Как TSSP адаптируется под изменения в строительной отрасли

Казахстанский поставщик строительного и промышленного оборудования TSSP не раз входил в список самых быстрорастущих компаний Казахстана Forbes Kazakhstan. В конце 2015-го компания выдержала девальвацию национальной валюты и благодаря своевременной конвертации долговых обязательств смогла даже заработать в кризис. О том, как бывшая семейная компания продолжает расширяться в условиях растущей отраслевой конкуренции, Forbes.kz поговорил с руководителем TSSP Булатом Мукушевым

Булат Мукушев
Фото: Архив пресс-службы
Булат Мукушев

F: Г-н Мукушев, какой рост показала компания TSSP в последние два года?

- В 2017 году наша выручка выросла на 60%. В 2018 планировали вырасти на 50%, но некоторые новые направления не оправдали ожиданий и рост оказался более медленным, составив 15%.

И это нормально. К сожалению, не всегда наши прогнозы сбываются. Главное, есть положительный тренд, и мы прибыльны.

F: Это самый низкий показатель роста за время существования TSSP?

- Нет. Было связанное с девальвацией падение в долларовом эквиваленте при росте в тенге. Кроме того, мы же - B2B и сильно зависим от клиентов, а все обслуживаемые нами индустрии очень цикличны. Поэтому рост может периодически замедляться. В целом мы на 50% зависим от строительной отрасли, может, даже больше.

F: А какие направления в этом году не оправдали ожиданий по выручке?

- Мы хотели открыть точку в Тенгизе для продажи электроинструмента. Это направление у нас активно развивается с 2015 года, и сейчас продажи электроинструмента занимают более половины нашей выручки. Мы поставляем оборудование нефтяным подрядчикам и некоторым горнорудным компаниям, поэтому думали, что открыть точку в Тенгизе было бы логично и клиент оценит близость поставщика и оперативность работы. Арендовали землю, построили качественный магазин, наняли людей. Но оказалось, что у конечных покупателей офисы принятия решений находятся в Атырау, Алматы и Астане, и для их процесса закупок и снабжения оперативность поставщика в большинстве случаев не является приоритетом номер один. Сейчас, «задним умом», эта ошибка кажется очевидной, однако тогда её трудно было разглядеть. Казалось, всё было наоборот.

Мы в целом планировали открыть больше магазинов, но этого не произошло. Причин было много, тем не менее главная – нехватка ключевого персонала.

F: Сколько у вас сейчас магазинов?

- У нас пять филиалов: Астана, Алматы, Шымкент, Атырау, Усть-Каменогорск. В Астане две точки продаж. Мы могли бы открыть магазины и в других городах, но там, как правило, активно работаем с дилерами, так что может возникнуть конфликт интересов. Мы стараемся поддерживать со всеми хорошие отношения и не хотели бы ставить под угрозу многолетнее сотрудничество. Самое главное, чтобы открывать сеть магазинов не было «идеей фикс». Одно время многие пытались построить сеть любой ценой, и половина этих игроков сегодня ушла из бизнеса. Даже банки стремились создать как можно больше филиалов с планами продать их иностранцам. История об ожиданиях развивающихся рынков и о том, что каждый мечтает сюда зайти, уже давно пройдена. Это все неправда. Поэтому нужно рассуждать как бизнесмен – должен генерироваться кэш, и проект должен приносить прибыль.

F: Вы говорите, что сильно зависите от происходящего в строительной отрасли. Какие недавние изменения можете отметить и как они сказываются на работе TSSP?

- Постепенно отрасль становится всё более конкурентной. Уже нельзя, как раньше, просто привезти иностранное оборудование и с лёгкостью продать его на нашем рынке. Сейчас предлагать коробочное решение уже недостаточно – клиенты ищут оптимальное комплексное решение своих задач. Например, для строящегося торгового центра нужен источник резервного питания. Мы готовы произвести замеры требуемой мощности у клиента; рассчитать необходимую мощность электростанции с учётом режима работы и требований клиента к надёжности компонентов электростанции; в итоге предложить наиболее выгодный и рациональный вариант, обеспечить шеф-монтаж и ввод решения в эксплуатацию.  

F: Как при этом трансформируется внутренняя организация бизнеса?

- Год назад мы внедрили Business Intelligence – отображение всей деловой информации компании в удобоваримых графиках, трендах и отчётах. Синхронизация данных в системе происходит ежедневно. Продажи в ней можно отследить по отдельным точкам или каждому продавцу. Ведется аналитика по клиентам, отраслям сбыта, товарам, складу, финансовому состоянию компании. Такие отчёты особенно любят банки, которым удобно работать с прозрачными компаниями. Я и мой партнёр по бизнесу своё утро начинаем с Business Intelligence. Обычно после этого звоним друг другу и обсуждаем результаты прошлого дня. У нас также очень качественный call-центр, регулярно проводящий call-трекинг для выявления самых эффективных каналов продаж. 

F: При всём этом наверняка растёт штат…

- Да, компания увеличилась в количестве людей, сегодня у нас работает 160 человек. При этом постоянно требуется новый персонал, так как появляются отдельные департаменты, например отдел закупки и логистики. В одном Китае более 60 заводов, которые производят для нас продукцию. Мы являемся дистрибьютером огромного количества брендов, в том числе эксклюзивным в Казахстане. Раньше, когда TSSP была семейной компанией, за все финансы отвечала бухгалтерия, сейчас имеется полноценный финансовый департамент.

F: Как на изменения реагируют сотрудники, особенно те, кто в компании со времени её основания?

- Когда я только приступил к работе в компании, то разговаривал со своим партнёром (Тлеужан Калиев – основатель TSSP) и предупреждал, что перемены будут для многих болезненными. В этом вся сущность развития бизнеса: иногда тебе нужно ломать и разрушать, строить новый фундамент и на нём возводить что-то новое. Изменения не любит никто. У меня есть много знакомых, которые в 90-х годах начинали возить какие-то товары из Китая, Турции и до сих пор продолжают это делать, не желая приспосабливаться к новым тенденциям. Работники тоже не приветствуют перемены, ведь появляется неопределённость. Люди жалуются и вспоминают спокойные времена. Но больше всего жалуются, как правило, те, кто неконкурентоспособен и не желает меняться. Нашим продавцам, наоборот, интересна тщательная аналитика, потому что часто они сами не видят трендов. Ты можешь быть недоволен контролем, но в итоге увидишь увеличение продаж благодаря тому, что посредством инновационных решений были выявлены ключевые проблемы. Так что основной костяк людей, работавших в компании с самого начала, сохранился. Более того, мы смогли привлечь новые кадры. Например, наш коммерческий директор до TSSP работал в одной из крупнейших компаний по поставке оборудования Atlas Copco.

Но важно отметить, что мы пришли не на пустое место и не в умирающую компанию. Компания уже была лидером и не была убыточной. В компании трудилось много хороших сотрудников. Однако перемены в отрасли и рост числа сотрудников требовал реформ и новых инициатив.

F: Что позволяет привлекать такие кадры?

- Мы конкурентоспособны. Меньше многих зависим от экономических факторов. У нас хорошая репутация, что очень важно. Мы никогда никого не обманывали: ни работников, ни контрагентов, ни банки. Наоборот, часто стараемся перевыполнить данные обещания. Это всё окупится в долгосрочном плане.

Есть много начальников, которые искренне верят, что все должны быть счастливы работать у него «за бесплатно». Мы – не такие. А ещё я надеюсь, что навсегда канули в лету те времена, когда выпускник вуза без опыта требовал себе зарплату от тысячи долларов только за то, что он появляется на работе.

Отношения между работодателем и работником – улица с двусторонним движением. Есть права, но есть и обязанности.

Я считаю своим личным конкурентным преимуществом то, что всегда работал и ладил с умными людьми. Очень часто подчинённые умнее и талантливее тебя. Нужно уметь управлять так, чтобы им было комфортно. Я встречал много компаний, где шеф – самый умный и его идеи не обсуждаются. У нас не так.

F: На какие компании вы равняетесь в том, как строите свой бизнес?

- Есть несколько публичных компаний, за которыми мы следим – читаем годовые и квартальные отчёты, особенно раздел Management Discussion and Analysis. Среди тех, что работают в нашей отрасли, могу выделить американские Fastenal и W.W. Grainger. Смотрим также за японской Makita. Отслеживаем их финансовые показатели. Отрадно заметить, что наши показатели не хуже, а иногда и лучше сравнимых компаний.

Кроме того, в США и в Европе многие магазины промышленного оборудования и товаров для ремонта являются семейными. Мы с партнёром стараемся посещать их, если находимся в США. Порой самые интересные решения находим в маленьких магазинах небольших городков.

2-3 раза в год посещаем выставки строительной техники и горнорудного оборудования в Гуанчжоу, Шанхае, Мюнхене. Там знакомимся с новинками производства, встречаем старых и новых партнёров, укрепляем связи.

F: TSSP уже переросла стадию семейной компании. Вывели бы её на биржу?

- IPO – это вопрос очень далёкого будущего, возможно, это совсем не про нашу компанию. Но выпустить облигации планируем. Это будет выгодно для нас, так как мы не будем ограничены только банковским финансированием. Банки не всегда оперативны и иногда излишне консервативны, когда равняют всех клиентов «под одну гребёнку». Это ограничивает наш рост и нашу мобильность. Для финансового рынка это тоже хорошо, когда появляется новый надёжный эмитент. Пусть у нас будет небольшой выпуск, но TSSP – компания, для которой ответственность не пустое слово, причём не только перед акционерами, но и перед обществом.

F: Какой бы вы хотели видеть компанию через 10 лет?

- Это очень большой срок, трудно планировать. Здесь самое главное – не увлекаться в ожиданиях и не строить «воздушных замков». Среда ведь тоже динамична, будет меняться. Если помните, 10 лет назад не существовало вещей, без которых сегодня не представить нашу жизнь. Например, тогда iPhone только вышел на рынок, а ниши планшетов не существовало. Поэтому в своих прогнозах мы достаточно скромны.

Нам важно, чтобы мы всегда генерировали позитивный кэш и чтобы коэффициент доходности на инвестированный капитал был высоким. Хотим всегда зарабатывать больше, чем в среднем по рынку. И, конечно, чтобы людям нравилось у нас работать. Мы – одна из немногих компаний в Казахстане, которая за 15 лет существования не отменила ни одного корпоративного мероприятия и не праздновала Новый год за счёт сотрудников. Мы могли бы отменить детские праздники, но никогда этого не делали. Мы хотим, чтобы текучка у нас была небольшой, а людям нравилось работать у нас. Верим, что нам удаётся строить нескучную компанию в относительно скучной отрасли.

Здесь нет хайпа, взрывного роста, нет супертехнологичных решений, нас не сотрясают скандалы и пр. Но людям, которые приходят к нам на работу, здесь нравится. Если вы зайдёте на наш сайт, то увидите наш слоган – «Строим новый Казахстан!». И мы делаем это, поставляя качественные решения нашим партнёрам.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
5371 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
21 марта родились
Именинников сегодня нет
Хроники бизнесменов. Владимир Ким

На чём зарабатывает своё состояние №1 списка 50 богатейших бизнесменов Казахстана по версии Forbes Kazakhstan

Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить