Управление инвестициями

Руководители многих отечественных компаний в своей работе инвестиционную составляющую не выделяют вовсе. Хотя опыт подтверждает – в деятельности практических всех компаний прослеживается не только основная деятельность, но также инвестиционная. Поэтому необходимым условием становится управление инвестициями. Обычно в компаниях специализированные подразделения (продаж, маркетинга и пр.) и соответствующие структуры формируются лишь для операционной деятельности. Например, компания занимается производством продукции, передает Генеральный директор.

Специалистам организации известны тонкости технологического процесса, они располагают знаниями и опытом управления производством. Но в определенный момент руководство планирует внедрение системы бюджетирования (инвестиционная деятельность) с целью роста эффективности управления. Что в подобной ситуации предпримет генеральный директор? Вероятно, просто данное решение будет передано на исполнение финансово-экономической службы. Этому подразделению отводится роль руководства текущим производством, но специалисты не располагают компетенцией по управлению другим видом деятельности. Следовательно, вполне возможна ситуация, когда внедрению системы бюджетирования не будет уделяться должное внимание – заниматься этой задачей будут лишь в свободное время, что приводит к затягиванию сроков либо вовсе остановке проекта.

Нужно также учитывать, что эффективность основной деятельности будет зависеть и от управления инвестициями (расширение ассортиментной линейки, выход на новый рынок). Хотя неэффективные инвестиции приводят для предприятия к более дорогим последствиям, чем операционные просчеты.

В частности, при покупке неэффективной технологии не удастся добиться совершенствования операционной деятельности. При инвестициях в неправильное направление при освоении рынка, столкнется с потерями и отсутствием результатов, вне зависимости от эффективности своих действий. При наличии ошибок в проекте создания продукта, тоже будет минимальной вероятность успешного производства, несмотря на экономичность его выпуска.

Взаимосвязь операционной деятельности и управления инвестициями

Операционная (основная) – деятельность компании, за результат которой платят клиенты. Соответственно, она может финансироваться из получаемого компанией дохода. В качестве основного показателя операционной деятельности можно выделить прибыль. Она позволяет судить об успешности продаж компанией продукции (по размеру дохода) и эффективности производства товаров (себестоимости).

Для совершенствования либо поддержания операционных процессов их нужно развивать, порой требуется и организация нового направления – эту задачу включает управление инвестициями. Фактически, инвестиционная деятельность направлена на развитие компании, финансируясь за счет прибыли и привлеченных средств (инвестиций).

Структура инвестиционного процесса

Обычно управляется операционная и инвестиционная деятельность по-разному. Как правило, участников основной деятельности объединяют в операционные департаменты – включая подразделения продвижения, сервиса, производства, сбыта, снабжения. Реализация инвестиционной деятельности ведется как совокупность инвестиционных проектов. Остановим внимание на развитии инвестиционного проекта в финансовом плане. 

1. Создание продукта. Принимая решение по запуску инвестпроекта, требуется трата определенных средств для создания нового продукта, его производства, строительства нового предприятия, организации торгового представительства и пр.
2. Самоокупаемость. Продукт с момента своего появления приносит компании определенный доход – но для окупаемости его оказывается недостаточно. Для покрытия издержек потребуется привлечение дополнительных инвестиций. Такие меры будут продолжаться до достижения точки самоокупаемости – когда доходы от продажи товаров данного завода составляют не меньше расходов для его эксплуатации. Затем наступает период, когда продукт начинает приносить прибыль.
3. Возврат инвестиций. Самоокупаемым продукт станет в тот период, когда полученная за него суммарная прибыль достигнет уровня расходов для реализации проекта и продвижения этой продукции до периода самоокупаемости.
4. Эффективность инвестиций. Обычно инвесторы рассчитывают не только на возврат собственных инвестиций, но также на определенное вознаграждение за свои вложения.

Участники инвестиционного проекта

1. Инициатор – структурный департамент организации, который отвечает за исследования компании, с выявлением существующих проблем в деятельности, обеспечивает сбор и составление бизнес-идей, на основе которых будет также предлагать инвестиционные предложения. Как правило, эти функции входят в список задач департамента развития компании. Обычно департамент развития выступает представителем собственника внутри самой компании, обеспечивая защиту его интересов.
2. Инвестор – структурное подразделение либо лицо, отвечающее за рассмотрение инвестиционных предложений. Инвестор принимает решение по началу инвестпроектов, с определением заказчика, созданием вместе с ним бизнес-плана будущего проекта, обеспечивая финансирование, контроль выполнения, подготовкой отчета по эффективности инвестиций. Также данными задачами может заниматься и департамент развития компании. Принимается решение по запуску проекта в большинстве случаев инвестиционным комитетом – организационная структура, стоящая над гендиректором организации.
3. Заказчик — структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта и его использование. Заказчик совместно с инвестором разрабатывает бизнес-план, выбирает исполнителя, контролирует его работу, принимает готовый продукт, определяет потребителя и продает ему продукт, возвращает инвестору вложенные средства и вознаграждение за их использование. Обычно этим занимаются департаменты развития соответствующих направлений операционной деятельности предприятия.
4. Исполнитель — специализированное структурное подразделение внутри организации либо сторонняя компания, которой предстоит отвечать за создание планируемого продукта. Список задач включает составление технического задания совместно с заказчиком, организацию производственного процесса и разработку самого продукта, работая также с поставщиками и субподрядчиками. Проект должен быть завершен сдачей продукта заказчику. Роль исполнителя часто возлагается на операционное подразделение компании.
5. Потребитель – операционное подразделение организации, в работе которого будет использоваться новый продукт с целью оптимизации своей деятельности. Из полученной подразделением выгоды затем через заказчика возмещает полученные инвестиции и выделяет вознаграждение за их пользование.

Управление инвестициями проекта по созданию «КИС»

Инвестиционный проект «Создание корпоративной информационной системы в компании».

Инициатор: финансовый директор. Он выступает с мнением о необходимости разработки корпоративной информационной системы, чтобы совершенствовать прозрачность работы компании.

Инвестор: акционеры организации. Соглашаются на проект, утвердив его бюджет и цели.

Заказчик: IT-отдел под руководством директора. Должен создать стратегию реализации данного проекта, его бюджет и план. Также занимается реализацией проекта.

Исполнитель: Привлеченные для проекта внешние консалтинговые компании. Занимались внедрением разных информационных систем в рамках единой стратегии. Для крупных проектов возможно привлечение сразу нескольких подобных компаний.

Потребитель: Руководители нижнего и среднего звена, которые получают соответствующую выгоду благодаря разработке КИС (в частности, для полноты, достоверности и оперативности получения данных).

Окупаемость проектов управления инвестициями. Специалисты ITeam по результатам экспертных оценок свыше 50 консалтинговых проектов, также по данным информации в публикациях о деятельности западных компаний, отмечают – за счет улучшения основной деятельности компании удается добиться роста эффективности до 30%, а за благодаря совершенствованию инвестиционной деятельности – до 70%.

Как создать систему управления инвестициями

В организации инвестиционной деятельности на предприятии обычно практически все роли отводятся одному структурному подразделению, порой даже одному человеку. Такой подход и становится основной причиной неудач, слабой эффективности в проведении инвестиционной деятельности. Для формирования действительно эффективной системы управления инвестициями необходимо придерживаться определенной последовательности в своих действиях.

Этап 1. Оцените масштаб проекта. Следует определить масштаб деятельности, чтобы понимать – стоит ли специально заниматься этим направлением. Важное значение в этом отношении отводится 3 параметрам инвестпроекта – времени, которое понадобится для реализации, трудоемкости и бюджету. Зависят данные характеристики от масштаба предприятия, текущей стадии его развития.

Этап 2. Распределите задачи и обязанности. Генеральный Директор должен определить роли заказчика, инвестора и исполнителя. Нужно договориться, что роли данных сторон не будут совмещаться. Если исполнителем выступает структурное подразделение, ведущее и операционную деятельность, следует организовать 2 разные системы мотивации – отдельно поощряя за успехи в инвестиционной и операционной деятельности.

В рамках проектной организации труда различают менеджера проекта, на которого возлагается ответственность за реализацию, и координатора проекта, распределяющего ресурсы. Координатором следует стать генеральному директору – он же будет искать менеджера проекта и распределять ему ресурсы.

Этап 3. Опишите процедуры управления проектом. Для начала специального управления необходимо регламентировать минимум 3 формальные процедуры.

Процедура контроля состояния проекта и его прерывания. Нужно установить регламент отчетности заказчика по состоянию проекта. Также следует определить признаки, на основании которых будет приниматься решение по закрытию проекта.

Процедура завершения проекта. В процедуре должно быть указано, каким образом будет признано завершение проекта. Благодаря реализации указанных процедур Генеральный Директор компании сможет:

1. Понимать, кем и как будет приниматься решение по инвестиционным проектам.
2. Соизмерять объем проектов и возможности их финансировать.
3. Составлять перечень инвестиционных проектов.
4. Отсеивать «мертвые» инвестпроекты.
5. Обеспечивать контроль хода реализации проектов.
6. Улучшать управление инвестициями, с повышением их эффективности.

Завершающий этап. Считаться внедренной система корпоративного управления проектами будет в период, когда станет частью корпоративной культуры. Для этого в среднем требуются порядка трех лет. Но это вовсе не говорит о необходимости ожидать пользы от новой системы столь длительный период. Ведь уже ясность в отношении процедур определения проекта, его начала и завершения, позволяет достичь серьезного эффекта. 

В будущем можно автоматизировать управление инвестициями. Но необходимо учитывать – расходы на ПО являются вторичными. Сначала требуется организационная структура, с обучением персонала, поиском ключевых фигур, описанием процессов и выработкой стандартов. И только затем начинается очередь автоматизации.

Рассмотрим особенности используемого в нашей компании программного обеспечения стратегического уровня. Они основаны на общем принципом работы – разработка финансовой модели, прогнозирование финансовых результатов, проведение анализа и подготовка соответствующей документации и отчетов для банков, акционеров, инвесторов.

1. Excel. Считается самой универсальной программой.
2. Достоинства. Гибкий функционал и настройки, инвестиционный аналитик может реализовать свои наработки и методики.
3. Ограничения. Для полноценной работы пользователю необходимо уверенное знание аналитических методик и особенностей работы с Excel. При этом потребуется дополнительная подготовка итоговых документов и отчетов по результатам проведенного анализа. Усложняется быстрое создание и сравнение возможных альтернатив.
4. Специализированные программы. В этой категории ПО следует отметить программы ProjectExpert, «ИНЭК-Аналитик», среди новейших проектов также –  PrimeExpert. Функционал данных программ обеспечивает для пользователей выбор готовых инструментов и методик инвестиционного проектирования.

Достоинства. Такое программное обеспечение может предложить множество важных методик проектного анализа, финансовых показателей, также удобные формы по представлению прогнозов и подготовке отчетов. Данные программы особенно выгодно зарекомендовали себя в работе крупных компаний, поскольку возможен единый подход к оценке инвестиционных проектов и предоставлению данных. Функционал самых развитых программных систем поддерживает возможность интеграции в финансовые модели также дополнительных данных, включая сведения по рынку, контрагентам, с описанием сложных зависимостей, использованием своих аналитических методик, ведением анализа создания стоимости и пр.

Ограничения. Работать придется со встроенными методиками и алгоритмами выбранной программы. Косвенный показатель надежности и качества методологии – число пользователей программы.