Как избежать стратегического дрейфа в бизнесе
Главный методолог Академии бизнеса EY Камиля Сыздыкова рассказала об ошибках бизнесменов при долгосрочном планировании и причинах нерабочих стратегий
Турбулентность, непредсказуемость и волатильность современной бизнес-среды ставят под удар привычный процесс стратегического планирования. Компании нередко задаются вопросом, как достичь долгосрочных целей в постоянно меняющейся конъюнктуре рынка и какой смысл в долгосрочном планировании в столь непредсказуемой среде?
Появление и стремительное развитие прорывных технологий (disruptive technologies), вопросы безопасности данных, постоянно растущая инфляция, ожидания инвесторов относительно устойчивого развития предприятий, появление новых глобальных конкурентов и товаров-заменителей – это далеко не исчерпывающий список темпов и масштабов волатильности современного рынка. Именно поэтому процесс формулирования стратегии и в целом стратегическое планирование нередко подвергаются критике. Тем не менее сейчас компаниям как никогда важно задуматься не только о том, как остаться на плаву, но и как достичь долгосрочных целей, например, увеличения доли рынка.
Причина большинства нерабочих стратегий кроется в том, что они линейны. Стратегии не поспевают за стремительно меняющимся миром - в то время как появляются новые риски и открываются новые возможности, стратегии не пересматриваются и не меняются с необходимой частотой. Ни одна компания не оперирует в вакууме, она постоянно подвержена рискам и изменениям как внутренним, так и внешним. И, чем более волатильна бизнес-среда, тем чаще необходимо проводить стратегический анализ. Руководителям важно четко понимать свою бизнес-среду, чтобы убедиться в том, что стратегия достаточно динамична, а компания способна гибко реагировать на изменения, не упуская вновь открывающиеся возможности. Когда недооценивается важность периодического проведения стратегического анализа, а топ-менеджеры слишком заняты повседневными вопросами, стратегии перестают быть динамичными и становятся линейными, а достижение краткосрочных целей нередко ставит под удар долгосрочные цели, таким образом, возникает «работа ради работы».
Что такое стратегический дрейф?
Стратегический дрейф возникает, когда компании не смогли распознать и отреагировать на изменения в бизнес-среде. Стратегический дрейф подобен ситуации, когда плот несет течением по реке. В контексте бизнеса это ситуация, когда стратегия уже настолько далека от реалий бизнес-среды, что компания фактически плывет по течению, не управляя своим движением и не понимая, куда ее в итоге принесет. Игнорирование и отрицание изменений бизнес-среды постепенно сказываются на конкурентоспособности компании и неминуемо приводит к неспособности достичь долгосрочных целей. Важно также понимать, что помимо рисков постоянные изменения в бизнес-среде безусловно открывают возможности, требующие от компаний незамедлительных действий. Нередко несвоевременное решение равносильно неверному. Это как раз та ситуация, которой могут воспользоваться конкуренты или новые игроки на рынке, и компания фактически теряет конкурентное преимущество. Поэтому так важно понимать корневые причины этого явления и способы решения данной проблемы.
Каковы причины возникновения стратегического дрейфа?
Наиболее распространёнными причинами возникновения стратегического дрейфа являются:
- Негибкость и самоуспокоенность топ-менеджмента. Возникает в случае продолжительного успеха компании в прошлом, устоявшейся прибыльной бизнес-модели. В такой ситуации менеджмент склонен придерживаться предвзятых представлений о том, как функционирует рынок и что действительно ценит клиент. Подобная негибкость нередко ставит под удар столь необходимые изменения.
- Групповое мышление - топ-менеджмент разделяет схожие взгляды на стратегические вопросы. Неспособность сотрудников компании выразить мнение, отличное от мнения топ-менеджмента.
- Непонимание своего потребителя и попытки «навязать» товар или услугу. Предпочтения потребителей меняются не только относительно характеристик товара или услуги, но и в пользу товаров-заменителей. Неспособность распознать это своевременно и попытки навязать выбор потребителю могут привести к потере конкурентного преимущества.
Как распознать стратегический дрейф?
Очень часто ранними индикаторами стратегического дрейфа ошибочно считают ухудшающиеся финансовые показатели, такие как, например, нормы прибыли, падение доходов или необоснованный рост расходов, тогда как эти показатели скорее уже поздние симптомы того, что что-то идет не так.
Для того чтобы выявить именно ранние индикаторы стратегического дрейфа и эффективно подойти к решению сложившейся ситуации, необходим профессиональный скептицизм топ-менеджмента и способность посмотреть на проблему с разных точек зрения, умение признать допущенные ошибки. То есть фактически ранними индикаторами стратегического дрейфа могут служить корневые причины его возникновения, а именно:
- игнорирование отраслевых трендов и тенденций;
- игнорирование меняющихся предпочтений потребителей в попытке навязать им существующий товар или услугу;
- попытки сохранения статуса-кво;
- наличие только единомышленников среди топ-менеджмента и совета директоров.
В подобных компаниях топ-менеджмент вместо признания допущенных стратегических ошибок и работы над ними обычно начинает более интенсивно делать именно то, что привело к подобной ситуации. Например, продавать тот же товар или услугу, но запустить более агрессивную дорогостоящую маркетинговую кампанию или прибегнуть к жесткому сокращению расходов. На деле же подобные решения скорее являются полумерами, не решающими проблему, а усугубляющими ее и вскоре требующими полной трансформации бизнеса.
Как подойти к стратегическому анализу и планированию и сделать стратегию и весь процесс стратегического планирования более динамичным?
Существует целый ряд методов стратегического анализа и планирования помимо столь популярных инструментов, как PESTEL или SWOT. Динамичная бизнес-среда требует не менее динамичных стратегий. Вот почему модель JSW (Johnson, Scholes, Whittington) хоть и основывается на привычных параметрах, а именно на стратегическом анализе, выборе стратегии и ее реализации, тем не менее делает акцент на двух важнейших моментах: нелинейность и взаимозависимость этих трех факторов, а также тот факт, что стратегическое планирование может начаться в любой момент.
Например, уже на стадии внедрения стратегии компании могут столкнуться с новым фактором, ранее не выявленном при стратегическом анализе и требующем пересмотра стратегии (формулирования новой стратегии). Эта ситуация особенно типична для турбулентной бизнес-среды.
Важно понимать, что традиционно стратегии разрабатывались линейно, в четко обозначенном порядке и последовательности. Формировалась миссия, видение и ценности, на основании которых строилась стратегия. В свою очередь, стратегия декомпозировалась на определенные бизнес-цели, которые делегировались ответственным подразделениям. То есть фактически разработанная стратегия каскадировалась до подразделений, а традиционный подход к бюджетированию выступал в роли планирования, координации и контроля, наряду с разработкой системы KPI. В результате пошаговое достижение целей более низкого уровня должно было привести к достижению целей более высокого уровня. Возможно, именно в связи с подобным линейным подходом к стратегическому планированию стратегии становились нерабочими и приводили к стратегическому дрейфу. Среда менялась гораздо быстрее, чем стратегия и, как следствие, существующая бизнес-модель.
Как не допустить стратегического дрейфа?
Если ваша стратегия линейна, вы боитесь потерять статус-кво и во что бы то ни стало стараетесь придерживаться первоначального плана, скорее всего, вы уже на пути разрушения собственного бизнеса. Чтобы не допустить подобной ситуации, менеджерам необходимо четко понимать происходящие изменения бизнес-среды и уметь воспользоваться открывающимися возможностями, пока это не сделали конкуренты. Не менее важно понимание своего портфеля товаров и услуг и их жизненного цикла. Необходимо собрать команду, которая способна смотреть на одни и те же задачи под разным углом и предлагать альтернативные способы решения проблем. Следует отметить, что одна и та же стратегическая цель может быть достигнута совершенно разными способами и что нередко возникают ситуации, когда отклонение от первоначального плана как раз необходимо для достижения долгосрочной цели.
Камиля Сыздыкова, FCCA, главный методолог Академии бизнеса EY
