CEO Mindbox: Наша эволюционная цель - успех клиентов

Как культура помогает расти в кризис

Александр Горник
ФОТО: архив пресс-службы
Александр Горник

Термин «бирюзовые» организации впервые был упомянут в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» еще в 2014 году. Идея работы без формальных начальников и согласований не слишком прижилась на постсоветском пространстве — всего несколько компаний внедрили «бирюзовость». Одна из них — платформа автоматизации маркетинга Mindbox. Сооснователь и CEO компании Александр Горник рассказал, как польза, самоуправление и эволюция — три принципа Mindbox — помогают расти на 50% в год, несмотря на кризисы.

Для начала — несколько слов о Mindbox. Что это за компания?

- B2B SaaS-платформа клиентских данных (CDP): автоматизируем и персонализируем маркетинг. У нас 700+ клиентов из среднего и крупного бизнеса, среди них — «Детский мир», Burger King, Oriflame. Есть и казахские компании, например онлайн-супермаркет Arbuz.kz, каршеринг Anytime.kz.

За годы существования компания прошла четыре кризиса. Все это время она росла, последние четыре года в среднем на 50%. Я считаю, что такой результат — следствие «бирюзовой» культуры.

Mindbox всегда был «бирюзовой» компанией?

- Да, компания строилась на принципах самоуправления с самого начала — с 2009 года. Считаю, что важнейшая задача генерального директора — формировать правильную культуру в компании, поэтому всегда уделял этому особое внимание.

И как вы формировали правильную культуру в компании?

- Изначально я был разработчиком. Есть такая методология гибкой разработки канбан, когда сотрудники сами берут задачу и определяют срок ее выполнения. Когда мы с Иваном основали Mindbox, я начал внедрять гибкий подход к работе во всех командах.

Потом я вместе с партнером сформировал принципы пользы, самоуправления и эволюции. А когда прочитал книгу Лалу, то пазл сложился: оказалось, что все эти годы мы строили «бирюзовую» организацию.

Итак, в Mindbox есть три принципа — польза, самоуправление и эволюция. Раскроете каждый из них подробнее?

- Польза — самый важный принцип компании. Он означает, что наша эволюционная цель — не выручка, а успех клиентов. Например, клиент может отказаться от работы с нами в любой момент, без штрафных санкций. Это была моя принципиальная позиция: так мы получаем обратную связь от клиентов и точно уверены, что приносим пользу. А если так — от нас не откажутся даже в кризис, когда компании сокращают затраты.

Принцип пользы себя окупает?

- Да, однозначно. Мы приносим реальную пользу, поэтому в течение первого года после заключения контракта от нас уходят всего 11,8% клиентов (правда, к ним надо прибавить еще 7% из-за банкротства или закрытия бизнеса).

Вы говорили, что принцип пользы помогает вам преодолевать кризисы. Поделитесь цифрами?

- Возьмем ковидный 2020-й: за год выручка выросла на 44%, наем не останавливался — каждый третий сотрудник пришел в том же году. Рос и спрос: мы привлекли 175 новых клиентов — 40% от всех клиентов.

Показательна и ситуация после 24 февраля. Из-за роста расходов нам пришлось перевести всех клиентов на актуальные тарифы и отменить скидки. Для некоторых из старых клиентов стоимость подписки выросла на 50%. И тут снова сработал принцип пользы: от дальнейшей работы с нами отказались только компании, которые разорились или приостановили деятельность в России.

Понятно. Перейдем ко второму принципу — самоуправлению. Что он означает на практике?

- Самоуправление означает принятие решений теми, кого они касаются, при условии, что все заинтересованные коллеги получили уведомление и могут заветировать решение.

И что дает самоуправление?

- Повышает эффективность, упрощает наем, помогает быстрее принимать решения, в том числе по бюджету.

Расскажете подробнее? Например, за счет чего повышается эффективность?

- За счет двух моментов: открытости и нормы управляемости. Открытость, в том числе публичный P&L, мотивирует сотрудников относиться к деньгам компании, как к своим. В этом я убедился сразу же: открыл P&L — и один из разработчиков сделал автоматическую модель закупки серверов, чтобы сократить затраты.

Норма управляемости — это число линейных сотрудников на одного менеджера. Стандартное число — 7, у нас 15. Понятно, что мы экономим существенную часть фонда оплаты труда.

Перейдем к упрощению найма и удержанию сотрудников. При чем тут самоуправление?

- Самоуправление привлекательно для сильных специалистов — у нас большой конкурс на вакансии. Например, на вакансию senior C# разработчика за три месяца мы получили 450 откликов.

Про связь быстрого принятия решений и самоуправления вроде бы понятно: меньше согласований — выше скорость. Может, поделитесь примером?

- Для меня самым удивительным был момент адаптации к локдауну: сотрудники сами перешли на удаленный формат. Буквально через два дня мы работали так, будто удаленка была всегда, а уже через две недели продолжили нанимать сотрудников.

Интересно! С пользой и самоуправлением разобрались. Перейдем к третьему принципу — эволюции. Что вы в него вкладываете?

- Эволюция — это про то, что все должно происходить постепенно. Как я уже говорил, любой сотрудник может принять любое решение — важно избавить компанию от решений, основанных на эмоциях.

Вам действительно удается не принимать резких решений?

- Да, в компании есть культура принятия решения на данных. Многое покрыто автоматическими метриками и оцифровано. Хочешь что-то изменить — докажи коллегам на цифрах, почему изменение будет полезно.

Меньше резких движений — больше стабильности в кризис. У нас очень предсказуемая бизнес-модель: в 2018 году я планировал, что в 2021-м выручка составит 880 млн — она достигла 934 млн.

Из ваших слов следует, что принципы пользы, самоуправления и эволюции действительно помогают легче проходить кризисы. Как их внедрить в своей компании?

- Сразу скажу — их нельзя внедрить как разовый проект, все должно происходить эволюционно. Для начала я бы посоветовал прочитать книги по теме:

Фредерик Лалу «Открывая организации будущего»,

Валера Разгуляев «Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний»,

Рид Хастингс и Эрин Мейер «Никаких правил. Уникальная культура Netflix».

Следующий этап — провести опрос сотрудников про выгорание. Ученые из Калифорнийского университета в Беркли выделили шесть ранних признаков выгорания, которые и надо проверить.

Если по результатам опроса вы увидите, что сотрудники чувствуют несправедливость при принятии решений, значит, нужно повышать прозрачность. Так шаг за шагом вы начнете внедрять элементы «бирюзовой» культуры и заметите, как растет вовлеченность сотрудников и повышается их эффективность.

В заключение о Mindbox в Казахстане. Поделитесь чем-нибудь интересным?

- Пару лет работаем с хорошими компаниями Казахстана, например с сетью магазинов электроники «Мечта». Наше представительство работает в Алматы. Персонализацию маркетинга в Казахстане внедряют большие прогрессивные компании — это создает плацдарм для дальнейшего развития этого инструмента в стране.

Марианна Любарова

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
4561 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить