чтобы быть конкурентной, продукция должна иметь хороший баланс цены и качества. Тогда можно говорить и о возможности выхода товара на международные рынки.