«Цифровые НПЗ» – модернизация заводов продолжается

В конце прошлого десятилетия завершился масштабный проект, который реализовывал КазМунайГаз на протяжении нескольких лет – модернизация трех отечественных нефтеперерабатывающих заводов

Данияр Тиесов
ФОТО: архив пресс-службы
Данияр Тиесов

За это время и технология управления производством также сделала колоссальный скачок в своем развитии. О непрекращающемся развитии и продолжающейся трансформации всех процессов рассказал заместитель председателя правления АО «НК «КазМунайГаз» по переработке и маркетингу нефти Данияр Тиесов.

В 2018 году завершилась модернизация трех НПЗ. Каковы ее итоги? Какие технологические и IT-инновации были внедрены во время модернизации?

- Действительно, «КазМунайГаз» завершил модернизацию производственных мощностей нефтеперерабатывающих заводов, но на этом их развитие не остановилось. Основные итоги проекта: увеличено производство светлых нефтепродуктов при том же объёме нефти - стало больше производиться бензина, дизельного топлива, керосина. Весь бензин, который выпускается на отечественных нефтеперерабатывающих заводах, имеет октановое число 92 и выше (95-й, 98-й). Еще важный итог – бензин и дизель на наших НПЗ соответствует экологическим классам К4 и К5 (аналоги Евро-4, Евро-5). Это значит, что мы производим продукцию с низким содержанием серы и вредных канцерогенных веществ, что в целом благотворно влияет на экологическую обстановку в стране.

Главное - мы не только закрываем потребность внутреннего рынка в бензине, но и имеем избыточный объём, который можем экспортировать.

Что касается инноваций. Еще в рамках проекта модернизации на новых установках НПЗ были введены современные контрольно-измерительные приборы (КИП), внедрены распределенные системы управления (РСУ) и противоаварийная защита (ПАЗ), предназначенные для бесперебойного и надежного управления технологическими процессами. И мы продолжили работу над дальнейшей автоматизацией и цифровизацией предприятий.

Каковы ваши планы по дальнейшей цифровизации производства?

- Следует понимать, что цифровизация НПЗ – это поэтапная программа. В целом, мы двигаемся от базовой автоматизации к продвинутой автоматизации, далее – к внедрению цифровых решений. После окончательного оснащения установок современными приборами и системами управления, мы планируем внедрение системы усовершенствованного управления технологическими процессами и сквозной оптимизации. Параллельно с этим мы создаем цифровую информационную модель каждого завода. Следующий шаг – внедрение аналитики больших данных через «подключенные» процессы и точные модели, предиктивной аналитики по ремонтам. Также у нас есть планы по реализации концепции «цифрового работника», при которой такие процессы,как обучение, обход оборудования, получение наряд-допусков будут автоматизированы.

Очевидно, что казахстанские НПЗ отличаются друг от друга по уровню инфраструктуры и готовности к внедрению новых технологий. Как вы решаете эту задачу при управлении изменениями на заводах? Везде ли подходы одинаковые?

- НПЗ КазМунайГаза находятся на разных этапах развития цифровизации и автоматизации. Наиболее автоматизированным является АНПЗ, далее – «Петро Казахстан Ойл Продактс» и затем – ПНХЗ. Чтобы достичь целевого состояния автоматизации и цифровизации, будем двигаться поэтапно, исходя из приоритетных задач. Мы составили пятилетний мастер-план цифровизации и начали двигаться по нему. Каждый НПЗ будет иметь свою дорожную карту автоматизации и цифровизации, но управление этим процессом централизовано в «КазМунайГазе» – в департаменте автоматизации производственных процессов нефтепереработки.

Самым большим вызовом является преодоление сопротивления рядовых сотрудников при нововведениях. Как обстоят дела с поддержкой ваших инициатив на местах?

- Во время планирования проектов создаются проектные команды с непосредственным участием работников заводов, из числа которых назначаются координаторы проектов. Ключевые пользователи на местах проходят специальные курсы обучения внедряемым системам и программам. Для этого приглашаются представители компаний-лицензиаров, которые их обучают, затем проверяют усвоение знаний и только после окончательного тестирования допускают к работе с системой на практике.

Кроме того, на АНПЗ, например, имеется программа наставничества для производственного персонала из числа опытных специалистов, которые помогают своим коллегам адаптироваться к новым программам и системам, контролируют их.

Это, кажется, хорошо забытый советский опыт, когда к молодому сотруднику прикреплялся опытный работник-наставник, другими словами - куратор.

- Частично так. Наши наставники помогают и своим давно работающим коллегам, которые по результатам проверки знаний демонстрируют какое-то отставание в своей компетенции. Кроме того, повысить компетенцию, чтобы перейти, например, в другой цех – на современные установки, построенные в период модернизации, работники могут с помощью комплекса компьютерных тренажеров. На разных заводах тренажеры разные, поскольку и набор установок разный. Но принцип их работы одинаковый: работник учится управлять сложными технологическими установками, решая различные ситуационные задачи. Это симуляторы реальных производственных объектов (например, установки каталитического крекинга), на которых работник без вреда производству отрабатывает стандартные и нештатные ситуации.

В целом компания нацелена на решение кадровых задач с помощью усиления роли профессиональной подготовки и переподготовки собственных производственных работников. Ведь современное высокотехнологичное оборудование с цифровым управлением требует специальных знаний технического персонала. Поэтому мы усиленно наращиваем сегодня свой кадровый потенциал.

Как осуществляется на НПЗ цифровая трансформация? Расскажите о ваших цифровых проектах.

- Два года назад на Атырауском НПЗ и Павлодарском НХЗ мы внедрили автоматизированную систему управления производственными процессами (MES), которая исключила человеческий фактор из процесса измерения количества производимых нефтепродуктов и дальнейшей обработки данных о движении материальных потоков. Это дало нам качество и прозрачность оперативной информации и, как следствие, - эффективность принятия управленческих решений на производстве.

Кроме того, сначала на Павлодарском, а затем на Атырауском НПЗ был реализован проект по автоматизации ремонтов и технического обслуживания оборудования (ТОРО). Главная цель проекта была следующая – увеличить межремонтный цикл на заводах до трех лет. Для эффективной подготовки и проведения капитальных ремонтов на заводах была внедрена система канадской компании RLG International, одного из мировых лидеров по проектам повышения эффективности производства. В результате Павлодарский НХЗ второй год работает без капитального ремонта, то есть не останавливается на 40 суток, как это было раньше. Атыраускому НПЗ в нынешнем году удалось сократить срок ремонта до 20 дней. Более того, ежегодные планово-предупредительные ремонты установок у нас сократились на один-два дня. Эффект от автоматизации системы ремонтов за 2019 год составил 3 млрд тенге. Это дополнительные доходы и экономия затрат компании. Следующий наш шаг в этом направлении – увеличить межремонтный пробег на заводах до четырех лет.

Кроме этого, в рамках Программы трансформации КазМунайГаза был реализован проект «Внедрение оптимизационного планирования производства на НПЗ КМГ (Spiral)». Экономия затрат на заводах составила 552 млн тенге, дополнительные доходы для КазМунайГаза составили 2,2 млрд тенге в 2019 году. При этом вложенные инвестиции на реализацию проекта Spiral полностью окупились.

Отмечу, что в настоящее время также реализуются следующие цифровые проекты: «Создание цифрового генплана и 3D-модели НПЗ РК», «Внедрение системы подготовки и аттестации производственного персонала НПЗ посредством внедрения компьютерных тренажерных комплексов», методология бережливого производства Lean 6 Sigma, «Система усовершенствованного управления технологическим процессом» и «Автоматизация системы технического учета электроэнергии». Lean 6 Sigma также демонстрирует реальные результаты. Всего на сегодняшний день в ДЗО бизнес-направления «Переработка и маркетинг нефти» внедрено 92 проекта. Они направлены на сокращение прямых затрат на производстве и оптимизацию технологических режимов установок.

За весь период прямой экономический эффект от реализации проектов составил 376 млн тенге. В частности, экономический эффект от реализации 24 проектов на АНПЗ и ПНХЗ по оптимизации энергетических ресурсов составил 178 млн тенге.

Насколько развитие ваших предприятий отвечает цели третьей модернизации Казахстана в обеспечении глобальной конкурентоспособности страны?

- На наш взгляд, реализация всех поставленных задач по цифровизации НПЗ позволит нам достичь основной нашей цели – совершенствование НПЗ до уровня «цифрового завода». Машинное обучение, большие данные, предиктивная аналитика– и есть элементы четвертой промышленной революции. Цифровизация наших производств позволит НПЗ отвечать всем современным требованиям и быть если не лучшими, то на уровне лучших аналогичных производств не только в странах СНГ, но и Европы. Это процесс не одного дня, он требует непрекращающегося развития.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
19590 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
15 августа родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить