Рамиль Мухоряпов: «Съесть» конкурента всегда лучше

Сооснователь холдинга Chocofamily – о главных и второстепенных активах, везении в бизнесе и скандальной рекламе

Рамиль Мухоряпов
Фото: Андрей Лунин
Рамиль Мухоряпов

Самым громким событием 2017 года на казахстанском рынке e-commerce стали сделки M&A, в результате которых два успешных проекта – Foodpanda.kz и Besmart.kz, а также весьма перспективный с точки зрения занимаемой ниши iDoctor.kz – стали частью холдинга Chocofamily. Годом ранее холдинг также выступил в роли одного из главных ньюсмейкеров, объявив о привлечении $1 млн инвестиций от известного предпринимателя Мурата Абдрахманова. Весной 2017 представители Chocofamily вновь сообщили о привлечении средств – на сумму 700 млн тенге. На этот раз инвестиции вложили структуры Тимура Турлова (ИК "Freedom Finance") и партнер фонда I2BF Global Адиль Нургожин.

Эти события вызвали позитивную оценку со стороны экспертного сообщества, представители которого считают, что успешный опыт Chocofamily может стать своего рода моделью поведения для других успешных игроков. Отечественному рынку e-commerce известны случаи привлечения инвестиций успешными стартапами, но дальше одного раунда дело, как правило, не продвигалось. Chocofamily осуществил три раунда и по итогам последнего был оценен в более чем $15 млн.

Сооснователь холдинга, известный предприниматель Рамиль Мухоряпов рассказывает Forbes Kazakhstan о том, как и без того успешный интернет-проект расширяет границы влияния, почему сегмент e-commerce не способствует проявлению симптомов монополизма, а также прокомментировал выход наделавшего шума рекламного ролика Chocotravel.

F: Рамиль, прошлый год Chocofamily завершил с хорошими результатами: Chocolife.me вырос на 37%, Lensmark – на 52%, Chocotavel и Chocofood – на 111 и 153% соответственно, в прибыль вышел Chocomart. Если посмотреть за рамки цифр, какие результаты 2016 оказались самыми важными для вас лично?

– Главным итогом прошлого года для себя лично я бы назвал решение более системно подходить к инвестициям, которые мы делаем, и к проектам, которые развиваем. Проанализировав портфель Chocofamily, мы осознали, что наряду с успешными инициативами у нас есть ряд проектов, в которых либо позиции холдинга недостаточно сильны, либо сам рынок слишком мал для того, чтобы представлять интерес в долгосрочной перспективе. Мы утвердили новую стратегию, нацеленную на то, чтобы сосредоточиться на трех ключевых направлениях: food-рынок, купонный сервис и сервис онлайн-бронирования билетов. Именно на этих направлениях мы сконцентрируем командно-организационные и финансовые ресурсы.

Меня радует, что эта стратегия уже реализуется и приносит первые плоды. Chocotravel и Chocofood (с учетом расширения последнего) выросли в 2 и более раза по сравнению с первым полугодием прошлого года. Chocolife растет не столь впечатляющими темпами, но с учетом покупки BeSmart к концу года мы ожидаем 50-процентного роста. На протяжении пяти лет холдинг рос примерно на 80% в год, аналогичных результатов, с учетом консолидации проектов, мы ожидаем и в этом году.

F: В соответствии с новыми стратегическими планами что ждет сервисы Lensmark и Chocomart?

– Будущее этих сервисов для Chocofamily – вопрос альтернатив. Если бы наша команда сконцентрировалась на строительстве интернет-магазина, мы получили бы очень сильный проект. Но сегодня очевидно, что другие направления растут быстрее при потреблении меньшего капитала, и нам интереснее развивать их. Интернет-магазин – бизнес очень капиталоемкий; чтобы запустить достаточно большой по меркам Казахстана проект, требуются десятки миллионов долларов. Сроки окупаемости тоже значительные. К тому же этот бизнес ограничен географически, а в среднесрочных планах Chocofamily значится выход за пределы домашнего рынка с сервисами, которые легко масштабировать. У нас был выбор – привлечение капитала, чтобы развивать быстрорастущие направления, или развитие за счет этих же вливаний интернет-магазина. Взвесив все за и против, поняли, что на второй вариант идти не готовы.

Если говорить о Lensmark, то, несмотря на то что этот проект прибыльный и является лидером в своем сегменте, есть понимание того, что его необходимо продавать. Насколько бы ни вырос холдинг, на долю Lensmark придется не больше 1% бизнеса.

Мы хотели бы выйти из этих проектов – где-то с прибылью, где-то с убытком. Если подсчитать деньги, которые мы суммарно потратили на развитие Chocomart, получится, наверное, меньше, чем мы сейчас обсуждаем с потенциальными покупателями. Идет процесс дью-дилидженса по продаже интернет-магазина, так что, скорее всего, до конца года мы выйдем из этого бизнеса.

F: Чем, в принципе, был продиктован ваш интерес к приобретению Foodpanda и Besmart, ведь Chocofood и Chocolife.me и без того считались самыми крупными проектами холдинга, а Chocolife.me к тому же приносил прибыль? И почему сделки «выстрелили» именно в этом году: созрел холдинг, созрел рынок или просто повезло?

– Можно сказать, что имел место элемент везения. В food-сегменте сделка состоялась потому, что группа, в которую входит Foodpanda, собралась выходить на IPO и им важно было оставить в портфеле только прибыльные проекты. Это совпало с тем, что мы располагали капиталом для реализации такой сделки.

В истории с BeSmart тоже не обошлось без везения. Мы разговаривали на предмет объединения и различных форм координации бизнеса примерно четыре года назад. Сейчас компания решила вернуть своего основателя Азамата Сейтбекова. Он вернулся в управление проектом в марте, а через пару недель мы обсудили объединение и пришли к выводу, что в этом есть логика.

Средства, которые каждый из ресурсов тратил на конкуренцию, разумнее направить на развитие продукта. Мы обсуждали вариант совместного управления компанией в определенных долях, но потом партнеры поняли, что готовы выйти из бизнеса за хорошую стоимость. Для нас же плюсы, которые мы видели в горизонте порядка пяти-семи лет, оказались выше цены, которую предложено было заплатить. Действительно, и в сегменте купонных сервисов, и на рынке доставки еды мы и так были лидерами, но эти позиции нужно укреплять.

С точки зрения цифр развитие бизнеса за счет собственных усилий и объединения с конкурентами выглядело практически равнозначным, но «съесть» конкурента всегда лучше, потому что градус соперничества снижается.

Рамиль Мухоряпов
Фото: Андрей Лунин
Рамиль Мухоряпов

F: От экспертов доводилось слышать, что в купонном бизнесе и в сегменте онлайн-заказа еды отсутствие конкуренции идет на пользу, поскольку у недобросовестного партнера нет возможности начать сотрудничество с другой компанией, не меняя подхода к бизнесу. Нет ли у вас опасений, что монополия – это другая крайность?

– Мы действительно сталкивались с недобросовестностью парт­неров, которые выставляли акции на нашей площадке, получали наш трафик и рекламу, но предлагали клиентам сделать возврат сертификата и получить услугу напрямую за схожую стоимость. Когда мы ловили такие компании и они уходили к конкурентам, коллеги сталкивались с точно такими же проблемами. То же самое происходит и в ресторанном бизнесе. Возьмем типичный кейс: партнер задерживает доставку, мы грозим отключением от нашей площадки и в ответ слышим: «Ради бога, я уйду к конкурентам».

В теории объединение хорошо для рынка, потому что клиент получает все рестораны и акции в одном приложении. Что касается фактора монополизма, то мы понимаем: единственный возможный вариант продуктивной работы заключается в том, чтобы вкладывать ресурсы, которые у нас появятся от экономии на масштабе, в развитие продукта. От этого выиграют и наши партнеры, которые смогут больше зарабатывать, и клиенты, которые получат более широкое предложение и лучшие условия. Если мы этого не сделаем, а поднимем цены для партнеров и ухудшим условия для клиентов, то собственными руками загоним себя в яму. Всегда найдется новый игрок, который предоставит схожий сервис по адекватной цене. Рынок не терпит неэффективности. Современные интернет-компании достаточно умны для того, чтобы грамотно распоряжаться такими возможностями и не злоупотреблять положением.

Интернет-проектам вообще свойственна тенденция к монополизации. Лидеры создают технологическое преимущество, повторять которое достаточно дорого. Кроме того, существует своеобразный паттерн в поведении потребителя, и, скачав элемент доступа к конкретному техническому решению, он не хочет переучиваться на другое. Для этого даже не надо прыгать выше головы – достаточно, чтобы все работало четко и вовремя, ну, и выйти на рынок первым. Конкуренту, желающему обойти такой проект, нужно быть кратно лучше и располагать гораздо большими средствами.

F: Как объединение повлияло на развитие холдинга в масштабах страны?

– Очень радует усиление кадрового потенциала. На нашем рынке не так много хороших программистов, а благодаря сделке наша IT-команда практически удвоилась. Очевидна и продуктовая синергия. Сделка с BeSmart позволила нам выйти на рынок Шымкента уже сейчас, а не в 2018, как планировалось ранее, поскольку BeSmart работал там и хорошо знал регион. Благодаря приобретению Foodpanda мы также получили возможность расширить региональное покрытие. Это добавит 200 ресторанов, которые нам не придется подключать самим.

Еще один плюс связан с совершенствованием механизма доставки, что очень актуально для рынка e-commerce. У холдинга Delivery Hero, в состав которого входит Foodpanda, есть собственный продукт по доставке, но в соответствии с условиями лицензионного соглашения мы пользуемся этим решением только до конца октября. Зато получили возможность понять, как строится процесс, в чем глобальная модель неэффективна для Казахстана и как построить собственный продукт таким образом, чтобы доставка заказа занимала не более 30 минут. Для голодного клиента скорость доставки еды – это ключевой критерий, даже более важный, чем вкус и качество.

F: Означает ли это, что в планах создание собственной логистической службы?

– Да, мы поставили такую задачу. Сейчас мы осуществляем более 1000 доставок в день, это достаточный объем, чтобы любая доставка была прибыльной. К тому же нельзя расслабляться в плане возможного выхода конкурентов. После объединения Uber и «Яндекс.Такси» появился игрок, который рано или поздно однозначно выйдет на рынок доставки еды, и если к тому времени мы не запустим свое решение, не убедим, что выполняем работу в срок и надежно, то у нас появится серьезный капитализированный конкурент, с которым будет тяжело бороться.

F: Давайте поговорим еще об одном приобретении вашего холдинга, сервисе iDoctor. Вы не находите, что сектор медицинских услуг не очень подвержен влиянию интернет-технологий, и врача мы по-прежнему ищем через знакомых, пользуясь услугами «сарафанного радио»?

– Это касается не только медицины, но и всего сектора профессио­нальных услуг. Такого агрегатора, как российский Profi.ru, аналогичные мировые сервисы, у нас нет, и рынку их очень не хватает.

Что касается iDoctor, то мы понимаем, что можно десятикратно увеличить количество врачей, представленных на этом ресурсе, а в идеале – собрать данные обо всех медиках на одной интернет-площадке, и пусть отзывы реальных клиентов помогут выявить лучших. На мой взгляд, одна из главных проблем iDoctor в том, что он хронически недофинансирован. Необходимо постоянно вкладывать ресурсы в развитие продукта, в грамотную команду менеджеров, в IT-составляющую. Пока рано говорить, что поменяется в проекте – мы находимся на этапе утверждения стратегии. Есть мысли создать не только базу данных медиков, но и организовать предоставление дополнительных услуг, например оказание квалифицированной скорой помощи.

F: С преимуществами от сделок все понятно. А какие трудности объединения переживает Chocofamily?

– Они главным образом обусловлены тем, что у нас на 20% вырос штат, пришли новые люди со своими целями и планами, и ключевую задачу мы видим в том, чтобы переутвердить ценности и миссию компании с учетом изменившихся реалий, если угодно, пересмотреть конституцию компании. Возможно, не все захотят работать в новых условиях, и последуют кадровые перемены, но этот период надо пережить, чтобы обрести единое видение.

Рамиль Мухоряпов
Фото: Андрей Лунин
Рамиль Мухоряпов

F: Год назад вы говорили, что, прежде чем привлечь инвестиции Мурата Абдрахманова и Нуржаса Макишева, пришлось проделать большую работу по совершенствованию структуры бизнеса. В случае с новыми инвесторами возникли проблемы подобного рода?

– Сделки с Freedom Finance и Адилем Нургожиным состоялись очень быстро, буквально за несколько недель, и за это надо сказать спасибо предыдущему опыту. Казахстанский рынок e-commerce в целом привлекателен для инвестиций, потому что не так много рынков способны расти на 30% в год – а такой рост в интернет-коммерции могут показать довольно средние компании. К тому же потенциальные инвесторы понимают, что e-commerce – один из немногих рынков, на которых можно построить большой проект, обойдясь без серьезных затрат. Это значит, что люди, у которых не так много денег, получают возможность войти в бизнес, который впоследствии может многократно вырасти. И цена входа в e-commerce, к слову, ниже, чем в традиционном бизнесе. За последний год интерес к рынку со стороны потенциальных инвесторов вырос, тяжело не замечать этот сектор, когда во всем мире он гремит. Но все упирается в нехватку предложения, то есть сильных предпринимательских команд.

F: Как вы оцениваете перспективы для выхода казахстанских игроков e-commerce на зарубежные рынки?

– Надеюсь, создание бизнеса с прицелом на международную экспансию со временем станет ключевой бизнес-идеей для казахстанских IT-предпринимателей. Мы хотим этого и для себя, но наша стратегия предполагает для начала завоевание абсолютного лидерства в купонном бизнесе, food- и travel-направлениях на местном рынке.

У нас более 300 тыс. активных клиентов из более чем 1 млн зарегистрированных на наших ресурсах. Это очень мало. Когда на наших ресурсах будут совершать покупки 5–6 млн человек, мы будем считать, что приблизились к насыщению. Мы хотели бы стать лидером местного рынка и примерно 10% прибыли, которую приносят наши проекты, направлять на развитие новых бизнесов, изначально нацеленных за пределы местного рынка. Посмотрим, будут ли это направления, в которых мы уже работаем, или что-то принципиально новое. В любом случае об этом вряд ли стоит вести разговор раньше 2018.

F:  последние годы не раз заходил разговор о перспективах выхода Chocofamily на IPO…

– Приход Тимура Турлова в акционеры холдинга превращает этот вопрос в технический, но на текущий момент мы слишком малы, чтобы разместиться на зарубежной площадке. Если небольшая компания выходит на IPO, размер расходов на выход и поддержание размещения может оказаться непосильным.

Приоритетная цель на 2017–2018 – консолидация казахстанского рынка e-commerce. Этот процесс потребует инвестиционных ресурсов, и общение с инвестором не останавливается. Сейчас к компании проявляют интерес и международные инвесторы, думаю, их опыт будет полезен Chocofamily. Ведь главный вызов, который стоит перед нами сейчас, – выход за пределы Казахстана.

F: Не могу не узнать ваше мнение по поводу истории с рекламным роликом Chocotravel, который стал предметом жарких споров в социальных сетях (в ролике фигурируют обнаженные стюардессы, прикрывающиеся форменными пилотками. – F). Ожидали ли вы такую реакцию?

– Основная цель ролика заключалась в том, чтобы сказать: на Chocotravel.com авиабилеты продаются без наценок, то есть нет ничего лишнего – только «голые» цены. Знаете, большая часть жителей Казахстана даже не догадывается, что сейчас переплачивает по 2000–5000 тенге, покупая билеты в обычных авиа- или турагентствах. При размере рынка авиабилетов в $1 млрд, казахстанцы переплачивали до 15 млрд тенге в год!

Перед запуском мы тестировали ролик в фокус-группах, показывали ряду экспертов. Уже тогда стало понятно, что ролик покажет высокую виральность, но и без упреков не обойдется – морализаторы есть в любом обществе. Однако такого вирального эффекта не ожидал никто! Ролики набрали свыше 1 млн только прямых просмотров по нашей ссылке, не говоря уже о том, что были массово растиражированы мировыми СМИ – британскими BBC, Daily Mail, the SUN, турецким CNN, испанским Cuatro, российским Vesti.ru, американским Fox News, крупнейшими новостными порталами Индии, Китая, Индонезии, стран СНГ и Европы, профильным Travelpulse.com и рекламным Adweek.com. Суммарно свыше 100 публикаций, общий охват, по примерным оценкам, около 20 млн человек!

F: Почему вы предпочли не комментировать ситуацию, когда скандал уже набрал обороты? Не боялись негативного влияния всей этой истории на бизнес холдинга?

– По количеству «лайков» и «дизлайков», поставленных ролику на Youtube, мы видели, что почти 70% пользователей его поддержали. А посмотрело оба ролика только на нашем канале более 1,5 млн человек. Кто-то увидел «уят» и проявления сексизма, стал призывать к понижению рейтинга нашей страницы в Facebook – и действительно, 700 человек поставили нам 1 балл. Но давайте скажем честно: 95% этих людей никогда не пользовались нашим сервисом, некоторые из них вообще не из нашей страны.

Считаем, что каждый имеет право на свое мнение. Мы старались услышать точку зрения критиков, но так и не поняли, на что в этом ролике можно было обидеться. В исламе есть понятие «намерения». Так вот, намерения кого-либо обидеть у нас не было. Наоборот, рады, если косвенным образом ролик привлек внимание к проблеме сексизма, сексуальной объективизации и мизогинии.

Что касается коммерческого эффекта, более миллиона человек услышали ключевой месседж: покупайте авиабилеты без наценок. Трафик и продажи пошли вверх, а мобильное приложение Chocotravel поднялось в топ скачиваний – это красноречиво говорит о том, что решаемая нами проблема волнует казахстанцев.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
30821 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
20 апреля родились
Каныш Избастин
Председатель правления АО «КазАгроФинанс»
Жомарт Сулейменов
Продюсер, основатель и гендиректор ТОО «National Development Group»
Хроники бизнесменов. Владимир Ким

На чём зарабатывает своё состояние №1 списка 50 богатейших бизнесменов Казахстана по версии Forbes Kazakhstan

Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить