После антиковидных ограничений казахстанский бизнес попал в переплет новых проблем

Бизнесмены и топ-менеджеры озабочены тем, как с учетом низкой покупательной способности сохранить существующие бизнес-модели

ФОТО: © Андрей Лунин

В конце сентября в Алматы прошел ежегодный Kazakhstan Growth Forum, организатором которого выступает финансовый холдинг Centras Group. Мероприятие позиционируется в качестве площадки для спикеров с разными точками зрения, где обсуждается ситуация в казахстанской и глобальной экономике, и, пожалуй, является одним из немногих, собирающих весь цвет казахстанского бизнеса.

В отличие от форумов прошлых лет, когда многие темы рассматривались с прицелом «на вырост», на сей раз бизнесмены и топ-менеджеры в основном занимались разбором полетов «ковидного» периода и его последствий.

За полтора года в экономике скопилась масса противоречий между производством и потреблением, инфляцией и монетарной политикой государства, растущими рисками и возможностями для роста. Как выяснилось, отечественный бизнес, пройдя горнило антиковидных ограничений, попал в переплет новых проблем: падение спроса на продукцию, рост затрат и кадровый голод на пути IT-трансформации. Непростая ситуация усугубляется сырьевой направленностью экономики Казахстана. Если убрать сырьевые сектора, окажется, что потребительская экономика очень мала. Крупные компании по-прежнему остаются самыми прибыльными. Так, на топ-50 компаний из 500, отражающих состояние экономики страны, приходится 99,8% прибыли.

Вопрос в том, полагает глава Centras Group Ельдар Абдразаков, как предоставить возможность проявить себя остальным компаниям, чтобы дать толчок развитию новой экономики. В обществе заложен огромный скрытый спрос на нетоварное потребление: на услуги образования, медицины, туризма, ЖКХ и др. По мнению спикера, для его удовлетворения требуется построение соответствующей экосистемы, в частности, для экономики совместного пользования, Gig economy, Smart City. Если для правительства главный вопрос состоит в том, как из ресурсной экономики сделать экспортную, то для частного бизнеса «все-таки основной вопрос – развитие внутреннего потребителя, насыщение прежде всего внутреннего рынка».

Вызовы для бизнеса

Хотя выступавшие на пленарных заседаниях известные предприниматели констатировали интерес к новым перспективам, сегодняшние задачи бизнеса более приземлены. Главная проблема – как с учетом низкой покупательной способности сохранить существующие бизнес-модели.

Как заметил по этому поводу председатель правления торговой сети Magnum Cash & Carry Азамат Османов, все, что раньше относилось к категории «эконом плюс», стало просто «экономом», а прежний «эконом» ушел в «эконом минус». Потому приоритетная задача – удержать маржу за счет накопленных ранее внутренних резервов. С ростом инфляции вызов для компании заключается в том, что будет дальше происходить с покупательной способностью населения. На текущий момент Magnum осуществляет географическую экспансию внутри Казахстана и в Узбекистане, и способность жителей двух стран поддерживать определенный уровень потребления является для торговой сети критичным фактором. Второй вызов – развитие онлайн-сегмента и многоканальности. Magnum является самым большим продуктовым продавцом на маркетплейсе Kaspi, и за последний год у компании серьезно выросло понимание предпочтений онлайн-покупателей, которые значительно отличаются от запросов покупателей в офлайне. Пандемия внесла большие коррективы в стратегию Magnum, который прежде развивался как офлайн-ретейлер и не считал онлайн приоритетом.

В свою очередь управляющий партнер компании EY в Центральной Азии Ерлан Досымбеков отметил, что изменения в организации труда во время пандемии значительно поменяли сам рынок труда. Несмотря на то, что «EY была неплохо подготовлена к работе в онлайн и многим сотрудникам до сих пор нравится работать на удаленке, ощущался сильный негативный настрой». Наступает эмоциональное выгорание вследствие недостатка общения и взаимодействия с коллегами, когда люди не ощущают поддержку коллег и работодателей. Нехватка корпоративных мероприятий в очном формате также приводит к психологической усталости. Другой вызов, по словам Досымбекова, связан с нехваткой квалифицированных кадров и оттоком персонала, которые остро ощущались в период пандемии: «Рынок труда ограничен, но при этом люди уходят из компании, зачастую не имея на руках более интересного предложения, – просто потому, что устали. Им нужно зарядиться, чтобы двигаться дальше».

Отечественный бизнес, пройдя горнило антиковидных ограничений, попал в переплет новых проблем: падение спроса на продукцию, рост затрат и кадровый голод на пути IT-трансформации

Сложность момента усиливает неопределенность. Бизнесмены не берутся прогнозировать, какие бизнес-модели будут применять через 10 лет, на что направят свои усилия. Так, Османов говорит, что в Magnum перестали составлять, как раньше, десятилетние прогнозы развития, есть только видение – «кем мы хотим себя видеть и на что ориентироваться». Все потому, что ретейл и розничный бизнес значительно подвержены трендам. «На более развитых рынках мы видим, что те, кто сфокусировался на клиентском опыте, выигрывают», – указывает спикер. Компании, не ушедшие в тотальную вертикальную интеграцию (участие во всех процессах – от производства до доставки товара конечному покупателю), тоже преуспели. Географическая экспансия Magnum говорит о том, что «компания продолжает оставаться локомотивом организованной торговли, насыщение которой еще далеко». В ближайшие пять лет Magnum сохранит этот фокус. Дальше, по словам Османова, при условии достижения еще большей доли в офлайне в Казахстане и в Узбекистане компания, возможно, начнет развивать внутренние резервы, в том числе собственные бренды. «Мы пока не являемся глубокими специалистами в производстве, но не исключено, что придем к вертикальной интеграции лет через 10, – сказал он. – Идеи для новых продуктов всегда есть – вопрос лишь в тайминге, в наступлении момента, когда их надо рационально запускать и продвигать». Тем не менее Османов спустя десятилетие видит Magnum сильным центральноазиатским игроком – при условии отсутствия «пугающих инвесторов вещей».

Единичный пример

Развитие внутреннего потребителя, рынка и новой экономики слабо реализуемы без появления в Казахстане ярких брендов, способных взять на себя эти задачи. В ходе дискуссии на форуме много говорилось о том, что страна по-прежнему остается без качественного позиционирования, на которое могли бы опираться новые бренды. «Кого в итоге надо поддерживать, как помогать?» – задался вопросом Абдразаков. Растить собственных чемпионов по примеру корейских чеболей или же помогать всем? Вообще, подходящее ли сейчас время для создания новых имен?

Спикеры в целом выразили мнение, что для рождения новых звезд нужны амбиции, в основе которых лежат частная инициатива и способность принимать на себя риски. В качестве примера был назван Kaspi – единственный появившийся за последние 10 лет казахстанский бренд, признанный и в стране, и за рубежом. Компания раньше всех сделала ставку на инвестиции в IT-технологии и ускоренное развитие экосистемы. Сегодня рыночная капитализация Kaspi выше оценки нашумевшего виртуального банка Тинькофф, начинавшего раньше под управлением иностранных управляющих на более продвинутом российском рынке. Теперь амбиции акционеров Kaspi монетизируются справедливой стоимостью компании на глобальном фондовом рынке.

Амбиции – главное условие для появления новых брендов в кризисной экономике. Когда есть амбиции, под них можно подобрать команду, привести технологии. Однако, судя по всему, сложившиеся экономические условия никак не стимулируют усиление брендов местных компаний. Инфляция, частые девальвации, недостаток долгосрочного финансирования вместе являются большим стрессом, который сильно влияет на экономику, и так зависимую от стратегических активов в нефтегазовой отрасли. В условиях госрегулирования, когда еще не устоялись основные экономические принципы, непонятно, в каком направлении в конечном итоге мы будем двигаться, несмотря на то, что принята стратегия развития-2030.

Как заметил Досымбеков, за 30 лет независимости было несколько крупных девальваций и других сложных моментов, и в таких условиях очень сложно развить устойчивый бренд. Для него нужны определенные составляющие: «постоянное соотношение цены и качества товара или услуги; слаженность работы команды; налаживание работы с дистрибьюторами, постоянная активность на рынке и так далее». С учетом этого сегодня очень трудно развить такой бренд, как Kaspi. С недостаточным финансированием, нехваткой квалифицированных кадров бизнес становится менее устойчивым.

Как и с чем?

Председатель совета директоров группы компаний RESMI Кайрат Мажибаев связывает отсутствие новых ярких брендов в Казахстане с доминированием государства в экономике, когда основной вклад в развитие вносят сырьевые и естественные монополисты. К тому же «частный сектор небольшой, и в нем нет того, что мы называем совершенной конкуренцией, где спрос и предложение формируются не одним-двумя игроками, а многими». Бренды – это репутация, отмечает Мажибаев, которая складывается из каждодневной жесткой конкуренции. Потому что бренды – это «прежде всего решения для целевого потребителя, неважно – в бизнесе, искусстве, спорте или политике». Бизнесмен считает, что казахстанские бренды существуют, но являются специфическими, так как отражают текущую ситуацию. В глобальном масштабе Казахстан, например, ассоциируют с двумя брендами – Головкиным и Боратом. Но можно, полагает Мажибаев, говорить и о том, что Kaspi, «Казатомпром», «Эйр Астана» – «если не глобальные, то серьезные региональные бренды». Таким же серьезным с точки зрения странового бренда, по мнению спикера, является бренд города Нур-Султана как площадки для регионального диалога. На его взгляд, вопрос не столько в наличии самих брендов, сколько в том, как сбалансировать участие государственного и частного капитала в структуре экономики для естественного появления знаковых брендов. Мажибаев не стал отвечать на вопрос, какие бренды можно ожидать через 30 лет, поскольку «ответ коррелируется с прогнозом по позиционированию Казахстана». «Некоторые вещи за последние 10 лет нас как управляющих беспокоят, некоторые удивляют и радуют. Все зависит от этого», – пояснил свою позицию бизнесмен.

Председатель совета директоров Raimbek Group Раимбек Баталов заметил, что в стране с плохой репутацией могут спокойно работать компании с сильным брендом: тот же Kaspi восприняли в мире при неоднозначном восприятии Казахстана. Это говорит о том, что «можно работать в этом направлении». Ключевой вопрос для таких брендов – кто их целевая аудитория. «По отношению к миру наша страна маленькая, ее внутренняя экономическая политика больше направлена на государственный сектор», – рассуждает Баталов. Но и на маленьком рынке можно построить большие по стоимости компании. Потому что «мультипликаторы оценки стоимости компаний и брендов за последние несколько лет сильно изменились». Ряд ведущих глобальных компаний долгие годы были весьма убыточным, а некоторые до сих пор таковыми остаются. В целом стоимость бренда может не зависеть от успешности бизнес-модели, большое значение имеют маркетинг и позиционирование. Вряд ли по эффективности «мы сможем опередить китайцев, европейцев или американцев, у нас должна быть своя уникальная ниша», – полагает Баталов. Например, на его взгляд, в будущем можно закрепить за собой бренд органического сельхозпроизводителя. Для построения такой ниши нужны определенные классические компетенции, но, чтобы говорить о доле на мировом или региональном рынках, «возможностей одного только частного бизнеса не хватит, должны быть включены компетенции страны».

Самым оптимистичным из выступавших оказался президент «Астана групп» Нурлан Смагулов. Он признал сложности в работе ТРЦ MEGA во время локдауна, однако сейчас «ситуация выправилась». Что касается другого крупного актива группы – «Астана Моторс», то, по словам бизнесмена, кризис на компанию не повлиял: «У нее есть стратегия развития на 10 лет и уверенность, что она правильно движется». Именно в пандемию «Астана Моторс» запустила новый завод по сборке легковых авто Hundai и развернула в Узбекистане широкую сбытовую сеть. «Интересно, что пандемия разнонаправленно действует на потребительский рынок. Очереди в «Астана Моторс» расписаны на три месяца вперед из-за отложенного спроса. Я думаю, что в кризис компании должны вести себя слаженно, органично, ничего не бояться. Сила бренда как раз заключается в том, чтобы видеть вызовы и находить в этом новые возможности для развития», – заявил Смагулов.

: Если вы обнаружили ошибку или опечатку, выделите фрагмент текста с ошибкой и нажмите CTRL+Enter
6295 просмотров
Поделиться этой публикацией в соцсетях:
Об авторе:
Загрузка...
28 ноября родились
Тимур Бимагамбетов
экс-директор по операционным добывающим активам АО НК «КазМунайГаз»
Самые Интересные

Орфографическая ошибка в тексте:

Отмена Отправить