Торговый центр онлайн

Создатели проекта в Рунете «Викимарт» поборятся за рынок в $100 млрд

Wikimart

За ближайшие 10 лет в России будет построена принципиально новая отрасль – онлайн-ретейл – размером в $100 млрд. Именно за этот рынок будет бороться российский онлайн торговый центр «Викимарт», идея которого родилась в студенческом городке Escondido Village Стэнфордского университета, в Силиконовой долине США четыре года назад. Ее авторы – алматинец Камиль Курмакаев и Максим Фалдин. О том, как им удалось воплотить идею на пространстве Рунета и работать на стыке двух миров – Интернета и ретейла, нам рассказал Камиль Курмакаев.

Камиль Курмакаев родился и вырос в Алматы в пос. Обсерватория, где расположен Астрофизический институт, в котором работал его отец. Свои школьные годы он вспоминает с большим удовольствием, особенно те, которые прошли в гимназии №134 (10–11-й классы) во времена ее легендарного директора и основателя «ВГ» – Вячеслава Григорьевича Николаева.

То, что Камиль будет поступать в университет за пределами Казахстана, в его семье обсуждалось давно, но вплоть до окончания школы он полагал, что поедет в Новосибирск. «За несколько месяцев до окончания школы, в феврале, меня и нескольких друзей по 134-й позвали на выездную олимпиаду МФТИ (Московский физико-технический институт. – Прим. ред.), – вспоминает Курмакаев. – Олимпиада проходила в 90-й физико-математической школе, и я особенно не рассчитывал ни на какой результат – и вдруг занял второе место. Поняв, что у меня получается, решил попробовать свои силы – поехал на предварительное поступление в МФТИ и поступил, хотя и с не самым высоким проходным баллом». В 1996 году Камиль Курмакаев уезжает в Москву учиться на физтех. Во время учебы он все время себя искал – сменил три факультета, попробовал себя в роли руководителя в Горной школе МГУ, где работал инструктором по горному туризму; думал стать ученым, физиком-теоретиком, но постепенно созрело понимание, что наука – это не совсем его. Опосредованное понимание того, чем он мог бы заняться после окончания института, появилось немного позже.

Старший брат Курмакаева с начала 1990-х занимался бизнесом; к концу 1990-х бизнес вырос, и брат с компаньонами стали совладельцами нескольких небольших промышленных предприятий в Казахстане. «К тому времени я уже умел программировать, и поэтому он обратился ко мне с просьбой написать сайт для одного завода, расположенного в Усть-Каменогорске, – рассказывает Камиль Курмакаев. – Мы поехали на завод, и тогда я впервые увидел промышленное предприятие изнутри, и это произвело на меня сильное впечатление. С одной стороны, от территории, цехов, плакатов веяло ощущением какой-то былой мощи и славы – на контрасте с текущей разрухой. И еще. Казалось, что акционеры, руководители и рабочие жили совершенно в разных мирах, как будто работая в разных компаниях. Я тогда в первый раз загорелся идеей участвовать в организации производств или работы компании».

Однако полного понимания, как это можно было все осуществить, не было. «Все-таки физика – не экономика, не финансы. Я случайно наткнулся на статью про консалтинговые компании и понял, что это возможность приложить молодые мозги к проблемам реально действующей компании и в процессе самому много чему научиться», – подчеркнул он.

Поэтому после окончания института Камиль Курмакаев пошел в консалтинг. В 2004 году он устроился в компанию нашего соотечественника Александра Идрисова «Про-Инвест Консалтинг», занимавшуюся разработкой стратегии для крупных компаний и государственных органов. Позже компания была переименована и стала называться Strategy Partners, 75% минус одна акция которой позже приобрел Сбербанк.

В этой компании Камиль Курмакаев отработал больше трех лет, в течение которых вырос с должности аналитика до руководителя проекта. «Поскольку компания была растущей, то были большие возможности для роста. В должности консультанта я помогал руководителям российских компаний разрабатывать планы долгосрочного развития. Мне удалось поучаствовать в разных проектах, что дало возможность за короткий срок получить большой опыт, – рассказывает Курмакаев. – Дело в том, что стандартный проект длится от двух до шести месяцев. За этот период ты глубоко погружаешься в отрасль, будь то электроника, сельское хозяйство или медиа».

Но самый большой и показательный проект, в котором Камиль Курмакаев участвовал в качестве руководителя проекта, это создание «Национальной программы поддержки и развития чтения в РФ», заказчиком которого была Ассоциация книгоиздателей и книготорговцев России. «Именно через этот проект я увидел многое из того, как работает Россия, в частности, как разумные люди ведут беседы, но за этими разговорами нет желания делать что-то систематически. Что называется, «вживую» увидел самых высокопоставленных чиновников, заслуженных экспертов, крупных предпринимателей. И если на старте проекта у меня было ощущение, что сейчас мы делаем большое и важное дело, которое сможет изменить такую огромную область, как чтение в РФ, то через 10 месяцев я был полностью разочарован в способности государственной машины и бизнесменов к совместной деятельности и достижению реальных результатов, – вспоминает Камиль Курмакаев. – Тогда я почувствовал то, что смог сформулировать много позже: чтобы строить современную Россию, надо быть вне государства и крупного окологосударственного бизнеса. Вот и поехал учиться в Стэнфорд».

Стэнфордский прием

Как рассказывает Камиль Курмакаев, поступал он не только в Стэнфорд, а в несколько бизнес-школ. «Тогда имел место редкий случай, когда меня взяли в Стэнфорд, но не взяли в другие бизнес-школы. Обычно история обратная. Может, я халтурил?» – смеется Курмакаев, вспоминая те годы.

В 2007 году он поступил на MBA и уехал. По его словам, он уезжал, точно зная, чем бы он не хотел заниматься, и не зная, чем все-таки хотел заняться. «Я поехал с настроем, что у меня будет два года отвлечься от работы, подумать о жизни и решить, чего же я все-таки хочу. Позже я понял, что такое отношение мне помогло», – отметил он.

Wikimart

Обучение в Стэнфорде Курмакаев вспоминает с особенным чувством. Дело в том, что методика обучения в бизнес-школе основывается не на том, чтобы научить студента, как построить карьеру в ближайшие два-три года. Основное внимание – на навыки, которые позволят всю профессиональную жизнь провести на качественно ином уровне. Так, по словам Камиля Курмакаева, до поступления в Стэнфорд во многих вопросах у него была позиция «я и так все знаю», но бизнес-школа очень сильно расширила его сознание самым эффективным способом: поместив в одно пространство с людьми, которые очень успешны и не такие, как он. «В нашем классе было 360 человек (выпускники 2009 года). Это были люди с жизненным опытом (средний возраст составлял 28 лет), и мне со многими удалось тесно пообщаться, что сильно изменило мое сознание. Например, одно дело – рассуждать об абстрактных вещах, таких как, например, спасение африканских детей, а другое – это общаться с человеком, который моложе тебя, вырос в обычной семье и уже создал свой нон-профит в африканской стране», – говорит Камиль Курмакаев.

Также школа сильно снизила порог страха перед тем, чтобы начать свое дело. «Во время обучения к нам приходили с лекциями и семинарами люди, которые своими руками построили большие компании. Постепенно у меня укоренилась мысль, что ничего особенного в том, чтобы сделать большую компанию, нет. Да, это сложно и требует много работы, но не более», – отмечает он. Среди других не менее важных навыков, которые дала бизнес-школа, Камиль Курмакаев выделил умение взаимодействовать с людьми в больших и малых группах, отсутствие боязни показывать эмоции и свою слабость, потому что эти качества не менее важны, чем интеллектуальные и аналитические конструкции.

«Стэнфорд учит тому, что каждый человек имеет свой уникальный профиль сильных и слабых сторон. И с этой объективной реальностью надо уметь жить. То есть не надо пытаться занимать в компании те роли, в которых востребованы только твои слабые стороны, – поясняет Курмакаев. – И привычка постоянно анализировать, в чем твои сильные и слабые стороны и как это соотносится с теми задачами, которые сейчас стоят перед тобой, – мощнейший навык». По его замечанию, именно этот навык очень сильно поможет ему и его другу и партнеру Максиму Фалдину на первых этапах развития совместного проекта «Викимарт» (wikimart.ru).

Карьерные планы

В первый семестр в бизнес-школе даются очень большие нагрузки, и именно в это время студенту надо принять важное решение – чем заниматься после бизнес-школы. «Я перебирал в уме разные варианты, куда можно было устроиться. Однажды даже распечатал классификатор профессий, из которого вычеркивал то, что меня не зажигало: консалтинг, инвестбанки, фонды венчурных инвестиций и private equity. В итоге, так и не найдя идеальной работы, решил просто начать свое дело. Это был ноябрь-декабрь 2007 года», – вспоминает Курмакаев.

В начале января 2008 года он в очередной раз собрался с русско­язычными однокурсниками, чтобы обсудить новости и карьерные планы. На этой встрече он рассказал Максиму Фалдину и Илье Широкову, что хочет строить свою компанию и намерен начинать ближайшим летом. Однокашники сразу выдали порцию «оптимизма», сказав, что у него ничего не получится, из-за того что и лето короткое, и отсутствует подобный опыт, чем только укрепили его в своем решении начать строить собственный бизнес.

После этого разговора Камиль и Максим, который тоже пришел к пониманию своего бизнеса, стали чаще встречаться, обсуждать бизнес-идеи и однажды решили объединить усилия и создать компанию в России вместе. До Стэнфорда у Максима Фалдина уже был опыт создания своего бизнеса, и ехал он в бизнес-школу с идеей стать профессиональным инвестором. Но, пообщавшись с инвесторами, он понял, что на них совершенно не похож и ему лучше продолжать быть предпринимателем.

«Обсуждая разные бизнес-идеи, мы достаточно быстро пришли к списку критериев, общему для нас. Мы хотели заниматься бизнесом, не требующим огромных инвестиций на старте, который никак не встроен в государственный капитализм, высококоррумпированные и подверженные влиянию чиновников отрасли и который может вырасти во что-то большое»,– рассказывает Курмакаев.

Что же касается идей, то они были разные, например, была идея решить проблему аренды недвижимости в Москве с помощью Сети, были мысли создать интернет-решение для помощи в ремонте квартир. «Тогда рынок недвижимости бурно развивался. Были и другие идеи, но все они подразумевали маленький бизнес, а нам было интересно построить большую компанию», – говорит Курмакаев. Так продолжалось четыре-пять месяцев, пока не появилась мысль, что можно построить ebay в России.

«Она окончательно оформилась, когда к нам на учебу приехал Николас Сзекази из Латинской Америки, тоже выпускник Стэнфорда, предприниматель и сооснователь интернет-компании Mercado Libre. Он рассказал, как им удалось в существующих в то время реалиях Латинской Америки построить бизнес, ставший миллиардным к 2008 году, – поясняет Курмакаев. – Так, в 2000 году в Латинской Америке проникновение Интернета было 1,5%, доверие к Сети было низкое, а про логистику и оплату говорить вообще не приходилось. Все очень похоже на Россию. Но Николасу и его партнерам удалось построить бизнес, который оценивался к 2008 году в $2 млрд». Максим и Камиль поняли: хватит искать, надо браться и делать.

Русский ebay

Сделать «русский ebay», точнее, торговый центр онлайн, который позволил бы любому магазину продавать свои товары через Интернет, тогда казалось совершенно нереалистичным и невыполнимым, но Курмакаев и Фалдин все-таки решили попробовать. И первые шаги помог сделать Стэнфорд.

Чтобы стать лидером, мы должны продавать товаров на $1 млрд в год

По словам Камиля Курмакаева, с весны 2008 года вплоть до запуска проекта (конец 2009 года) они двигались в двух направлениях. «Первое – мы проводили много встреч с разными людьми. Вспомогательной целью встреч было уточнить, насколько правильно мы понимаем свой бизнес, и получить обратную связь, а основная цель – найти инвестора», – рассказывает Камиль Курмакаев. Это были встречи с предпринимателями – выпускниками Стэнфорда, топ-менеджерами компаний, венчурными фондами, в организации которых помогла бизнес-школа. «В Калифорнии есть такая практика: если компании пишет письмо студент из Стэнфорда, ему, как правило, отвечают и удается организовать встречу», – поясняет Курмакаев.

Второй фронт работ касался непосредственно строительства бизнеса в Москве в течение трех месяцев. «У нас был выбор – продолжать подготовительную аналитическую работу и встречаться с инвесторами с презентацией «Викимарта» или начать что-то делать. Мы решили за лето начать строить компанию, но для этого нужны были деньги. Решили продать собственные квартиры в Подмосковье, а вырученные деньги сделать стартовым капиталом, который мы и вложили в «Викимарт», – рассказывает Камиль Курмакаев.

В течение трех месяцев они выбирали офис, искали людей, писали техзадание на сайт. В сентябре, оставив в Москве команду из семи человек, которой управляли удаленно по Skype, уехали в Калифорнию – оканчивать второй год MBA и искать инвесторов.

«Я сейчас понимаю, что удаленное управление бизнесом на старте было весьма неэффективно, но, с другой стороны, мы двигались вперед. И это нам помогло, потому что, когда мы встречались с потенциальными инвесторами (конец 2008-го – начало 2009 года), мы рассказывали не о идее, а о реально существующей компании. А это всегда добавляет вес в глазах инвестора, что за словами есть дело», – подчеркнул он.

Первым консультантом в воп­росе инвестиций стал Хосе Марин – выпускник Стэнфорда 1997 года и сооснователь deRemate.com (она была ключевым конкурентом MercadoLibre до 2003 года, когда MercadoLibre вырвалась вперед и купила конкурента). Узнав о «Викимарте» от одноклассника ребят, Хосе приехал в сентябре на кампус и несколько часов обсуждал идею с Максимом Фалдиным в библиотеке. Именно с этой встречи и начался интенсивный поиск инвесторов.

«С Хосе мы довольно плотно общались. Он рассказывал нам, как осуществляются ангельские инвес­тиции, кто инвестирует в международный е-коммерс и т.д. Однако он не сразу решил вкладывать деньги в «Викимарт», а только спустя восемь месяцев после нашего знакомства, в апреле 2009 года. За это время мы познакомились с сотнями людей, неделю за неделей назначая встречи. Но именно благодаря Хосе и всем проведенным встречам в мае 2009 года состоялся первый раунд инвес­тиций в «Викимарт», – подчеркивает Курмакаев.

Он вспоминает: «1 мая 2009 года началось настоящее road-show. Рано утром – конференция по Skype с топ-менеджером из Лондона, в обед – встреча в Coupa Café с венчурным капиталистом из Германии, в 16 часов –поездка на Sand Hill Road к партнеру венчурного фонда, поздно вечером – еще один cеанс в Skype, на этот раз с частным инвестором из Цюриха. Это были уже очень конкретные разговоры: сколько денег мы привлекаем, сколько уже собрали, на какие цели собираемся тратить. За четыре недели всю необходимую сумму мы собрали». Часть средств внесли одноклассники по Стэнфорду: на рассылку с просьбой поддержать проект инвестициями откликнулось 35 человек – 10% курса. В числе инвесторов были текущие и будущие сотрудники Google, Facebook, Amazon, eBay и других интернет-компаний. Всего было собрано $700 тыс. «Викимарт» до финансирования был оценен в $1 млн.

Логика первого раунда инвестирования в компанию на ранней стадии развития очень простая. Это должна быть компания определенного типа с потенциалом роста и дальнейших инвестиций. Именно такая компания оценивается инвесторами примерно в $1 млн. Как правило, первый раунд ангельских инвестиций составляет от $300 тыс. до $1 млн. Далее все просто. Если компания стоит $1 млн, в нее вкладывают еще $500 тыс. В сумме выходит $1,5 млн, поэтому инвесторам, как правило, отдают 30–33% компании, остальное – у основателей. Бывают случаи, когда после вливания у инвесторов доля становится больше указанной трети процентов. Но тут есть один важный момент. «Если команда основателей последовательно показывает, что она развивает бизнес в правильную сторону, то все инвесторы заинтересованы в том, чтобы основатели как можно дольше оставались в бизнесе, – поясняет Камиль Курмакаев. – В быстроразвивающихся отраслях очень сложно заменить основателя наемным менеджером. Надо, чтобы человек болел этой мыслью». Поэтому на более поздних раундах финансирования основатели получают опцион, и, соответственно, размытие пакета основателя частично компенсируется получением опциона.

Если говорить об инвестициях, то у «Викимарта» было еще несколько раундов финансирования. Так, в конце 2009 года к инвесторам Wikimart присоединился крупный международный фонд Tiger Global Management, который вложил в проект сразу около $5 млн, к весне 2011 года инвестиции фонда в проект составили уже $12 млн, а в марте 2012 года общий объем финансирования достиг $42 млн, из которых $30 млн вложил фонд Tiger Global.

Сложности стартапа

В 2009 году Камиль и Максим вернулись в Москву. По словам Курмакаева, ему было непросто привыкнуть к тому, что нет заданного порядка. «Когда ты работаешь по найму, то зоны ответственности распределены, а в стартапе надо самим распределять и своевременно актуализировать все задачи и зоны ответственности, – рассказывает он. – Поэтому первое время мы делились позадачно, а немного позже – функционально: я занимался программистами, магазинами, а Максим – финансами, логистикой, маркетингом. И такое разделение труда у нас просуществовало до начала 2011 года. К тому моменту наша компания подросла (более 100 человек), и стало понятно, что так управлять неэффективно. И в начале 2012 года Максим был назначен генеральным директором и отвечал за операционную и коммерческую деятельность компании, я – председателем правления, и в моей зоне ответственности были разработка стратегии, общение с инвесторами и корпоративная культура компании. Сейчас мы вновь корректируем, потому что бизнес – это живой процесс. Поэтому не надо на всю жизнь закреплять зоны ответственности, так как компания меняется и, соответственно, задачи тоже меняются», – отметил он. Помимо создания общего порядка в компании основатели «Викимарта» учились собеседовать людей. Для них это была новая область, поэтому учиться приходилось на ходу. «У нас хоть и был опыт собеседования людей на прежних местах работы, но мы совершенно ничего не знали про то, как нанимать сотрудников в е-коммерс. Мы тратили огромное количество времени на это, наделали много ошибок, но за 2009–2010 годы нам удалось сформировать понимание, кто, собственно, является нашим человеком», – отметил Камиль Курмакаев.

Первые деньги

В феврале 2009 года создание бета-версии сайта wikimart.ru было завершено. Сайт был полностью готов принимать посетителей и продавцов. Но не все было так гладко. «Когда мы сделали сайт, то на его площадке не было магазинов и, соответственно, покупателей. Обсуждались разные способы, в итоге мы догадались начать с того, что сделаем просто интернет-магазин. И в первые месяцы жизни «Викимарт» был фактически не торговым центром, а магазином. Мы договорились с поставщиками, выставили их товары и сами их доставляли», – рассказывает Камиль Курмакаев.

Первая база магазинов собиралась простым обзвоном. «В этом смысле я не верю, что есть магические рецепты. 99% работы – это простые действия, которые становятся очевидными, если ты думаешь о своем бизнесе, ежедневно прорабатываешь все вопросы. В бизнесе чаще надо быть упертым и работящим. И это важнее, чем любое образование или аналитические способности», – заметил он.

Продажи начались ближе к осени 2009 года, а уже к декабрю 2009-го количество зарегистрировавшихся на Wikimart.ru продавцов достигло 1 тыс. При этом количество заказов в первые месяцы не превышало 10 в неделю, товаров продавалось на сумму $1500 в неделю, а компания теряла деньги на каждом заказе.

Как отмечает Камиль Курмакаев, совершенно неважно то, что в начале это совсем небольшие деньги, важнее то, что из недели в неделю ты этот маховик раскручиваешь и показатели начинают расти. «Но к росту показателей надо быть готовыми. Для этого необходимо соблюдать баланс между тем, как лучше создать систему: быстро и «на коленке», но в случае роста заказов система и компания перестанут справляться, количество недовольных клиентов начнет расти, и в итоге это убьет весь бизнес; или выстраивать систему долго и по уму, но проблема в том, что ты медленно развиваешься и тебя обходят конкуренты. Этот баланс находить непросто, но для технологического бизнеса он очень важен», – подчеркивает Курмакаев.

Онлайн торговый центр

Понимая проблему поиска баланса, основатели «Викимарта» пытаются лавировать и постоянно актуализировать свой бизнес-план. «Мы начинали с идеи, что будем делать ebay, а в итоге пришли к идее торгового центра с собственным ретейлом», – отметил Курмакаев. Решение изменить бизнес-модель пришло также после долгого общения с покупателями в Интернете, офлайновыми магазинами и т.д. Оставалось решить противоречие – конкуренцию, которая складывалась между «Викимартом» как площадкой, на которой магазины продают свой товар, и «Викимартом» как площадкой с собственным ретейлом. «К последнему мы шли долго, и это был вынужденный шаг, поскольку поняли, что мы не можем обеспечить для своих клиентов высокое качество сервиса и себе нормальную маржинальность в целом ряде категорий, работая с магазинами, – поясняет сооснователь «Викимарта». – На сегодняшний день в России еще недостаточно хорошо работающих магазинов».

В октябре 2011 года «Викимарт» объявил о начале работы интернет-магазина под собственной торговой маркой, и уже есть первые результаты работы. Помимо того что собственный ретейл поспособствовал росту оборота компании, это помогло лучше понять собственный маркетплейс. Вместе с тем, запустив собственный ретейл, компания стала прорабатывать вопросы логистики, и в этом отношении руководство ориентируется на опыт Zappos и Amazon. По словам Курмакаева, сегодня «Викимарт» – это компания со сложившейся культурой, хорошим уровнем операций, сформированной командой топ-менеджеров с большим опытом работы в своих областях. Что касается финансовых показателей, то суммарно компания все еще теряет деньги, но руководство четко понимает, как «Викимарт» выйдет в плюс. Только за последние три-четыре месяца был снижен общий размер денежного оттока в 2,5 раза. «У бизнеса растут оборот и выручка, а текущие операции становятся все более эффективными, то есть наш заработок от заказов все больше покрывает затраты на развитие».

Сказать, какую долю рынка сегодня занимает онлайн торговый центр «Викимарт», Камиль Курмакаев затрудняется, но отмечает, что оборот «Викимарта» за 2011 год – $90 млн, а размер рынка оценивают от $8 до 12 млрд. «Если рынок $8 млрд, то доля «Викимарта» уже больше 1%, а если $12 млрд, значит, пока еще меньше».

На сегодняшний день на сайте «Викимарта» представлено более 1,5 млн товаров от 4175 магазинов, которые предлагают товары из десятков стран в более чем 20 основных товарных категориях. Количество заказов составляет порядка 2000 в день, а конвертация – в среднем 1% по разным категориям. Штат сотрудников насчитывает 250 человек.

Что же касается планов, то, по прогнозам, компания вырастет более чем в 2 раза в будущем году. «Мы хотим занимать на рынке интернет-торговли лидирующие позиции. На практике это означает более 10% рынка. Наш рынок растет на 40% каждый год, а доля крупнейшего игрока сегодня – менее 3%. Чтобы стать лидером к 2015–2016 году, мы должны продавать через «Викимарт» товаров на $1 млрд в год. Это значит, что надо вырасти за три-четыре года в 10 раз. Это непростая задача, но мы считаем, что она может быть решена», – заключил он.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
10325 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Загрузка...
5 марта родились
Именинников сегодня нет
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить