Реформы в ретейле: что нужно знать и уметь

Более 50 крупных ретейлеров в Европе, Африке и на Ближнем Востоке до сих пор не оправились от последствий глобального экономического кризиса. Некоторые из них отрицают наличие проблем, другие заняты решением посторонних вопросов

За последние несколько лет продажи крупнейших европейских ретейлеров едва ли росли быстрее, чем инфляция. Совокупная прибыльность бизнеса упала до значений в пределах 0,5–1,5%. Стремительно меняющиеся потребительские предпочтения, популярность интернет-шопинга и экономическая нестабильность оказывают мощное давление на традиционных ретейлеров. 

Консалтинговая фирма McKinsey & Company в своем недавнем исследовании выделила два типа кризиса, с которым могут столкнуться розничные сети. Первый – это кризис ликвидности, требующий немедленных денежных вливаний и реструктуризации долга. Второй – гораздо более сложный – был назван исследователями кризисом реформирования. Определить его непросто, ведь зачастую он не ведет к быстрому банкротству, а расшатывает структуру бизнеса изнутри. 

Как реформировать бизнес?

Анализ устоявших под натиском мирового кризиса ретейлеров показал, что все они сумели за короткий срок изменить структуру своего бизнеса, используя одинаковую модель реформирования. Исследователи McKinsey & Company выделили пять этапов процесса реструктуризации.

Шаг первый: проснитесь

Для того чтобы решить проблемы, нужно в первую очередь признать их наличие. Вам это кажется очевидным? Как бы не так – привыкшим к успеху менеджерам не очень-то хочется сходить с пьедестала. В ходе последнего опроса McKinsey 1,5 тыс.  топ-менеджеров признались, что недооценивали глубину проблем или вовсе отказывались верить в их существование. Исполнительный директор ретейл-компании, объемы доходов которой за год упали на 90%, и слышать не хотел о реформировании бизнеса. Отрицание – вполне естественная реакция на стресс. Поэтому не расслабляйтесь, даже если внешне дела идут прекрасно. Регулярно проводите независимую оценку бизнеса и маркетинговые замеры. 

Шаг второй: не верьте стереотипам – проведите диагностику

Итак, проблема есть. Вполне закономерно теперь найти ее причину. Первое, на что нужно опираться в поисках, это факты. Как показывает опыт, многие менеджеры настолько верят в стереотипы и мифы о своих компаниях, что начинают копать не в том месте. Лишь 22% управленцев сказали исследователям McKinsey, что провели диагностику бизнеса, прежде чем начать реформы. А ведь именно тщательная и беспристрастная оценка сильных и слабых сторон компании увеличивает шансы успешного реформирования с 34 до 60%.

Шаг третий: действуйте быстро и решительно 

Как только причины кризиса определены, руководителю необходимо собрать антикризисную команду, цели и задачи которой должны быть предельно четкими. Без изменений в менеджменте компании вряд ли удастся провести успешные реформы. Известный эксперт в области реструктуризации бизнеса поделился с исследователями McKinsey своим золотым правилом: «Когда я начинаю внедрять новшества, остается только треть старого топ-менеджмента. Треть набирается из числа сотрудников, треть – извне. В противном случае ничего не получится». 

Антикризисная команда первым делом займется урезанием расходов. В ретейле имеет  смысл сосредоточиться на роспуске различных комитетов и советов, оптимизации вертикальной структуры подчинения и уменьшении занимаемого офисного пространства.

Важно также учесть увеличение объемов интернет-торговли и рассмотреть возможное закрытие некоторых торговых точек. Один крупный европейский ретейлер, по данным McKinsey, запустил программу закрытия убыточных магазинов. Изначально предполагалось приостановить деятельность всего 5% точек, но дальнейший анализ продемонстрировал необходимость ликвидации 30% в течение ближайших трех лет. Основная причина – миграция потребителей в онлайн. В данной ситуации компания поступила следующим образом: оценив всю свою розничную сеть с нуля, попыталась просчитать выгоду от существования каждого магазина. Разделив затем все торговые точки на четыре группы по доходности, менеджеры разработали индивидуальный бизнес-план для каждой категории.

Шаг четвертый: бейте во все колокола

Слишком часто реформы в ретейле ограничиваются урезанием расходов. Мера это, безусловно, эффективная, но решить глубинные проблемы бизнеса она не в силах. 

По мнению респондентов McKinsey, в двух случаях из трех причиной кризиса является низкая эффективность бизнес-моделей. При этом подавляющее большинство менеджеров сосредотачиваются на оптимизации расходов и полностью игнорируют важность пересмотра основных принципов деятельности компании. Между тем без обновления формата, смены ценовой политики, пересмотра ассортимента и маркетинговой стратегии вероятность повторного кризиса очень высока. 

Шаг пятый: подберите нужного человека

Успешное реформирование, как правило, означает кардинальные перемены в сотнях торговых точек, среди тысяч сотрудников. Это серьезное испытание для топ-менеджеров. Исследователи McKinsey установили, что управленцы в среднем тратят почти втрое больше часов на аналитическую работу во время процесса реструктуризации бизнеса. 

По мнению бизнес-аналитиков, облегчить жизнь поможет создание временной позиции директора по реструктуризации на срок от девяти до 18 месяцев. Этого человека лучше выбрать из числа внешних кандидатов и сделать центральной фигурой в процессе реформирования. Он должен быть ответственным за переосмысление операционной стратегии компании и убеждать коллег внедрять новшества. Необходимо также наделить его нужными полномочиями и сделать ближайшим соратником главы компании во время непростой трансформации. 

Да, на первый взгляд может показаться, что у подобной фигуры будет слишком много власти. Но это не так – в эпоху перемен централизация управления полностью оправдана. 

Времена для ретейлеров нынче непростые. Однако кризис – не повод отчаиваться. Если менеджеры способны взглянуть правде в глаза и попытаться решить глубинные проблемы бизнеса, реформы дадут преимущество на долгие годы вперед. 

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4390 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
12 июля родились
Тимур Исатаев
член совета директоров АО "ForteBank"
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить