Как мы работаем

Адам Неуманн, человек с неуемной энергией, сооснователь и генеральный директор WeWork, нетерпеливо расхаживал по своему офису от стены к стене. В его кабинете в нью-йоркском районе Челси стоит боксерская груша, велотренажер Perlton и заполненный напитками бар. Но все это его в данный момент не интересовало, он смотрел лишь на часы. Глава Softbank Масаеси Сон, самый богатый человек в Японии и один из выдающихся инвесторов современности, обещал 38-летнему бывшему офицеру израильского флота Неуманну, что выделит ему два часа своего времени на экскурсию по инновационному офису WeWork. Сон опаздывал уже на полтора часа…

«Маса приехал, посмотрел на часы и говорит: «Мне очень жаль, но у меня всего 12 минут», – рассказывает Неуманн низким хриплым голосом. Ровно через 12 минут после начала экскурсии Сон сказал, что ему пора, но предложил Неуманну проехать с ним до места следующей встречи. Неуманн схватил свой ноутбук и сел в машину. Когда он из нее вышел, то его компания стала стоить на $20 млрд больше. Сон велел Неуманну выключить презентацию, вынул свой iPad и стал набрасывать на экране схему инвестиций.

«Я думал, что этот стартап оценили слишком высоко и что эту идею можно легко скопировать, – рассказывает Сон. – Но оказалось, что повторить ее никто не может. На словах все кажется просто, а на деле намного сложнее, и Адам доказал, что может делать именно то, что обещает».

В конце поездки Сон поставил свою подпись под схемой на экране iPad, провел рядом черту и передал Неуманну ручку. «Даже сегодня меня все еще пробирает дрожь, когда вспоминаю тот момент, – признается Неуманн и показывает свою руку, на которой действительно проступают мурашки. – Через полчаса Сон прислал мне на почту это». Неуманн достает свой iPhone и показывает цифровую версию контракта на салфетке: несколько строк, описывающих принцип действия партнерства, под которыми голубым цветом нацарапан его автограф, а рядом заглавными красными буквами выведена подпись Масы.

Когда над заключенным на заднем сиденье автомобиля контрактом поработали юристы, он превратился в полноценную двухэтапную сделку: сначала Softbank инвестирует $3 млрд напрямую в WeWork ($1,3 млрд через покупку акций сотрудников и $1,7 млрд в виде новых активов). Еще $1,4 млрд будут направлены на создание трех компаний в Азии: WeWork Japan, WeWork Pacific и WeWork China. Команда Неуманна будет проектировать и управлять этими офисами, а Softbank будет заниматься взаимо­действием с местными партнерами. Оценка компании: $20 млрд. Стартап WeWork, работающий на пересечении трех секторов – недвижимость, гостиничное дело и технологии, – в одночасье стал стоить почти столько же, сколько сеть Hilton Worldwide, больше, чем гигант сферы недвижимости Boston Properties и сенсация социальных сетей Snap.

На закрытие сделки в марте 2017 года Неуманн приехал с еще одним сооснователем и новоиспеченным миллиардером Мигелем Маккелви, 43-летним бывшим игроком в баскетбол, который выступал за команду Университета Орегон. «Маса повернулся ко мне и спросил: «Кто победит в драке – умный или безумный?» – рассказывает Неуманн. – Я ответил: «Безумный», а он посмотрел на меня и сказал: «Ты прав, но тебе и Мигелю безумия не хватает».

«Я сказал Адаму, что не стоит гордиться тем, что WeWork растет органически, не имея большого отдела продаж или заметных расходов на рекламу, – говорит Сон. – Думайте о том, как вырасти в 10 раз больше, чем ваш первоначальный план. С этой точки зрения их еще недостаточно высоко оценили». Что значит «недостаточно высоко»? «Эта компания может стоить несколько сотен миллиардов долларов», – заявляет Сон.

Если попытаться понять, что именно оценили в $20 млрд (дороже из американских стартапов были только Uber и Airbnb), то начинает казаться, что больше всего безумия именно у Сона. WeWork – это компания, предоставляющая офисные пространства и при этом… не владеющая ни одним офисом. Как Uber и Airbnb, это стартап-посредник, арендующий помещения у одних по оптовой цене и сдающий с наценкой за классный дизайн, гибкие условия и встроенный пакет услуг, включающий доступ к интернету, респешн, обработку входящей корреспонденции и клининг (а еще бесплатный кофе и пиво). В дополнение к этому WeWork предлагает еще одну ценность: отличную корпоративную культуру в промышленных масштабах. Начав с одного помещения в Нью-Йорке в 2010-м, WeWork вырос в сеть из 165 точек в 52 городах мира. В компании более 2900 сотрудников, управляющих миллионом квадратных метров офисных помещений, которыми пользуются 150 000 человек. Каждый из пользователей платит в месяц от $220 за доступ к помещениям общего пользования и до $22 000 за офис на 50 человек.

«Никто не будет инвестировать $20 млрд в коворкинговую компанию. Так не бывает, – говорит Неуманн. – Наша оценка и сегодняшние темпы роста скорее основаны на наших энергии и духе, нежели на сумме дохода». Это уж точно: выручка компании в 2017 году составит порядка $1,3 млрд (с операционной прибылью на уровне 30%), а значит, коэффициент цены к выручке у WeWork значительно выше, чем у любого стандартно растущего стартапа. И даже с учетом «энергии и духа» оценка кажется несоразмерной. Заданная Соном сумма в $20 млрд эквивалентна $133 333 на пользователя сервиса (хотя в модель инвестиций заложена возможность выйти из сделки в любой момент), каждый из которых в среднем приносит $8000 в год. Получается, что каждый квадратный метр арендуемой WeWork недвижимости оценивается в $2000, тогда как в технологических хабах вроде Остина можно купить недвижимость класса «А» по $325 за квадратный метр.

Но и до появления Сона у WeWork были инвесторы вроде Benchmark, Fidelity, Goldman Sachs и JP Morgan. Они вложили в старт­ап $1,55 млрд, исходя из того, что традиционные показатели не отражают ценность бизнес-модели. «Эти ребята создают живую интересную среду и привлекают туда увлеченных своим делом людей, что наполняет рабочее пространство новой энергией», – говорит Брюс Данлеви из Benchmark. Джейми Димон, глава JP Morgan, считает, что WeWork – это образ жизни: «Они сделали гибрид между технологической компанией и гостиничным пространством. И это не похоже ни на что, что есть сейчас в недвижимости».

Но обслуживание стартапов не сулит больших масштабов. Поэтому инвесторы, особенно Сон, рассчитывают, что WeWork сможет изменить взгляд на офисное пространство в целом. За последние пару лет WeWork заключил контракты с компаниями вроде GM, GE, Samsung, Salesforce, Bank of America и Bacardi. В начале этого года WeWork сдал целое здание в Гринвич-виллидж IBM, и теперь крупные корпорации генерируют 30% месячного дохода. «Для нас это один из основных способов решить вопрос офисной недвижимости, – говорит Мэтт Донован, управляющий департаментом маркетинга Microsoft Office 365 (компания разместила в помещениях WeWork более 350 сотрудников). – У наших людей есть доступ к разным офисам WeWork, кроме того, они могут получать обратную связь и обмениваться идеями с другими членами WeWork, которые пользуются нашими продуктами».

Молодым компаниям WeWork дает возможность открыть представительство в новом городе, не тратя время и ресурсы на поиск помещения, подписание договора аренды, ремонт, дизайн или поиск поставщиков услуг. «Нет никакой необходимости арендовать офис, – говорит Джош Кушнер, основатель венчурной фирмы Thrive Capital и сооснователь Oscar Health, который вышел на рынок Лос-Анд­желеса из офиса WeWork. – Здесь все работает по принципу одного окна. Заниматься развитием бизнеса и так непросто, поэтому хорошо, что эти ребята берут на себя организацию пространства».

«Наша штаб-квартира в Нью-Йорке только потому, что мы здесь начинали работать, а вовсе не потому, что мы американская компания», – говорит Неуманн.

Поместье Eridge Estate, расположенное в часе езды на поезде к югу от Лондона, словно декорация к сериалу «Аббатство Даунтон». Здесь каменные стены, пруды с карпами и тщательно подстриженные лужайки. Но в середине августа аристократичный парк поместья, где Генрих VIII когда-то охотился на оленей, начинает походить на место вторжения участников фестиваля «Горящий человек». На лугах выросло более 1200 палаток, трейлеров и шат­ров. Передвижные киоски с едой и пивом, а рядом с ними десятки барных столов. На краю большого поля (рядом с дискотекой на роликах и стеной для скалолазания) с настоящей цирковой трапеции свисают несколько желающих научиться акробатическому искусству. На другом краю светят прожекторы огромной сцены, на которой вечером для 5000 слушателей будет выступать инди-группа Florence and the Machine. Публика здесь состоит в основном из молодежи в джинсах, резиновых сапогах и футболках с самыми разными надписями: латиница, японские иероглифы, иврит. Но на спине каждой футболки есть логотип «We» в белом круге. Добро пожаловать в летний лагерь WeWork.

Летний лагерь впервые прошел в 2012 году, когда 300 сотрудников и клиентов коворкингов WeWork собрались в городке в верхней части штата Нью-Йорк. В этом году WeWork привез 2000 своих сотрудников из 15 стран в Англию, где для них была подготовлена трехдневная программа, включавшая презентации и мастер-классы, танцы и выпивку. Еще 3000 пользователей коворкингов WeWork могли присоединиться к летнему лагерю на полтора дня.

Неуманн, который никогда не проходит мимо возможности подержать в руках микрофон, за эти три дня оказывался на сцене не меньше шести раз. В лучшем стиле гуру программ саморазвития он говорил о том, что нужно искать в себе суперсилу, что главное – найти высшую цель, а деньги придут сами собой и что атмосферу любви и радости нужно сохранить и привезти из лагеря обратно в офисы WeWork.

Для циника летний лагерь WeWork может показаться очередным прожиганием денег на легковесные мероприятия перегретого стартапа. Но Неуманн задумывал летний лагерь как яркую демонстрацию самой сути WeWork. «Мы создаем новую корпоративную культуру. Это наша интеллектуальная собственность, – говорит он. – Летний лагерь мы проводим затем, чтобы показать сотрудникам, что они для нас важны, даже если иногда этого не ощущают. И что вокруг каждого есть команда, которая верит в единую миссию». Наряду с презентациями и профессиональными семинарами участники лагеря могут заняться греблей или стихосложением, пойти на мастер-классы по баскетболу или плетению корзин, поиску съедобных растений или тому, как смешать водку практически с любым существующим в природе компонентом. Финансовая служба играет в наперстки, юристы сражаются в американский футбол с департаментом недвижимости, и все вместе принимают участие в международном турнире по соккеру, который выигрывают британцы. Затем шоу талантов, музыкальный сет от TenaciousWe и выступление группы, состоящей из сотрудников.

«Адам и Мигель оба росли в среде, где очень сильны связи внутри общины, и они понимают, как важно их поддерживать, – говорит Майкл Гросс, бывший директор сети Morgan's Hotel и нынешний вице-президент WeWork. – Эти связи помогли им выстоять».

Неуманн и Маккелви родились в разных странах, но их детство во многом схоже. Неуманн родом из Израиля. Его родители, врачи, развелись, когда он был еще маленьким. Адам много переезжал и за первые 22 года своей жизни сменил 13 мест жительства, включая двухлетнее пребывание в Индианаполисе и жизнь в кибуце, где его мать работала врачом. У Неуманна сильная дислексия, и он не мог свободно читать и писать до третьего класса, но это не помешало ему выиграть конкурс на поступление в элитную программу израильского морского флота. После службы он переехал в Нью-Йорк, к своей сестре Ади, в прошлом победительнице конкурса красоты «Маленькая мисс Израиль», которая работала моделью.

Маккелви в свою очередь вырос в городе Юджине в Орегоне, в общине матерей-активисток, которые воспитывали детей самостоятельно и считали, что в любом деле общая польза важнее, чем деньги. В детстве Маккелви и его мама часто переезжали из дома в дом и иногда получали еду по государственной программе помощи неимущим. Во время поездок в старом Volvo Маккелви развлекался тем, что проталкивал резиновые шарики сквозь дыры в полу, чтобы смотреть, как они будут прыгать за машиной. Раз в году они отправлялись в местное кафе, где можно было съесть столько еды, сколько сможешь. «Это было здорово, когда можно было положить себе в тарелку все, вместо того чтобы делить одну порцию на всех», – говорит Маккелви, оглядывая офис, где на столе стоят бесплатный кофе, пиво и закуски. Маккелви отлично учился и, имея двухметровый рост, хорошо играл в баскетбол. Поэтому получил стипендию колледжа Колорадо, а потом перевелся в Университет Орегона, где выступал в составе сборной и учился на факультете архитектуры.

Сооснователи познакомились в Нью-Йорке через общего друга и быстро сошлись на почве схожего прошлого и амбиций. Неуманн основал компанию детской одежды Egg Baby (в числе бестселлеров: штаны Krawlers с наколенниками для того, чтобы ползать) и стал сдавать в суб­аренду часть своего офиса, чтобы не переплачивать за пространство, которое не используется. Маккелви вел архитектурные проекты и занимался дизайном торговых помещений, поэтому Неуманн предложил ему совместный проект: они могли снять недорогое помещение, разделить его на отдельные офисы, обставить и сдавать дороже.

Неуманн убедил своего арендодателя Джошуа Гуттмана в перспективности идеи, и тот сдал ему целый этаж здания в Бруклине. Так партнеры запустили Green Desk, экологичный коворкинг, который в одночасье стал хитом. Тогда Неуманн и Маккелви решили выйти на рынок Манхэттена, но Гуттман намеревался продолжить заполнять пустующие помещения в своих зданиях в Бруклине. Партнеры продали ему свою долю в Green Desk за $3 млн и вложили все вырученные деньги в коворкинг на Манхэттене, руководствуясь идеями, которые почерпнули из своего детства в кибуце и общине активистов. Они хотели создать пространство, где недвижимость обретает новую культуру. Это было в 2010 году. Семь лет спустя их совокупная доля в WeWork стоит $4,3 млрд.

В самом центре штаб-квартиры WeWork находится 60-дюймовый экран, где на Google Map отмечены 163 офиса компании. У WeWork собственный программный продукт, который позволяет видеть всю эту хиппи-затею в разрезе четких данных. Прикосновением пальца к экрану можно вызвать данные о строительстве, поставках и расходах на обслуживание. «Смахните» вправо и увидите карту участков, где WeWork намеревается искать недвижимость, с указанием маршрутов общественного транспорта, расположения кофеен, фитнес-центров и магазинов. «Им нужно закупать алюминиевые панели и стекло, конструировать столы, обеспечивать работу систем канализации, кондиционирования воздуха и Wi-Fi, – говорит Данлеви из венчурного фонда Benchmark. – Это дело не для белоручек, требующее внимания к точности и качеству исполнения».

WeWork создал сложную технологическую и логистическую систему, которая способна справиться с черной работой. В сентябре компания открыла 10 новых точек. Это больше, чем открывалось в год в период с 2010-го по 2014 год. Если посмотреть под определенным углом, то WeWork напоминает не столько управляющую компанию, сколько авиалинию, ищущую ответ на извечный вопрос: как втиснуть максимальное количество рабочих мест, не слишком ограничив доступ к услугам и не вызвав у пассажиров ненависти к полетам в экономклассе. Если добавить лишь одно рабочее место, то за 10 лет оно принесет порядка $80 000. Но в отличие, скажем, от Boeing 777, у которого одна стандартная конструкция, каждый проект WeWork отличается размерами, возможностями и подводными камнями. У WeWork есть опыт открытия коворкингов в бывших офисах таможни, пивоварнях, складах и даже, как в случае с Шанхаем, в здании старой фабрики, где раньше производили опий.

Чтобы ни один миллиметр не пропал даром, WeWork использует 3D-сканеры для измерения пространства и построения виртуальных моделей, позволяющих полностью спроектировать каждый этаж еще до того, как будет вбит первый гвоздь. Технология тепловых карт позволяет отследить пути перемещения и зоны общего пользования, чтобы найти нужный баланс между размерами коридоров, рабочих столов и переговорных. «Арендодатели продают вам не более чем алюминиевую обшивку. По сравнению с ними мы производим айфоны», – заявляет Дэйв Фано, директор по развитию компании.

Увеличение масштабов позволило компании снизить закупочные цены и наработать необходимую экспертизу. С 2010 года команда Неуманна установила более 4 тыс. тонн алюминиевых рам, поставила более 1 млн кв. м стеклянных перегородок, уложила 800 тыс. кв. м дубовых панелей и поставила 12 000 кабин для телефонных переговоров. WeWork все делают сами: находят место, заключают договоры, создают дизайн. Они даже сами производят тысячи креплений для километров стеклянных стен в своих офисах. В этом году благодаря технологическим инновациям и улучшению условий закупки за счет масштабов им удалось снизить стоимость конструкции одного рабочего места на 45% – до $8550.

Задачи строительства выглядят не такими уж сложными на фоне вопросов управления человеческими ресурсами, которые приходится решать компании, выросшей за семь лет с двух до 2000 сотрудников. Неуманн привел в команду нескольких опытных руководителей из сектора недвижимости, гостиничного бизнеса, СМИ и IT. Теперь когда-то скромным стартапом управляют финансовый директор Арти Минсон (Time Warner), президент Рич Гомел (Starwood), операционный директор Дженнифер Беррент (WilmerHale), вице-президент Майкл Гросс (Morgan Hotels) и директор по продукту Шива Раджараман (Spotify, YouTube).

Не обошлось и без болезней роста: публичная ссора с профсоюзом специалистов по клинингу в 2015 году; утечка документов, свидетельствующих о снижении прогнозных показателей, в 2016-м и сокращение 7% персонала тогда же. Бывшие сотрудники подали на компанию в суд, утверждая, что работали ненормированные часы и получали слишком мало. Отчасти в качестве реакции на все эти проблемы Маккилви недавно взял на себя роль «специалиста по корпоративной культуре» – ироничное название должности для компании, которая утверждает, что культура – ее основной продукт. Он контролирует процессы в сфере HR, подготовки персонала, определения компенсации и льгот для тысяч сотрудников, работающих в разных странах, на разных языках и с разными традициями.

Неуманн в свою очередь сменил свои армейские привычки и стиль «мачо» на более профессиональный подход. «Он стал понимать, что мотивация страхом не работает, – говорит Маккелви. – Адам увидел, что уважительное отношение к людям и позитивный настрой намного эффективнее, и направляет свои невероятные способности именно на это».
Неуманн говорит, что за его желанием измениться стоит жена Ребекка, которая была первым бренд-менеджером WeWork и указала ему на недостатки поведения, понаблюдав за его работой месяц. Неуманн принял критику во внимание. «Я встретился со своим духовным учителем, а потом пошел к терапевту. И понял, что если буду позитивно настроен, то не только всем вокруг и мне самому будет приятнее, но и компания будет лучше работать».

Во время 12-минутной экскурсии, которой оказалось достаточно, чтобы Сон выписал чек на $4 млрд, у Неуманна было время показать только одно помещение: центр разработки WeWork, который походит на гибрид между магазином AppleStore и аутлетом товаров для ремонта Home Depot. Здесь ноутбуки, планшеты и телефоны присоединены к дверям, лампам болтами и зажимами. Здесь стоит тестовое рабочее кресло, которое, словно сиденье для водителя, меняет высоту, считав информацию с магнитной полосы на пропуске пользователя. Рядом с ним прототип кабины для переговоров, меняющей режим освещения и температуру в зависимости от предпочтений говорящего. Система входа без ключей, которую можно купить у других сервисов за $3000, у WeWork работает на дешевом компьютере Raspberry Pi и стоит $400.

WeWork планирует превратить свои офисы в объединенные устройства, которые адаптируются к каждому пользователю и имеют постоянную обратную связь с центром управления данными. Вице-председатель Softbank Рон Фишер, который входит в совет директоров WeWork, именно эти технологии считает залогом успеха сделанных инвестиций. Благодаря этим решениям WeWork сможет эффективно масштабироваться в сотнях городов и предоставлять услуги миллионам пользователей. «Мы очень много работали над финансовым моделированием: как они могут расти, какой может быть маржинальность, а какой выручка», – говорит он.

Неуманн ожидает, что технологии WeWork станут самостоятельным продуктом, чем-то вроде операционной системы WeOS, без которой не смогут обойтись даже те компании, которые не заинтересованы в коворкингах. WeWork сможет проектировать, строить и управлять их офисами. Они смогут получать дополнительный доход за счет сдачи в аренду технических возможностей и работы менеджеров WeWork, которые будут обеспечивать беспроблемную организацию процесса. Крупным компаниям это позволяет привнести в свои душные офисы вдохновляющую атмосферу WeWork, а WeWork – развить модель бизнеса, не зависящую от тяжелых активов и рисков, связанных с долгосрочной арендой офисов.

Чтобы поддерживать темпы развития своей глобальной сети и одновременно разрабатывать WeOS, стартапу нужно найти ответ на то, что Неуманн называет «вопросом на триллион долларов». Как сохранить в каждом пространстве WeWork атмосферу аутентичности и предпринимательства, чтобы не превратиться в технологический McDonald’s. «Нам нужно продумывать каждое пространство, каждую комнату, стол и стул, чтобы, находясь там, люди ощущали прилив сил и вдохновения», – говорит Маккелви.

Для Неуманна все это созвучно идеям кибуца времен его детства. Он помнит, как сначала ему было сложно заводить там друзей. Но у его семьи был единственный в этом поселении видеомагнитофон, и Неуманну удалось зазвать нескольких ребят к себе в гости, чтобы посмотреть фильм. Но, когда они зашли в дом, оказалось, что магнитофона больше нет. Мать отнесла его в больницу своему 24-летнему пациенту, болевшему неизлечимой формой рака. «Друзья восприняли это совершенно спокойно. Никто не ушел, и мы остались играть у меня, – говорит Неуманн, оттягивая рукав своей футболки. Его лицо краснеет, на глаза наворачиваются слезы. – Самое интересное, что скоро все и думать забыли про видеомагнитофон. А еще через пару месяцев мы опять пришли ко мне домой и увидели, что тот стоит на месте. Все поняли почему».